医学研究论文利益冲突声明
Conflict of Interest词典[电影]致命暴警 利益冲突双语例句 1The party thereby lays itself open to charges of conflict of interest 该党因此难免被人指责有利益冲突。 2But a conflict of interest is plain. 但是一场利益冲突是显然的。
声明利益冲突的证明可以在网上下载，例如，您可以在美国国家图书馆的网站上下载，或者在其他网站上搜索“声明利益冲突的证明”，您也可以在美国国家图书馆的网站上搜索“声明利益冲突的证明”，以获取更多信息。
尊敬的作者，您可以在国际基因组疾病杂志（International Journal of Genomics and Diseases）官网上下载利益冲突证明。该证明需要您提供有关您的职业、财务和其他相关信息，以及您是否有可能受到本文发表的任何形式的利益影响的详细说明。您需要提供200-500字的声明，以证明您的利益冲突披露是完整的、真实的、准确的和完整的。
Conflict of Interest 指利益冲突，意思是个人或组织的利益可能影响到他人的利益。有时为了防患于未然，也是为了避免发生学术不端的情况，编辑会要求作者在投稿时准备好 利益冲突声明 @[TOC]
在学术论文写作中，Conflict of Interest 声明主要是为了保证学术研究的公正性和客观性。
因为在论文写作中，难免会牵扯到资金支持、学术合作等。
如在撰写论文时资金资助来源较为复杂，虽然作者个人认为其资金支持不影响这篇论文的研究过程和结论，但如果某项资金来源同其他相关研究也有一定的关系，读者就会怀疑研究数据的客观性，从而对论文的客观性产生怀疑。
此时，就会要求作者写上 Conflict of Interest 声明。
需声明的 Conflict of Interest 一般有两种情况
如研究赞助商支持、旅费津贴等
在写 Conflict of Interest 声明时，要说明资助或者津贴的确切金额、对研究起到的作用和影响。注意论文有财务关系上的Conflict of Interest时，保证信息的透明度是非常重要的。
如个人关系，学术关系等，这些关系可能会引发潜在的利益冲突。
利益冲突声明其实并不难写，其篇幅要求不多，内容简短清晰即可。
我遇到的期刊都是需要单独的一个 word 文件。
当论文可能产生利益冲突时，我们要在声明中首先阐明自己的角色，然后介绍详情。并且要做出相应的承诺，声明论文在写作过程中并未受到影响。
或者，当论文写作时收到了赞助，不过之后又涉及到与另一家公司的合作，这个时候也要说明以上情况，并且出示赞助款项明细，保障论文写作过程中的公正透明。
最后，如果您的文章并未涉及到其他人或组织的利益，那就在文中直接声明：未发现有潜在的利益冲突。
如果没有财务，利益的纠纷，这种情况是最好写的。直接一句话搞定。
或者
就像这样，单独写一个 word 上传就好了。
I am employed by (hereinafter referred to as the company) on (date) of (date) in the library, and I declare the following on the conflict of interest:I promise to avoid conflicts of interest (even superficial conflicts) with the company, its shareholders and its customers. A kind of I undertake to ensure that my personal conduct is in accordance with the following guidelines and to report appropriately when there is a potential for actual or potential conflict. These conflicts of interest may be caused by my immediate family members, other members of my family or stakeholders.
Therefore, the prohibited sexual behaviors involved in this commitment also involve my immediate family members, other members of my family or stakeholders. I promise that I will write to the president or vice president of the company about the conflicts of interest caused or possible to be caused by my immediate family members, other members of my family or stakeholders Presentation.
笔者首先介绍了自己和公司的情况，之后阐述了会在哪些方面产生产权或者利益的冲突。
This research is supported by company A and may lead to the development of products that may have been licensed by company B in which I have A business and/or financial interest. I have fully disclosed these interests to Taylor and have developed an approved plan to manage any potential conflicts that may arise from such an arrangement.
阐明了这篇论文在两个公司之间的赞助与科研方面的利益冲突。用词精准合适，并在最后提到了解决的计划，结构严谨内容充实，也是一篇好例文。
According to policy as well as my moral obligation, as the researchers report I am a consultant from a company in financial and/or commercial interests. May be limited by the attached paper reports the research. I have been to Taylor and Francis fully revealed these interests, and I have worked out a plan for approval to manage any potential conflicts caused by the participation.
