浅析民营企业战略管理问题论文摘要

大纲什么时候要么，我可以！

企业：阿里巴巴、新希望、方太思路：1、民营企业在国民经济重要的重要位置2、民营企业的一般特点3、民营企业战略人力资源管理的现状及问题4、企业发展的不同阶段如何有效地解决这些问题5、民营企业的发展趋势，民营企业HR工作任重而道远，困难与希望并存

、行业析：二、企业现状：三、战略目标：四、发展规划：

浅析民营企业战略管理问题论文

虚拟企业的现代化管理模式和组织结构　　摘要:虚拟企业以网络为依托，拥有全新的企业文化和管理模式，采用扁平化、网络化的组织结构，避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式，从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。　　一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展，人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测，消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击，单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题，制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度，它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟，组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求，以市场价值的实现作为目标，因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制，整个虚拟企业组织以网络为依托，充分发挥了协同工作和优势互补的作用，同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式，避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上，虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向，世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制，实现了自身的壮大与发展。　　二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新，面对新环境的挑战，管理理论也涌现了多种创新理论，如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering，简称BPR)理论，并于1993年出版了《再造企业》，迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术，达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化，通过适当授权，把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理，简化了信息传递过程，大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的，它认为为了实现创新，企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系，目的是为了通过相互交流和学习，达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的，最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出，强调企业员工不分层次组成小组，通过团队式学习，充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习，有利于产生新思维并学会系统思考。　　以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论，核心是实现创新。为了实现这一目标，企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向，企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调，从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。　　传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础，建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化，有利于工作熟练、效率提高。但是，由于作业过程被分割，也出现了以下问题:产生工作壁垒，协调管理费用增加;信息流动不畅，组织响应速度慢，整体工作效率不高;各部门独立意识强化，缺少整体目标观念，很难做到全局优化;工作流程整体出错率高，产品质量受影响。　　在虚拟企业中，计算机和网络使人的大脑能力延伸，管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系，中间的管理机构失去存在的必要性，使企业组织扁平化，同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组，工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系，大家通过交流和讨论互相学习，形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责，密切合作的团队精神得到充分培养，提高了员工的协调意识和全局观念。另外，用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系，甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者，进一步扩大了企业的开放范围。　　三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现，实质上是组织结构的建立，取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。虚拟企业的组织单元是虚拟工作组，它的特征包括:以人为中心;实现了组织、员工和技术的有效集成;具有某种核心优势，能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的，根据不同市场需求，采用最适当的方式，在最短的时间内实现有效耦合。耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核心优势，更重要的是生成新的、更强的整体功能，即乘数效应。　　虚拟企业以网络为依托，组织结构特征是模块化、兼容式。工作形式是供应者、生产者、销售商的同环节并行协作，产品开发的主要形式和组织形式为并行工程(CE)与多功能项目组。虚拟企业的组织形式可以看成一个动态的系统，由一组在逻辑或物理位置上相关的组织单元组成。过程相关的组织单元构成了一个较大的、能够完成一个完整职能的团体(虚拟工作组)。　　虚拟企业从根本上来说是一个基于网络的分布式系统，但是现在还无法确定一个通用、恰当的组织结构。目前有两种组织设计理论较为适用，即集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构。组织中的资源流动以信息流为主。　　集中式分布组织结构的组织结构图见上图。其中黑板控制器是各个虚拟小组交换信息的全程信息库，多个小组分别通过设置在某个虚拟小组内部的黑板控制器进行通信和协同，相互之间信息不流通。优点是容易实现和管理，易于保证系统资源的一致性;缺点是系统信息传递到有一定延时，系统鲁棒性较差。　　网状对等实体分布式组织结构的组织结构是根据网络拓扑结构的不同，各虚拟小组之间可以是一对一、一对多、多对多的关系，优点是延时较小，系统鲁棒性好;缺点是实现和管理比较困难，比较难以保证系统资源的一致性，特别是不同层次的信息共享较困难。　　针对以上问题，可以采用混合型组织结构，即在低层次、局部区域内采用网状对等实体分布式组织结构，以提供低延时、高可靠性的协同工作环境;在高层次的全局组织内采用集中式分布组织结构，保证广域内组织信息的高度一致性。其中，信息协调器的作用与黑板控制器作用相似。这样，既有利于信息的快速传递，又保证了组织单元的并行化运作。　　四、结束语　　知识经济和网络经济时代旧有的管理模式面临着越来越多的困难和挑战，虚拟企业的思想和管理战略的提出，无疑为这些问题提供了一种较好的解决方法。虚拟企业的管理突破了传统视野，具体的组织形式弱化，最终达到资源全球优化配置的结果，实现了资源的有效和快速集成。　　参考文献:　　余津津，朱东辰虚拟企业的产生、现状与发展———技术创新、制度创新和经济增长互促效应的解释经济问题探索，2000(12):66～68　　张振峰知识经济时代与扁平化开发式管理模式决策借鉴，2000(2):13～赵伟，韩文秀，罗永泰面向虚拟企业的组织框架设计管理工程学报，2000(1)

1、战略不够清晰，有大而全的现象2、战略不够坚定，有见风使舵的现象3、战略没有分解到部门成为工作任务，只成了一句口号。4、没有战略调研部门，缺乏对外界的适应和内部工作是否符合战略要求的评估