这篇声明言简意赅地阐明了自己的写作背景和立场，并且交代了可能会产生的利益冲突。在我们自己的论文写作中，也可以按照这个版式写。
参考链接：
我是Tina, 我们下篇博客见~
白天工作晚上写文，呕心沥血
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区域经理利益冲突案例研究论文
1、目标价值最大化原则。 在商务谈判中的目标并非是单一个别的，处理多重目标的过程中存在着冲突现象，谈判过程是寻求双方目标价值最大化的过程，但这种目标价值最大化并不是所有目标的最大化，若是这样就违背了谈判中的平等公正原则，于是避免不了在处理不同价值目标时使用让步策略。 2、刚性原则 在谈判中，双方在寻求自己目标价值最大化的同时也对自己最大的让步价值有所准备，换句话说，谈判中可以使用的让步资源是有限的，所以，让步策略的使用是具有刚性的，其运用的力度只能是先小后大，一旦让步力度下降或减小则以往的让步价值也失去意义；同时，一种方式的让步使用几次就失去效果，同时也应该注意到对手的某些需求是无止境的。必须认识到，让步策略的运用是有限的，即使你所拥有的让步资源比较丰富，但是在谈判中对手对于你的让步的体会也是不同的，并不能保证取得预先期望的价值回报。 3、时机原则 所谓让步策略中的时机原则就是在适当的时机和场合做出适当适时的让步，使谈判让步的作用发挥到最大、所起到的作用最佳。虽然让步的正确时机和不正确时机说起来容易，但实际过程中，时机时非常难以把握的，所以在使用让步策略时千万不可以随意而为之。
无非就是在人力资源方面想办法嘛，管理人员和销售人员主要是在薪酬上有不同，销售人员相对管理人员的工资比较低，收入主要靠业绩，而管理人员的工资比较高，但是因为不是一线人员，没有什么直接的业绩可言，但是管理人员所管理的团队创造的记录则是管理人员的间接业绩，所以销售人员用每次的销售业务所产生的提成来调动销售人员的积极性，而管理人员则是以团队整体业绩来给予一定的奖金，比如季度奖、年度奖，同时，如果不是高管的话，团队之间的竞争和评比也是对管理人员和全体团队人员的一种激励，团队业绩好，管理人员的贡献最大，在评比的奖金中拿出大部分给予管理人员，而其它的分给团队里的一线销售人员。这样基本没什么冲突。 建议你学习一下关于人力资源管理中有关薪酬管理方面的内容，奖金要分的多一些，让员工感觉合理一些，特别是销售与管理，利益方面是一个大问题。解决好销售与管理的心理平衡才能让企业平稳发展。
用一个例子来描述一下共同基金预防、解决雇员个人账户交易与客户利益冲突的流程。 首先，如果出现潜在的冲突，共同基金和其员工必须以对客户有利的方法解决问题。客户的利益将优先于共同基金和其员工的切身利益。 其次，共同基金的雇员在从事一笔证券购买或销售时，需要填写相关表格进行资讯披露，这种预披露机制是为了保护共同基金以及员工，以免出现可能的利益冲突。 第三，雇员必须在打算交易和执行交易的当天提前递交表格并获得批准，交易也必须在当天执行。如果当天未执行交易，雇员必须重新递交表格并再次等待批准。 第四，雇员必须连续持有单一持仓至少30天。
合伙创业，在目前非常流行，然而合伙人的关系问题却非常微妙，遇到利益之争亲兄弟也会反目成仇。如下的几个创业者比较用好的方式处理了与合伙人的关系，他们的经验或许值得大家借鉴一下： 案例：合同约定和投票制度解决分歧。 案例：承诺双倍返还 获得完全决策权。 案例：制定规则亲爹也要遵守。 合伙人的选择标准：有人说，选创业合伙人就如同选结婚物件，成与不成，就看婚后三年。过来人总结出以下几点通用的标准： 1、有德有才人品过关 创业伙伴人品要好，作风正派，这样才能建立长期的信任和合作关系。 2、能够沟通志同道合。企业是个利益共同体，双方都有责任主动的去沟通，中国人的个性是相对含蓄谦虚，常常有话说三分，所以沟通的空间相对大。凡事不要见面无声，面后有声。这往往是双方的因素，但肯定有一方是主导。误会的产生往往是误认为别人应该会理解或明白我。解决误会的最佳办法是主动沟通及多沟通。 3、风险共担取长补短。人有所长，必有所短。选择的时候要看清其长，以后也要学会包容对方的短。所谓取长补短，是取别人的长补自己的短，此为团队的真正价值，长城不是一人筑成，想做出点成绩，就得有做事情的开放心态。 作为合伙人，在平时的交往与合作中要坦诚，互相尊重对方，摆正自己的位置。不能把企业当家庭来管，必要的财务、人事、工资、分红、业务分工制度必须建立，而且带头执行，这样的老板才能树立威信，经营才会有起色，管理也能出效益。