成长期中小企业的扩张战略　　当新创企业顺利渡过创业阶段并生存下来后，在外部市场竞争的压力和自身成长需要的双重作用下，通过扩张增强企业的竞争力，是企业持续健康成长必然的发展方向。但在我国中小企业的成长实践中，相当部分进入成长期的企业在短暂的高速扩张后很快陷入困境，成为“流星式”的企业，具有成长潜力的中小企业为数极少，平均寿命只有9年。因而，中小企业扩张是值得关注的一个重要问题。　　回顾我国中小企业的发展历程，一些失败的案例具有典型性和代表性。20世纪80年代后半期到90年代初期，是我国多数中小企业的创业时期，在具体的战略选择上，主要是采用以主导产品或业务为基础的一体化扩张，较少进行多元化扩张。战略实施的结果是多数进入成长期的企业实现了持续健康的发展，并涌现了一批“明星企业”。20世纪90年代中后期，是我国中小企业多元化扩张快速发展时期。许多民营企业、尤其是前一阶段取得较大成功的“明星”企业，急于抓住市场机会快速发展，纷纷跳出原有主业，一哄而上盲目进入并不熟悉的新行业，进行跨行业的混合多元化扩张，但结果是成功者甚少，许多企业因此陷入困境，甚至倒闭。这方面的典型如由保健品行业起家的广东太阳神集团，它在1994年销售额达到13亿元时开始混合多元化经营，连续上了23个新项目，前后开办了20多个企业，广泛进入房地产、饮食业、化妆品、广告、电脑销售、汽车贸易、加油站、文化体育等行业，到1997年亏损59亿元。　　总结我国中小企业过去的扩张实践，这些企业失败的主要原因有以下几方面：　　（1）企业扩张战略的目标定位存在偏差，片面追求高速成长和规模扩张；　　（2）在扩张战略的选择上，盲目紧跟市场热点贸然实施混合多元化扩张；　　（3）扩张战略实施准备不充分，企业制度和治理结构不能适应扩张战略的要求，管理水平滞后于企业扩张的发展。　　中小企业要避免在扩张中重蹈覆辙，首先必须在思想上正确认识企业的成长和扩张，纠正“将企业成长等同于规模扩大”的错误认识。企业的成长应当是“做长”、“做大”和“做强”三个过程的统一。其中，“做长”是企业成长首要的和根本的目标，即实现基业长青、延长企业的寿命，“做大”是企业成长过程中外在的量的变化，而“做强”则是企业内在的质的变化。因此，在企业成长过程中，“做强”应当是“做大”的基础，脱离“做强”片面追求“做大”，即使取得一时的成功，最终也难免遭受挫折和失败，只有“做大”、“做强”两者的紧密结合，才能顺利实现企业持续成长，达到基业长青的“做长”的目标。对于企业成长而言，规模大小并不是问题的实质。企业成长的实质，是不断提升企业的竞争能力，积累企业成长的动能，并推动企业持续、稳定地实现“从小到大”的发展。因此，企业在扩张过程中必须循序渐进，不能为了“做大”而做大，而应当将提升企业的竞争力作为根本目标。　　在中小企业具体的扩张实践中，应当注意以下几点：　　1、突破“机会导向”的成长范式，向“战略导向”转变　　我国中小企业成长的当务之急是成长思维的转型和成长战略的建立。中小企业在创业初期易受机会驱使，先赚钱再发展。如今竞争格局已发生了变化，主流产业相继进入成熟期，市场空白微乎其微，产业进入壁垒越来越高，市场竞争更加白热化。这种情况下，原有成长方式的延续必将殃及企业的未来。因为“机会导向”决定了企业仅在低层次上维持，管理只能是盲从、救火、浮躁、混乱。因此，中小企业成长一定要突破“机会导向”的成长范式，向“战略导向”转变。这在很大程度上要求企业家树立战略思维，能够根据外部环境和内部资源准确进行企业未来的发展战略定位。　　2、根据自身基础和条件控制企业扩张的规模和速度　　企业扩张实践中，扩张规模和速度的具体确定取决于企业自身的成长基础和条件，包括企业的管理能力、企业拥有的组织资源的种类和数量等。在企业的管理能力方面，主要是企业识别新市场机会和开发后续产品的管理能力。当创业者正确地识别和及时地抓住了新的市场机会，并采用了正确的产品和市场战略，企业就可能进入一个高速扩张阶段。不具备这方面的能力，盲目跟从市场热点进行扩张，只能招致企业资源的空耗和扩张的失败。企业拥有的组织资源的种类和数量，则直接影响企业扩张战略能否有效地付诸实施，这些资源包括与其扩张规模和速度相适应的企业制度和治理结构，完善高效的管理组织，足够的资金、设备、合格的员工、技术能力和无形资产等。如果企业的扩张与自身资源不协调，必然导致企业的畸形发展。　　3、加强学习，不断提升中小企业家的素质　　企业家作为企业成长的领袖人物，其素质和水平与企业的兴衰成败紧密相关，管理者的素质及其工作能力，决定着一个企业的成败衰亡。中小企业业务范围相对集中，企业家对经营管理决策的影响程度更大。因此，企业家素质的提升成为中小企业成长的关键。企业家素质的提升主要靠自身不断加强自我学习和自我培训，善于自我扬弃，开放思维。尤其在面对企业成功和自己成就的时候，要有个好的心态，不浮躁，抵制住外界的诱惑。　　4、加强企业基础管理工作　　一个优秀的企业，必定有优秀的管理作为支撑。当前我国中小企业管理水平普遍不高，企业管理大多依靠企业家的个人经验，缺乏科学的理论和方法。这种情况如果持续下去，必将成为制约我国中小企业未来发展的瓶颈。因此，中小企业必须在管理理念、管理方法上进行变革和创新，不断吸收先进的管理经验，在科学理论的指导下，实现管理现代化、管理制度化、管理信息化。　　5、强化文化建设，发挥企业文化的积极作用　　管理是以文化为基础的。企业文化通过凝聚作用、激励作用、协调作用、约束作用和塑造形象的作用推进中小企业成长。一是要确定先进的企业价值观和正确的经营理念。现代企业的成长要求企业的经营理念中强化对社会的责任感和使命感，从惟利是图中解脱出来，诚实守信，注重信誉，竭诚为顾客服务；二是立足创新，营造个性。要营造一个激励创新、能容忍创新失误的良好氛围；三是以人为本，员工与企业共同成长。将员工的个人追求融入企业的长远发展之中，与人力资源管理的战略相结合，充分调动员工的积极性，构建中小企业成长的人力资本基础。

浅析民营企业战略管理问题论文题目

关键词：民营企业人力资源管理问题及对策 1 引言自改革开放以来，我国民营企业取得了长足的发展，但是，随着我国市场经济的日趋完善和全球化经济一体化脚步的迈进，我国民营企业的发展遇到了一些瓶颈性的问题，而其中最为关键的是人才问题，这一问题严重阻碍了企业的发展。因而，如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题。 2 我国民营企业人力资源管理存在的问题首先，企业对人力资源管理不够重视，甚至没有人力资源管理。延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人;重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点，招聘就显得特别轻松。结果是你进我出，人才不稳，恶性循环。其次，机构设置不到位。没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室兼任。民营企业多数老板认为人力资源部只增加成本，不能为企业创造价值，利润最大化的目标迫使他们极力压缩部门编制。办公室主任进行的人力资源管理的精力主要放在行政事务上，工作范围只限于人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案保管之类较琐碎的人事管理工作。第三，只管使用人才，不管人才的培养。老板不想更不愿在员工培训上下功夫，认为对员工培训投入大量资金不算，弄不好还会培养出“白眼狼”，翅膀硬了就会走人。所以企业便实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。第四，中国人固有的“血浓于水”的传统情结制约下，民营企业的“任人唯亲”异常普遍。企业各级管理层多半都是老板的亲属，企业管理中出现的矛盾往往演化为大家族内部的“家务事”。管理者在管理的过程中必须考虑“关系”的亲疏来进行问题的处理。 3 优化民营企业人力资源管理的对策 1 明确企业人力资源管理战略规划 (1)人力资源管理实现部门化，打造专业化的管理团队民营企业需要引进和培养专业人力资源管理者，设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，实现人力资源管理科学化、规范化，专业化运作。同时企业在加强人力资源部门化、专业化运作的同时，也要着重打造一支专业化的管理团队;要在人力资源管理部门的总体协调部署下，提高其他各部门的管理能力，培养一支懂技术又懂管理的复合性人才团队。 (2)评估企业人力资源状况，做好人力资源规划民营企业在初期通常依靠强大的核心团队完成资本的原始积累。当企业初具规模后，就必须要对企业的发展战略有一个清晰的认识，明确企业发展的阶段性目标和步骤。企业现有的核心团队已开始发生实质性的一些变化，通常难以跟上企业发展的步伐。企业要对现有的人力资源状况进行客观的调查和评估，结合企业总体经营战略做出相应的人力资源战略规划，以实现人力资源推动、整合和利用企业的各项资源发挥出最大的效益，实现企业的战略目标。 (3)加强核心员工的管理使用，稳定专业人员队伍核心员工最熟悉企业实际状况的，他们的经验和技术最能适应当前企业的发展，企业应加强对他们的开发使用，使他们能够在做好本职工作的同时能够相应转变角色，形成企业的内部“培训师”、“教练员”，保证企业正常经营管理的可持续性发展。 (4)优化企业人才结构，建设企业人才梯队企业人才配备的关键在于人力资源的合理搭配。人才在知识结构、年龄结构、性别结构等方面上的优势互补，与企业的生产经营相适应，发挥出其整体协同效应，提高人力资源的整体配置效率。企业在优化人才结构的同时要注意建设企业的人才梯队，这样来明确企业人才的成长阶梯，树立员工成长目标，提高其工作积极性的同时也更能为企业的可持续发展提供源源不断的人才资源。 2 做好工作分析，明确员工的责权利 (1)做好工作分析，并保持工作说明书的动态调整工作分析是人力资源管理的基础性工作，只有做好工作分析才有可能开展人力资源管理相关的各大板块的工作，诸如招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等。世界上不变的唯有变化，工作也在动态的变化中运行，因此工作说明书的动态调整显得尤为重要。静止不动的工作说明书对人力资源管理的危害性在民营企业管理中屡见不鲜，它往往成为非正规管理的始作俑者。 (2)建立健全规章制度，实施规范化管理随着企业的不断发展扩大，民营企业必须合理的进行组织架构设计，科学的分工作业，建立健全各项规章制度，实施规范化管理。这就要求企业要突破血缘、地缘关系的约束，建立责、权、利明确的现代契约关系，明确劳资各方的各项权利义务。要确保组织中的任何人都要严格遵守各项规章制度，使企业彻底地摆脱“人治”，实现“法治”，这样才能保障和促进员工的工作积极性，使他们能在一个平等和谐的企业环境中更好的为达成企业各方目标而努力工作。 (3)完善多渠道的激励机制，提高员工工作积极性员工不但单单有经济方面、物质方面的追求也还有社会心理方面的需求。这就要求企业要不断创造条件，完善多渠道的激励机制，根据不同的员工类型，满足他们在物质利益和社会心理的多方面需求，创造良好的工作、生活和成长环境，提高员工工作积极性，使他们能够积极主动的充分发挥各自的才能，谋求个人价值的最大化实现，成为推动企业不断发展壮大的强劲动力。 3 塑造企业文化，增强企业凝聚力 (1)转变用人观念，重新认识人力资源管理根本所在企业人力资源管理之根本，就在于充分开发运用“人”的价值。企业要将传统的偏重于对人的“管”上转移到对人的“开发使用”上来。民营企业企业管理者要彻底抛弃“任人唯亲”的用人模式，代之以“任人唯贤”。另一方面，民营企业管理者要重新定义对人性的假设，要相信企业员工都是愿意承担责任和积极进取的人，是愿意并且能够自我领导和控制的人。 (2)加强企业沟通管理，促成和谐的工作氛围企业经营管理者要搭建出上行沟通、下行沟通，平行沟通等多方向的立体沟通渠道，形成一个开放的信息流通环境。管理者要注意经常与员工进行沟通，了解其思想动态，也要注意认真听取员工对公司和部门管理的建议，提高普通员工在企业发展过程中的参与意识。同时要注意信息的反馈，保证沟通的实际效果和结果。通过全方位、多形式的沟通渠道将存在的问题暴露出来，也将解决问题的方式探讨出来，在沟通中消除劳资双方的误会和隔阂，拉进企业与员工的距离。 (3)培养企业和员工共同的核心价值观，实现企业和员工的“双赢” 员工只有在心理上和行动上与企业同甘共苦、荣辱与共，不遗余力的为企业做贡献，才能保证其自身现在和将来的稳定的经济收入、获得的各项福利及社会保障，以达成企业和个人的“双赢”局面 4 结语总之，民营企业必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展着眼，建立健全科学规范的现代企业人力资源管理体系，形成人才引进、人才培养、人才使用的良性机制，才能保证民营企业的发展壮大，使企业之树的常青。