严格执行审计回避制度
随着科学规模的不断扩大,在研究所需经费急剧增加的同时,科学成果到实际应用的距离也越来越短,纯科学与应用科学的界限日趋模糊。这使得科学成为了一种可能带来巨大经济效益的投资物件。美国的“Bayh-Dole1980年专利商标修正案”正是顺应这一潮流的明智之举。因为在此修正案通过之前,联邦 *** 各部门,对于它们资助的(和由它们出面签订合同的专案中所做出的)创造发明,有两种处理方法:或者将专利权收归该部门所有(俗称“收权政策”),或者将权力授予那家签订合同的单位,但 *** 要使用这些创造发明时,可免付“许可证”使用费。1980年的Bayh-Dole法令充分肯定了“许可证政策”。1986年“联邦 *** 转让法令”在此基础上又进了一步:规定大学有权获得其研究成果的专利权,而赞助公司则可免付专利使用许可费。在此情况下,企业资助大学R&D的积极性空前高涨。据美国国家科学委员会统计,1970年大学研究经费中,联邦 *** 所占比重为,而企业仅占的份额。到1997年该比例变为 *** 占,企业占。 与此同时,大学和科学家也日益关注研究成果的商业前景、智慧财产权归属等方面的问题。来自“美国专利商标局”(PTO)的数字表明:1969-1997年间,美国大学与学院所拥有专利数目呈上升趋势,且在1980年以后有较大幅度增长。1984-1989年翻了一番,1989-1997年间又翻了一番。不仅如此,随着知识对经济渗透力的增强,科学家以自己的发现、发明创立公司的做法蔚然成风,高科技企业如雨后春笋般遍地萌发。这正如雷德(Tinker Ready)所言:“如果你现在还认为科学只是发生在大学实验室而与企业利润截然无关的独立活动的话,你的观念至少落后了20年”。 正是在这种背景下,发达国家的科学界,尤其是美国科学界,不时传出一些因企业主和科学家过度追求商业利益而侵蚀科学研究的客观性,败坏科学形象,损害公众利益的负面事件,从而使科学研究中的“利益冲突”,成为了科学社会学、伦理学所关注的重要问题。 【利益冲突及其主要形式】 有关利益冲突的说法很多,卡尔松()的定义指出,当个人I(individual)因如下原因而不能履行其职业责任时,将产生利益冲突:①在个人利益与其所属组织P应有的利益之间存在(或个人认为存在)实际的或潜在的冲突时;②个人I有促进或阻碍X利益的企图(X指非I的某一利益主体),并且促进或阻碍X的利益与P的利益之间存在(或个人I认为存在)实际的或潜在的冲突。换言之,当个人的经济利益或其它利益与其所应遵循的职业规范或相应义务发生矛盾时,便可能产生利益冲突。 值得注意的是,虽然“利益冲突”一词几乎近于贬义,但利益冲突的存在本身并不意味着一定就会导致利益主体犯错误———它仅仅只表明:存在一些影响人们判断和行为的因素。尽管如此,利益冲突情境的存在,的确容易引起不道德的行为。故而,“利益冲突”在道德上往往又指那些因个人将经济利益或其它利益凌驾于其职业规范或相应义务之上,而破坏和影响职业判断的一种行为。就研究伦理而言,至少有三类标准可被用于判断是否存在利益冲突。第一,以是否违反职业守则、规范来判断;第二,当某一行为在可预见其后果的情况下,根据是否产生有害后果(如影响科学判断,歪曲研究结果,或者使相关个人或机构的利益受到损害)进行判断。第三,根据行为本身是否违反一般道德准则来判断。 在常人心目中,科学家探索自然的活动是摆脱了一切偏见的“价值中涉”(value free)过程。不过,近三十年来的科学哲学、科学社会学理论研究,以及更长时期以来的科学史实,均对此提出了挑战。如今大多数人都承认,利益因素的存在,往往会影响研究者的判断力———无论是有心抑或无意。韦斯(Ted Weiss)在谈到1987年美国国会对一家名为Genentech的公司所生产药物的利益冲突调查时指出:“最令人担心的是,得到经济资助的研究人员自己并未意识到倾向性可能影响临床研究乃至对病人的治疗”。这种担心并非过虑。