企业战略容易写，可以给你指导一下

黑同学。你要对得起自己，对得起教你的老师，对得起养你的父母，所以你还是在自己写吧。~哈哈。

1、我国企业人力资本开发研究2、我国企业人力资本管理研究3、我国公司治理结构研究4、我国企业人力资本流动问题研究5、经营者薪酬结构问题研究6、县域经济问题研究7、我国中小企业集群化问题研究8、中小企业融资的国际比较9、我国商业银行发展中间业务问题研究10、西方国有企业改革的经验及其对我国的启示1、我国企业经营的外部环境研究2、我国民营企业社会保障问题研究3、我国国有企业资产流失问题研究4、我国商业银行风险管理问题研究5、我国商业银行个人金融业务发展研究6、论家族式管理向现代化企业管理转变的途径7、我国经营者年薪制问题研究8、劳动力过剩条件下的非正规就业问题研究9、企业并构中的政府行为分析10、技术创新与企业竞争力关系探析1、中小企业战略管理问题研究 2、战略管理理论的发展趋势研究 3、西方管理思想的发展历程 4、管理者的角色定位与认知 5、组织文化的建设 6、知识经济时代的企业组织结构与设计 7、组织文化与人力资源管理 8、企业组织结构的柔性化研究 9、组织中的有效沟通 10、沟通的艺术 11、企业管理沟通中的误区及对策 12、人力资源管理当前面临的问题 13、人力资源的招聘与选拔研究 14、如何留人——企业薪酬与福利设计 15、领导者的有效集权与授权 16、论我国企业的管理创新 17、管理机制的变革及创新 18、如何实现有效地激励 19、员工激励及企业激励机制的建立 20、领导理论综述 21、由动机理论谈员工激励 22、企业高效团队的开发与管理 23、组织绩效的有效监督及衡量 24、企业的价值链管理研究 25、企业价值链管理与核心竞争力建设 26、基于价值链管理的企业竞争力研究 27、企业内部控制的现状及对策

民营企业战略管理论文

民营企业“做大做强”的十大障碍及对策（二）作者：佚名来源：不详发布时间：2008-1-7 19:37:50 发布人：admin 四、“张果老”效应中产生的障碍及对策话说吕洞宾前去华山，路上遇见了张果老，吕洞宾问：“张大仙，你去哪？”张果老说“吕大仙，我到蓬莱去。”吕洞宾惊讶地问“那你怎么朝西走呀？”张古老回答说“我面不是朝向蓬莱岛吗？”吕洞宾笑笑便上华山去了。大家都知道，张古老向来倒骑驴，他是不可能到蓬莱岛的。用此故事比喻一些企业经营活动，就是有些企业经营目标很明确，但是，实现目标的各种措施和手段错了，也很难实现目标。大多数民营企业经营者，缺乏系统的管理理论训练，在经营中，依靠经验和感觉来操持一个企业。企业创业过程中，摸索着成长，组织结构比较松散，不成体系，各职能部门设置带有很大的随意性，职能划分模糊，内部协调机制不健全。再加上，不少私营企业，只有老板说了才算数，部门之间的协调很困难。有些企业老板不懂基本的管理常识，不懂得分权或不愿分权，也不会使用下来管理方法，企业内部越级指挥和越级汇报普遍存在，有职位不放权，有权利不负责，负责者没有全的现象相当普遍。人力资源管理无方法，充其量只是做点员工的档案管理工作；财务管理仅仅起到会计的作用，甚至根本就没有财务管理，左腰包收钱，右腰包付钱的现象还有不少。生产管理稍微好一点，但质量控制、现场管理、生产过程管理普遍比较粗放。营销管理体系不健全，招一批销售人员，又不敢放开使用，或者放开使用又管不住的现象，还相当严重，特别是有少数民营企业，销售管理不到位，销售员的评价体系不健全，销售提成不到位，造成了企业销售总是上不去，严重影响了民营企业“做大做强”的目标。另外，管理沟通不到位，老板高高在上，员工仅仅将自己当作一个打工仔，工作积极性调动不起来，也影响了企业的发展。针对企业的这些想象，本人认为，民营企业首先要正确制定企业的发展战略，在此基础上，理清战略实现思路，建立战略保障机制和战略实施细则，并构建现代企业管理平台。要舍得在企业的管理上投资，管理是企业的永恒主题，管理瓶颈是制约民营企业“做大做强”又一重要关键点。凡是不重视这一主题或不知道如何重视管理这一主题，其企业想做大是很困难的。切实围绕企业经营战略，构筑企业的管理支持体系，方能使民营企业有较快发展。否则，老是作坊式经营，店铺是管理，永远也长不大。五、“经验”效应中产生的障碍及对策什么“经理”，我认为可以用这样一个公式来解释，即经理＝经验＋理论。仅仅有经验的人，不可能成为一名优秀的经理，而仅仅有理论的人，也不可能成为一名优秀的经理。只有那些既有经验又有理论的人，才可能成为优秀的经理。德鲁克说“十年前的成功经验，往往是十年后成功的障碍。”这句话太富有哲理性了。我们经常听到一些民营企业经营者说“过去我这样就做成功了，我就不相信现在这样做就不行。”殊不知，时间变了，环境变了，仍然用过去的老经验、老方法，失败是难免的。我们不能够拿过去的标准衡量现在或未来，必须针对新的问题，拿出新的解决办法或用新的发展思路。从管理的角度看，经验管理是十分落后的管理。管理科学发展到如今，世界各国企业纷纷将管理科学运用于本企业的经营中，优化自身的管理，取得了令人瞩目的成绩。如果我们有些民营企业经营者还在抵触科学管理理论，未免太愚昧了。早在20世纪80年代早期，国家经贸委就在全国推广18种先进的管理模式，到目前为止，凡是对此比较重视的企业，推广运用得比较好的企业，发展的就比较好，相反，则必然管理混乱或不尽人意，发展也很有限。上世纪90年代中后期，全国学邯钢，不少人认为邯钢有很大的创新，其实不然，邯钢的“模拟市场核算，实行成本倒推”，只不过是将目标成本管理法这一理论成果，不折不扣地在企业里贯彻执行了而已。我们学邯钢，不是学什么创新，其中的管理道理，就连街头卖牛肉拉面都知道，一碗牛肉拉面卖三块钱，又想得到三毛钱的利润，必须将成本控制在两块七。这道理谁都知道。学邯钢，是要学他将目标成本管理法不折不扣地在企业贯彻到底的精神。仅此一例，我们便知道科学管理的重要作用。一个企业的治理，要法治不要人治，而民营企业人治相当普遍。民营企业迫切需要建立科学的管理制度，做好企业的“立法”工作，然后进行制度的教育工作，即企业的“普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻管理制度，即企业的“执法”工作；最后还要有监督制度，即企业的“司法”工作。四个环节，缺一不可。另外，具体来说，在制度管理上要实现六化：即（A）管理要制度化；（B）制度要精细化；（C）细则要文本化；（D）文本要表格化（E）表格要定量化；（F）定量要明示化。企业全体员工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成绩有量化考核，人都知道自己的工作成绩，知道自己与同事的差距。不仅给全体员工以明确的工作要求和标准，而且使员工有公正、公平感，另外还能够相互激励，互相促进。共同推动企业发展。六、“节约”效应中产生的障碍和对策