20世纪70年代以来,汉森、库恩等人的研究充分表明:观察具有“理论负荷”(theory laden),决定科学家观察、思考问题的“正规化”要素之一便是“价值”。尔后兴起的科学知识社会学学派,虽然似乎太极端了些,但它对“利益因素”在科学争论、理论选择时“作为政治与社会的因素的中介”而予以重视的思想,却并非全无道理。科学的历程也不时提醒人们:对成功的渴望,对经济利益的追求,常常可能使“诚实而对工作充满热情的人被他们自己所愚弄”。正如美国科学院等数家权威机构共同编写的《怎样当一名科学家》一书所言:“在某个科学领域中,几种不同的解释,可能同样地适用于已有的资料,且不同解释有进一步研究的不同途径。研究人员应当怎样选择呢?……想要相信一种新现象的愿望,有时甚至会超过对肯定的良好控制的证据的要求”。 如果说因利益因素影响而使科学家无意之中犯错误尚可容忍的话,研究者为适应追名逐利的需要而有意歪曲事实,隐瞒利益冲突关系的做法,便是一种严重的失范行为。科学家与常人一样,也须扮演不同的角色。这就要求科学家必须学会正确看待各种利益关系,特别是经济利益关系,并不使其威胁、控制自己的科学判断力。否则,不但会危害科学事业的存在与发展,而且可能断送自己的职业生涯。以下是一些典型的情形。 (1)研究过程中的利益冲突即在科学探索中,因研究者过分顾及自身利益(在此主要指经济利益)而违反职业准则、行为规范的现象。著名例子如“治疗眼睛干涸的眼膏案”。80年代中期,来自台湾“国立”大学的一位名叫Scheffer 的研究者(以下简称ST博士),在美进修期间,对于用维生素A治疗眼睛干涸发生了兴趣。他在一系列联邦 *** 资助的研究中,以兔子为实验物件研究维生素A的此类治疗作用,并且似乎取得了某种成功。于是开始着手人体试验:先在霍普金斯大学,后来在哈佛的麻省眼耳科医院进行测试。该院“人体实验委员会”根据联邦 *** 的有关法规,同意ST博士在25~50名病人身上试用。但据后来的调查,ST博士擅自扩大试验范围,并违背“知情同意”的原则,欺性地在数百名病人身上进行了试用。从中有选择地挑选病例,撰写、发表了两篇有利于维生素A治疗眼睛干涸的研究报告。之后,ST博士及其导师建立了一家名为Spectra的制药公司,生产所谓“治疗眼睛干涸的维生素A药膏”。公司公开发行股票,ST博士及其导师是最大的股东。后来,由未在该公司持股的其它研究者所做的研究表明,此药膏非但对治疗眼睛干涸毫无疗效,长期使用还会产生不良反应。ST博士闻此风声,迅速在公众尚未知晓前抛售了他所持该公司的全部股票。此事曝光后,引起了公众的极大愤概,ST博士及其所在医院的院长均被迫辞职。但因其做法未对病人造成严重损害,而被免予起诉。 (2)咨询服务与利益冲突即具有某种利益关系的科学家,在相关的评审、咨询服务中,既当“运动员”,又当“裁判员”。著名案例为“阿尔兹海默症诊断试剂案”。哈佛医学院的塞尔克(Dennis Selkoe)是一位世界闻名的科学家,他以自己的研究成果为依据,发明了一种可以检查阿尔兹海默症的试剂,并创立了一家名为“雅典神经科学公司”的企业。通过科学与制药业的结合,他成了一位知识富翁。另一方面,由于近些年美国市场上检查阿尔兹海默症的试剂种类很多,因而许多人希望能得到专家的指导。1997年,“雅典神经科学公司”向非盈利组织“阿尔兹海默症协会”提供了一笔10万美元的赞助费,以举办一次有关阿尔兹海默症诊断试剂的研究活动。“阿尔兹海默症协会”又说服了声望极高的“国家卫生研究所”与其共同组织这次活动。同时,塞尔克也以国家卫生研究所专家组成员的身份参与研究。1998年4月,在该领域权威杂志《老年神经生物学》上,以国家卫生研究所特邀专家组的名义,公布了对多种阿尔兹海默症诊断试剂的比较研究结果。其中特别向人们推荐的,便是“雅典神经公司”的试剂。文章虽然宣告“雅典神经公司是该项研究的赞助者”,但却没有在任何地方提及作为该研究小组评委的塞尔克是该公司的创始人与主要股东。这样,“雅典神经公司”的利益影响,便凭借公众对“阿尔兹海默症协会”及“国家卫生研究所”两个非盈利组织的信赖而瞒天过海。同年10月,美国《华尔街杂志》揭露了塞尔克等人与推荐产品公司的利益关系。一周后,哈佛医学院收到匿名举报,声称塞尔克违反了该校有关处理利益冲突的规定。