一、企业发展战略的内涵　　企业根据自身所面临的外部环境和自身的优势，基于自身利益和可持续发展目标，在有效协调自己与社会的相互关系的基础上，从全方位的综合因素出发，对自己的生产经营和资本经营所进行的自主选择和自我设计，即为企业的发展战略。德鲁克曾简单的说，企业发展战略的问题就是回答“企业是什么?企业的未来应该是什么样”的问题。　　二、企业发展战略的作用　　(一)企业发展战略是企业行动的指南　　企业的任何行动都得服务于它的战略，不能在战略产生之后还跟着热点走。前一段时间部分民营企业不切合实际，“纳米”热了跟着“纳米”走、“网络”热了跟着“网络”走、“生物工程”热了跟着“生物工程”走，炒到最后，只有概念而没有产品。　　(二)企业发展战略是约束企业的短期行为与长期行为的主要规范　　目前因部分民营企业没有制订长期发展规划，所以对职业经理人就没有这项考核的指标，经理人只顾企业的眼前利益，拼设备、耗资源，从不考虑企业长期的发展问题，这样就造成企业的短期行为。　　(三)发展战略是企业经营活动的自觉行为所依据的基础　　企业在经济活动中无论采取什么样的自主行为，其行为的依据都是这个发展战略，因此企业的发展战略的制定要有科学性而不要有随机性，一旦企业的发展战略制订后，它就会作为企业未来很重要的判断企业经营行为和选择经营方向的一种基本依据。部分民营企业的法人治理结构不健全，决策权往往集中在老板一个人的手中，因此极易造成决策失误。　　总的来说，要制订企业发展战略，就必须把它作为企业行为的基础，判断企业行为是否合理的依据就是它。从管理制度的观点来讲，企业发展战略就不只是目标，发展战略实际上就是规定了一个企业在未来一个时期内，确定企业应该怎么走。　　三、企业发展战略内容的研究与制定　　近两年的经济情况表明，中国已进入“过剩经济”时代，资源不像以前那样容易获取，市场趋于饱和状态，这就要求中国的民营企业在面临权力构造、市场培养、能力形成、世贸冲击四重压力下寻找和制定适合企业自身特点的发展战略，从而保持持续的竞争优势。因此民营企业制定发展战略应从产业发展战略、市场发展战略、技术创新发展战略。人力资源发展战略、资本融通发展战略、资本运营发展战略等六个方面来综合考虑。　　(一) 产业发展战略　　产业发展战略如何选择，首先要明确企业在未来的产业定位上是搞一个产业、还是搞多个产业，即选择专业经营、还是多元化经营战略;其次还要考虑企业发展战略的地域选择范围问题。　　发展战略经营领域的选择。海尔集团总裁张瑞敏认为，“中国企业的问题木在于需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有搞多元化的能力”。也就是说企业是否走多元化经营战略的道路，应取决于当时企业的成长期和成长环境。如果企业处于成熟期，同时该企业目前发展的产业拥有扩张的力度和发展的空间，那么这个企业就完全可由专业经营走向多元化经营发展战略。　　发展战略地域范围的选择。(l)同行业领先企业。在行业前景看好的条件下，应坚持走专业化经营发展战略，并不断扩大经营规模，在经营地域上不断扩展，从局部到全国，从全国到跨国;在行业前景不看好的情况下，应选择多元化经营发展战略，选择相关性较高的目标进人，并逐渐实现在目标行业内居领先地位。(2)全国范围内的领先企业。这类企业首选战略应该是跨国经营，将其在中国积累的能量扩展到可释放的国家或地区。(3)经营状况一般的企业。这类企业应该坚守自己现有的行业领域和地区范围，选择同行业中的领先企业作为标杆，主动地运用标杆瞄准策略，使自己在现有的行业领域或地域范围内获得较好的市场地位。(4)面临困境的企业。这类企业的战略绝大多数是分离、重组、出售或破产清算，也就是说需要重新调整产业定位。　　(二)市场发展战略　　所谓市场发展战略，实际就是企业开拓和争夺市场的全部措施和手段的总和，其措施和手段主要表现在以下四个方面。　　抢占统治权。抢占统治权的目标是争夺市场“领导权’战者是取得市场及产业垄断权。杜邦公司经过15年艰辛的科学研究之后，终于发明了一种真正的人造纤维一尼龙，该公司立即投入了所有的资源来抢占统治权，它开始建造一家又一家的化学工厂，并在传媒上大作广告，因此杜邦公司创造了一个前所未有的产业——塑胶业。中石化集团、中石油集团，近期在全国的各大、中。小城市加速建立加油站，其目的就是抢占市场统治权，抵御我国加入WTO后，国外同行业抢占我国市场的风险。　　模仿与柔道。模仿与柔道的思路是在原创者留下疏漏的地方入手进行攻击，从而占领市场。巧妙的“模仿”也是一种创新，因为它比原来的创新者更好地理解了创新的真正含义。个人计算机原是苹果公司的设想，但IBM公司利用这一设想着手设计了一种成为个人计算机行业的标准机器，以求垄断或至少是控制整个领域，结果就产生了PC机。“柔道”的战略是用巧力以柔克刚。早在1947年，美国的贝尔实验室就意识到晶体管即将取代真空管，当美国的各大制造商们还没有做好转化晶体管的产品时，日本索尼公司以5万美元的低价从贝尔实验室的手中购得了晶体管的制造和销售权，最终占领了美国的收音机市场，索尼公司利用同样的战略进军电视机、摄像机的市场。　　构筑要塞。“构筑要塞”的目的则在于“固守阵地”，使自己免遭外来者的挑战和入侵，其主要战术为“关卡战术”、“技术战术”、“市场战术”。将“汉堡’做进标准的生产线，让全世界的人吃到味道完全一样的“汉堡”和“乃昔”，这就是麦当劳的标准，谁想用麦当劳这个标准，谁就需要付给麦当劳钱，也就是说麦当劳设置了这个关卡。另外，利用技术专利和特殊的销售手段，也可为企业构筑要塞。传播百年口味和美国百年文化，这就是风魔全球的可口可乐饮料，可口可乐公司自1886年就设置了由14种原料组成的可口可乐配方的关卡。　　创造新客户。创造新客户是～种商业新策略，主要目的在于推出“创新”。其主要手段：(1)创造实用性。如网络为人们提供了一种新的服务方式和消费方式;(2)利用价格的优势。中国联通用户的增加，主要是价格优势的体现;(3)动态调整。“顾客就是上帝”，我们必须站在消费者的立场来调整我们的销售和服务思路;(4)满足客户的价值观。实施品牌战略、质量战略，让客户觉得值。　　(三)技术创新战略　　技术创新是指企业将新的知识与技术用于企业的生产经营之中，以创造和实现新的经济价值。企业利润的活动，即科技成果商业化和产业化的过程。技术创新发展战略是指企业对所要实施的技术创新活动的总体谋划，它具有全面性、方向性和长远性的特征，其内容包括：　　产品创新战略。产品创新是企业最重要、最基本的技术创新。其步骤为：一是市场调研。通过市场调研可以了解到用户到底需要什么功能?用户的需求是显在的、还是潜在的?用户的需求是上升、还是下降?需求的分布如何?等等;二是产品创意开发。企业从各个创意源中搜索，选择符合用户需求的产品创意进行综合评估;三是新产品实体开发。其内容为新产品实体设计、试制及产品的延伸;四是新产品商品化开发。其目的是将所开发的新产品变为市场上可以销售的商品，实现马克思所称的“惊险一跳”。　　工艺创新战略。工艺创新的目的是保障产品功能、质量、结构、投入产出比及规模的要求;经济合理性的要求;产品可靠性的要求。　　高新技术创新战略。高新技术创新是将高技术成果商业化，采用高新技术开发和生产市场所需的产品。高新技术创新成功的关键因素：一是企业要有富有创新精神的领航带路人;二是企业要掌握“核心技术”和“根部技术”;三是企业要拥有掌握“核心技术”和“根部技术”的人才;四是企业内部要建立有效的激励机制;五是项目选择是关键中的关键;六是企业尽可能地得到风险投资资金的支持;七是较快地进入市场;八是加强技术服务。　　(四)人力资源发展战略　　正确的实施人力资源发展战略，是驾御好一个组织的最基本的手段。目前民营企业的领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，远远超过花在其他工作上的时间，因为没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而难以消弥，这也是民营企业所面临共性的问题。因此，要下大力气解决好以下五个方面的问题。　　工作能力与企业文化相结合。这就一方面要求提高员工的工作能力，另一方面还要求不断提高企业文化，所以企业在培训员工上必须要考虑到这两个方面的问题。伸为宪法》也好、《远大宣言》也罢，都是将企业的文化纳入到企业的管理之中，其目的就是确保员工融入独立的企业文化体系之中。　　引进与培养相结合。我们的民营企业往往用很高的条件去引进外边的人来，其后果会造成引进与培养中出现不利于调动员工积极性的负作用，实际企业的内部就有这样的人才，其实一些国际著名的公司是极其注重培养内部人才的。　　流动与引进相结合。企业人员相对的流动则会促进新的企业文化的形成，可以给企业带来新的活力和生机，但流动过速会对企业造成不利的影响。　　工作性管理和非工作性管理相结合。要将员工融入于企业之中，就要对员工非工作性的活动有所了解，甚至进行管理。目前部分民营企业在放长假期间宁可拿钱组织员工搞一些集体活动，这对一些关键性的人员尤为重要。　　人力资本管理与普通员工管理相结合。将企业的“人员”转变成“人才”，也就是说将企业的每位员工的能量尽量释放出来，这就要求人力资本管理与普通员工管理相结合，二者不可忽视。　　(五)资本融通战略　　资本既包括债务资金，也包括资本资金，而资本融通既是债务资金的融通，也是资本资金的融通。所以资本的融通战略要处理好以下三种关系：　　债务资金与资本资金的关系。债务资金与资本资金形成了企业的资产。如果这两个关系处理不当，对企业就会有消极的影响。因为债务资金过高时，往往债务会拖死这个企业，如韩国大宇汽车的资产负债率超过300%以上，企业出现危机时，债权人立刻出面干扰，要求撤回资金，造成企业因资金的短缺而被迫停产;另一方面，还会造成企业为银行打工的局面。当然，资本资金太高，往往体现在社会资金的利用似乎没有达到应有的效用，对社会的资源利用率不高。　　不同种类的债务资金的相互关系。企业债务有银行债务、财政债务、公众债务、社团债务、法人债务等。其中银行债务和财政债务的风险要小一些，但是公众的债务风险要高一些。同时，从使用的成本看，银行债务的成本要比公众债务的成本小。另外，从对内债和外债的风险分析看，因为外债受汇率的影响，而且外债到期必须还，因此外债的风险比内债要大一些。但不同债务之间的关系要处理好，最好是不同债务之间形成一定的合适比列。　　不同种类资金的相互关系。一般来说，资本金的构成由法人、机构和自然人共同出资是比较合理的，但同时还必须考虑到资本金的集中度和分散度的比例关系。目前，国内的国有控股上市公司一股独大的局面普遍存在，国有股减持势在必行;另一方面，民营企业老板的股权过于集中的局面也必须相对的改变，这样可使民营企业的产权结构更加趋于合理。实际上把处理好资本金的关系，作为搞好企业内部的产权结构及健全法人治理结构的切入点，这样就可以形成良好的企业制度。　　(六)资本运营战略　　企业要加速发展，就应当由生产经营的领域扩展到资本运营的领域。对于民营企业的老板，就应当由“企业家”转变成“资本家”。东方集团快速发展的成功经验，就是走了一条从最初的房地产业、企业上市、资产重组、最后涉足金融领域的道路。一般来讲，资本运营战略的选择实际上涉及到以下几个问题：　　资本运营的目标。资本运营的目标：一是为企业体制和企业生产结构服务的目标。企业的发展战略中都会涉及到自己的体制改革和结构调整的问题，因而要利用资本运营为自己的改革和结构调整服务;二是为生产经营服务的目标。部分企业为了扩张自己的生产经营，搞资本运营是一条快速的捷径;三是为企业的利润增长直接服务。买卖企业也好，甚至进入资本市场炒股也好，就是为了直接使利润增长。　　资本运营的方式。资本运营的方式有两种：一是资产重组;二是资本交易。如果为了实现改制、结构调整和为自己的生产经营服务为目标，那么往往就选择资产重组的方式;如果要是为了直接获取利润，那么就选择资本交易的方式。塑造资本运营的平台。如果没有资本运营的平台，就很难搞好资本运营这项工作，所以搞好资本运营就要塑造适合企业自身特点的资本运营平台。建立资本运营的平台有三个方面的措施：一是进入并控股金融机构;二是拥有相应数量的上市公司;三是进入并控股相应的基金。这样就给资本运营做好了进口和出口的准备。　　总之，以上六个方面浅谈了民营企业发展战略的研究与制定，同时在制定民营企业发展战略的过程中，还要考虑民营企业所面临的发展前景，一是加入WTO的规则肯定对民营企业经济会有良好的影响;二是国企改革也直接关系到民营企业的发展;三是西部开发给民营企业带来新的机会;四是北京申奥的成功给民营企业带来新的商机。因此，民营企业要认认真真地研究和切合实际地制定本企业的发展战略，从而确保民营企业能够健康良性的发展。