但塞尔克在接受“哈佛评议委员会”调查时,却声称该关系早已众所周知,并且他在以往的论文中都有说明。可有人注意到,他在1992年《科学》上发表的有关论文从未出现利益宣告。还有人随意查阅了他在1996、1997年发表的八篇文章,也没有任何一篇提及此关系。“阿尔兹海默症诊断试剂案”表明,缺乏利益公开的监督,将会使企业的市场企图以堂皇的学术名义而蒙蔽公众。类似例证还有许多。如多伦多大学的一些研究者经过大量研究发现:来自制药公司的资助,在很大程度上影响着对药物疗效的评价,96%的推荐文章都是受公司赞助的研究者撰写的。一位名叫克里姆斯凯(Sheldon Krimsky)的研究者对此进行了深入调查。1997年,他分析了800篇科学论文后指出,其中34%的文章作者所报告的研究结果与其所拥有股票或担负顾问的公司有关。1998年,他考察了62000篇科学论文,以确认究竟有多少科学家在文章中注明了他们与文章所推荐产品间的利益关系。结果发现,只有的文章包括了利益公开方面的陈述。 (3)公布研究成果时的利益冲突主要指科学家因经费筹措、专利申请等利益关系的影响,而必须在遵守科学规范与屈从商业要求间做出选择时所面临的冲突。我们知道,科学研究结果的公开与共享,不仅是科学家及其工作接受同行检验,确保研究质量,赢得同行承认的前提,更是避免不必要重复,促进科学持续进步的重要保证。R.默顿亦将“公有主义”视作“科学的社会结构”赖以存在的基本规范。除了国家利益、军事需要的考虑之外,一位不愿意与合格同事分享研究成果的科学家,在传统科学家眼中无异于不可信赖的另类。然而,如今有些科学家为了能在经费争夺战中占据有利地位或者申请专利的需要,往往闭口不谈他们最好的设想,奉行所谓“多听少说”的原则。更令人担忧的是,随着工业资助大量介入学术机构,因科学规范与商业运作价值取向不同而产生的研究成果公开与保密的矛盾日益突出。 哈佛大学医学院布鲁门特尔(David Blumenthal)主持的一系列研究表明,82%的公司要求其所赞助的学术研究成果需为申请专利保密至少2-3个月乃至更长时间。有47%接受调查的公司声称,它们通常要求更长的保密时间。而在对大学的调查中,布鲁门特尔以1993年以来获得“国家卫生研究所”(NIH)资助最多的前50所大学的3394个生命科学院为研究物件,采取问卷邮寄的形式进行了调查。其中有2167个被调查单位回复了问卷。经分析,的回答者明确承认过去三年间曾为申请专利而延迟发表6个月以上(国家卫生研究所认为可接受的推迟时间为60天)。的回答者承认在过去3年里拒绝与其它大学的研究者“分享成果”。多变数相关分析还显示,接受工业界资助及大学科学研究的商业化,与延迟发表有很高的相关性。而另一位研究者拉姆(Rahm)对美国1000名公司技术经理及全美大学R&D开展最好的前100所大学的院系成员调查显示:39%的赞助公司限制所赞助院系与其它大学共享成果。70%的技术经理及53%的院系成员承认,存在延迟发表甚至根本不公布研究成果的情况。 除了为申请专利等智慧财产权考虑而延迟发表或拒绝公布成果外,接受赞助的研究者还发现,当其做出不利于赞助公司的研究结果后,他们在公开发表研究结果时通常会面临更大的阻力。例如,据美国《科学》杂志报道,布朗大学医学院一位名叫克恩(David Kern)的副教授,以顾问身份受“某家”纺织公司资助从事研究(后经《科学》杂志核实为Microfibres公司),并与该公司签订有保守“商业秘密”的协议。经过1986-1997年十余载的研究,他发现该纺织公司的工人易患一种被称为ILD的肺病。当克恩准备公开这一研究结果时,该公司声称此项研究尚不成熟,并以订有协议为名禁止他在会议上公开其发现。即使隐去公司名称,以摘要形式公布也不行。这一做法引起了科学界的强烈反响,《科学》在其“科学与商业”栏目曾为此刊发了不少争论文章。又如,《华尔街杂志》1996年曾刊文说,一家大制药公司赞助旧金山加州大学(UCSF)进行的一项研究表明,这家公司一种治疗甲状腺功能衰退的畅销药,远不如价格较其便宜许多的另外一些药品疗效好。但该公司坚决禁止公布此研究结果,研究者最后只好撤回了这篇已经通过评审的论文。而在菸草公司资助的有关吸菸对人体健康的影响,以及煤矿、石油公司赞助的全球变暖研究中,同样存在类似的保密问题。 【避免冲突的原则】 当人们可能因研究成果获利或减少损失时,最易产生利益冲突。鉴于此,一些研究者提出了解决利益冲突的若干原则:①公开冲突。②剥夺可能影响研究者科学判断能力的利益。③有利益关系者不参与相关成果、论文的评审,不发表有倾向性的言论。④求助于调整利益冲突的法律、规则和政策。⑤加强职业道德教育。⑥制定、颁布鉴定利益冲突的明确标准和指南。其中,利益公开化被认为是避免利益冲突及其负效应的最有效手段。当然,这样做的前提,是相关人员必须承认利益冲突情境的存在。