企业市场营销战略管理浅析论文题目

我是一名营销与策划专业的学生，现在需要写一篇毕业论文，但是，又没有经验。不知道怎么去选题，因为范围实在是太大咯。想请明白的人士帮下忙。谢咯

设计(论文)题目　　试论专业采购代理对中间商模式的影响　　　基于商品交易的信息不对称的决策方法分析　　　基于酒店业的服务利润链管理分析　　　基于第三方物流企业的市场营销策略分析研究　　基于组织再造的营销渠道建设分析　　　基于商品品牌的消费者消费行为分析　　试论营销团队的文化研究　　　基于胜任特征的医药销售代表等级评定方法研究　　基于品牌管理的企业CI分析　　浅谈现代农业的休闲营销　　规模效应的利弊分析　　基于有效激励的员工薪酬制度分析　　重庆“亚太商谷”市场营销策略研究　　德庄厨娘的营销管理　　房地产行业价格战的原因探析与对策研究　　重庆乳制品市场品牌营销策略分析　　重庆昌海商务投资公司电话营销管理的研究　　快速消费品终端管理的探讨　　　重庆市房地产企业实施品牌战略的探讨　　凤凰卫视集团的战略转型研究　　重宾•保利国际广场营销策略研究　　网吧广告与传媒策略　　丰田汽车市场营销策略　　销售人员激励措施的探讨　　娃哈哈营养快线的发展前景和营销战略　　乡村基市场营销管理　　汽车市场营销策略　　市场调查与预测的作用　　论外包服务在高校中的发展前景　　　企业差异化战略与竞争优势研究　　浅析天友乳业营销计划　　力帆汽车在俄罗斯和乌克兰市场的竞争力分析　　客户忠诚度及形成机制研究　　　顾客忠诚度培养之策略　　　电信部门的服务质量管理研究　　　诚信营销背景下的企业发展　　　企业品牌延伸策略分析　　　关系营销本土化及其再思考　　　商品包装对消费者的心理效应　　IT产品营销渠道研究　　城市消费品市场研究　　　快速消费品销售及前景展望　　重庆摩托车行业的营销策略研究　　山东省凤凰纺织集团销售人员培养的研究　　房地产网络营销战略研究　　电子商务在营销渠道设计中的应用　　网络小额支付的必要性与可行性分析　　重庆大川门业集团自建网站的赢利模式探讨　　网络游戏营销策略　　中小商业网站新赢利模式的探讨　　浅谈电子商务的发展对快递业务带来的影响　　电子商务企业的兴起对经济的影响　　浅析商业银行客户关系管理　　电子商务在重庆推广所遇问题及解决措施研究　　传统企业网络营销的实现和步骤研究　　浅析房地产泡沫研究与防治　　浅析零售商品牌建设　　重庆市房地产市场促销策略分析　　小企业市场营销探讨　　浅析营销活动中的定价技巧　　重庆旅游市场发展状况分析　　汽车消费者行为分析与营销创新　　浅析绿色营销的可持续性发展　　浅析人才服务行业的销售队伍管理　　知识经济对企业营销的影响　　企业如何塑造顾客信任　　论渠道控制与决策问题　　农副产品的销售渠道问题与对策研究　　迪欧咖啡的品牌重塑　　中小型企业如何实施销售管理　　营销渠道的重新整合　　东芝投影仪重庆渠道策略问题　　论企业的营销渠道管理　　浅析电视媒体的品牌策略--以湖南卫视为例　　企业如何获取分销渠道的竞争优势　　农产品品牌策略研究　　论重庆酒店行业的内部营销　　成都邛崃乡村旅游营销策略探析　　重庆渝北区中学生小灵通市场研究　　黄河口生态旅游区营销策略探讨　　重庆旅游企业客户关系管理策略研究　　重庆南川黎香湖旅游策划探讨　　医改提速下DK手术动力装置的营销策略研究　　品牌女装AMASS在重庆的销售策略研究　　利用SWOT方法分析中国银行借记卡发展的战略选择　　用五力模型分析长安汽车定价策略　　重庆打印耗材市场环境浅析　　论迪殴咖啡产品的心理定价策略　　重庆工薪阶层购房心理分析　　市场定位在任天堂wii游戏机营销中的作用及影响　　论企业内部营销实施策略　　关系营销在商品房销售中的应用　　轮中小型民营企业文化建设存在的问题及对策　　　重庆景通集团企业文化建设的特色及启示　　论中石化销售川渝重庆分公司企业文化建设　　地域文化与火锅餐饮企业营销组合策略的制定　　企业文化对企业经营效益的影响　　企业文化与员工关系管理　　双星运动鞋运动鞋重庆市场推广方案　　重庆中小户型楼盘营销模式研究　　重庆物流经营企业营销模式创新研究　　石油行业专用设备市场推广方案研究　　重庆房地产行业未来发展趋势分析与预测　　重庆中小餐饮企业品牌建设规划　　重庆经济欠发达地区企业绿色食品市场营销现状及对策构建分析　　我国股份制商业银行竞争力实证分析　　基于品牌建设的企业核心竞争力提升研究——以重庆博洁卫浴洁具厂为例　　重庆日报报业集团运作模式创新研究　　重庆有友食品有限公司的品牌策略研究　　基于产权理论的高校管理效率优化研究　　宗申产业集团营销渠道运行模式分析　　潼南大佛寺的旅游营销策略研究　　重庆酒店业服务营销战略分析　　服务营销对传统制造业的影响分析　　服务企业内部营销问题探讨　　中国电信营销策略研究　　房地产业服务质量与顾客满意度的关系研究　　重庆市房地产发展态势分析　　论商业银行顾客忠诚度的提高　　关于提高通信服务行业客户忠诚度的研究分析　　绿色供应链管理及实施策略　　中小企业品牌建设现状分析　　我国餐饮业品牌策略分析　　房地产品牌建设策略探讨　　论中石化川渝销售分公司加油站的营销与管理　　绿色营销：提高企业自身素质的新战略　　　浅析中国医患关系存在的问题及对策　　汽车营销中的客户关系管理　　　民营企业员工管理的困境及对策　　　浅析中国中小民营企业竞争力的提高　　　0时代中国网游产业的互联网整合营销　　房地产行业品牌营销　　重庆私家车市场消费者行为分析　　重庆汽车销售4S店的现状与前景研究　　家用轿车的事件营销分析　　家用轿车代理商市场竞争策略　　有友食品客户关系系统建设　　售后服务在汽车营销中的地位和作用　　汽车启动电机重庆市场调查分析　　汽车品牌与城市营销关系分析　　重庆火锅行业品牌建设问题研究　　论精准营销　　企业体验营销策略探析　　论21世纪的城市营销　　B-B的电话营销模式在服务型企业中的应用　　平安人寿保险重庆分公司营销战略研究　　论国家法定节假日调整对旅游市场营销的影响　　零售业态的选择与趋势研究　　大学生通讯产品市场营销策略研究　　　重庆旅游房地产市场营销研究　　中国电影行业营销研究　　酒吧连锁管理策略研究　　　小灵通营销策划实证研究——以新疆纵横大地进出口有限责任公司为例　　重庆旅游文化营销研究　　重庆旅游市场消费者研究　　企业营销中人员推销策略研究　　酒店业服务营销研究　　　企业服务营销体系构建研究　　重庆火锅行业发展研究　　GS购物营销模式研究　　中小企业发展瓶颈研究　　客户开发与关系维护方法研究　　企业售后服务现状研究　　企业客户服务体系构建研究　　　从肯德基经营模式看中国快餐业前景　　对“王大汉”桃片糕主城市场拓展方案的探讨　　　宝洁公司的产品线优化策略　　淘宝网的市场营销策略分析　　　从西凤酒营销案例看企业新型营销模式　　　论网络广告在现代企业中的战略地位　　　论创业营销　　重庆银昌房地产企业销售策略探讨　　重庆大学城高校学生购买行为分析　　婴幼儿用品营销策略　　企业如何提高员工的满意度　　现代青年女性的消费心理与营销战略　　天年保健品营销策略　　淑女屋服饰忠诚客户群体行为分析　　浅谈美的电磁炉的市场竞争策略　　重庆网安传奇市场营销策划分析　　浅谈平遥古城国内旅游市场的深度开发　　中式快餐发展模式的探讨　　雅致玻璃厂营销渠道建设和管理　　论中小企业的营销策略　　论网络经济条件下分销渠道的变革　　市场营销效果评价指标体系研究　　五金产品渠道模式研究　　中小企业市场开发与创新　　浅谈服务消费及购买行为　　倾销与反倾销　　重庆房地产的现状及未来的发展　　浅谈“威客”的商业价值　　“可口可乐”的奥运经济