其实，不管是不是商务谈判，我们在解决任何事情时，找到双方的利益需求点，并且，磨合双方的利益不同点。逐渐使双方的利益趋同，不断调整，使各方都能接受最终的解决问题的利益和方案，这才是重点。
根据我们成都贝格财税多年的财务代理经验，基本不会涉及到什么利益冲突的，这是个互利共赢、各取所需的事情。如果您说的利益冲突指的是价格方面的话，其实可以算一算比起您请一个专职的会计要省很多钱，而且还是一个团队在为您服务。
制定更为详细和明确的规章制度，加大处罚力度，保障广大股东利益；从企业管理者的角度，需要考虑有效管理员工（包括高管）在工作中可能存在的利益冲突情况，通过建立防范、识别和应对机制，充分意识到其可能存在的潜在影响，并防范进一步演变成为输送不当利益的渠道，最终滋生腐败。 1、在公司层面，管理者可重点从企业文化、治理架构、授权体系、诚信环境建设等多方面考虑，建立良好的控制环境和管理体系。 2、从运营层面，建议在日常管理和内控工作中，对容易发生利益输送的高风险业务进行重点关注。 3、内部审计应发挥更积极的作用。
凡事利益问题不要扯进朋友。太无奈了。。真的。。。肯定的回答你：是
中国民营企业人才流失分析报告 摘要：优秀企业的人才流动率应在15％左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50％；而且民企寿命短，平均只有年。过高的人才流动率表明，相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。舒尔茨：《人力资本的投资》完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面:人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33％。任何企业的发展都离不开高素质的人才，企业为何紧紧围绕更好地"吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才"的目标，现代商业竞争谁掌握了这一资源谁就有了宰杀对手的权力。人才是这一资源的载体，本文作者就将民营企业人才流失这一问题进行一个探讨。 优秀企业的人才流动率应在15％左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50％；而且民企寿命短，平均只有年。过高的人才流动率表明，相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。舒尔茨：《人力资本的投资》完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面:人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33％。任何企业的发展都离不开高素质的人才，企业为何紧紧围绕更好地“吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才”的目标，现代商业竞争谁掌握了这一资源谁就有了宰杀对手的权力。人才是这一资源的载体，本文作者就将民营企业人才流失这一问题进行一个探讨。 关键词 民营企业 人才流失 人才流失率 一、概念引入 1、“民营”是非常具有中国特色的一个词汇，它是在中国经济体制改革过程中产生的，并且曾经非常流行。而现实却很有讽刺意味，概念流行的民营企业，并没有相应的法律地位。我国先后制定了《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国个人独资企业法》、《中华人民共和国合伙企业法》等，这些法律对相应的企业在各方面都做了具体的法律规定，基本上涵盖了现阶段我国各种类型的企业，但没有“民营企业”。什么是民营企业呢？所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业. 2、人力资源的流动，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。 计算人力资源流动率的常用方法有以下三种： （1）人力资源离职率 人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示： 离职率=（离职人数/工资册平均人数）*100% 离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。 （2）人力资源新进率（Employment Rate） 人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示： 新进率=（新进人数/工资册平均人数）*100% （3）净人力资源流动率（Netlabor Turnover Rate）。 净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示： 净流动率=（补充人数/工资册平均人数）*100% 分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好，人才是人力资源中精英部分更要重视。 二、民营企业管理上存在的问题及人才流失原因分析 “人治”成为民企发展桎梏。有人说：“一次创业凭胆大，二次创业靠理智”。相当数量的民营企业家，是凭借改革的机缘和自己的胆识成功的，可是当企业发展到一定规模时，他们便感到在管理上力不从心。造成这种现象的主要原因是什么？主要是人的因素。在企业创业初期，企业规模小，员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低，民企老板盛行个人式、经验式、家庭式的管理，以“人治”为主，即使有制度也是粗放的，但随着企业的发展，这种家族式的管理就成了制约企业发展的桎梏。因为"草莽"出身的民企老板，本身就有提高素质的问题。如果老板还是停留在“打、拼、冲”的时代，而员工的素质提高得很快，加上市场变化莫测，竞争越来越激烈，就自然会产生碰撞和矛盾。 1、是老板个人风格问题 老板习惯了自己原来拳打脚踢的工兵角色，事必躬亲，不会放手使用人才，不知道怎样去授权，这在创业完成后进入规范化管理阶段就成为发展的障碍。老板的“四随”也会导致职业经理人无法干活。家族老板一般有“四随”的特征、即“随意、随性、随机、随时”，企业运作毫无章法和定性，只是老板性情使然。这些都会造成机制不顺、制度形同虚设，权责不清，经理人无法正常行使权力和有效工作。去国企看重的是稳定和福利，去外企看重的是丰厚的薪酬和先进的管理，而去民企最重要的是看老板啊。 2、是企业问题 家族企业社会资源太少，即使工资高出国有企业一倍，还是不容易留住人才；另外由于各种原因，民企一般在发展过程中或多或少、或轻或重地有些所谓的“原罪”问题，职业经理人也不愿意搅进乱局。民营企业家自身的形象有待改善。 3、急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点 首先，人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”，正是这个道理。可以说，中国不缺各类人才，但真正合适中国企业需求的人才并不多。其次，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能去发现人才？民营企业没有培养人才的环境，在民营企业中老板喜欢听话的奴才，人才是有个性不好生存。企业为了生存常常会高薪找些“空降兵”但目的很简单就是帮我过了这个火焰山，我给你多少钱。人才民企中找不到家的感觉，这里是一次短暂的交易。过一段时间老板可能需要别的类型的人才自己又会受冷落。 4、待遇及相应的福利未到位。 民营企业大都从事劳动密集型行业，人工成本占很大的比例。企业主为了增加利润，往往采用低于市场平均水平的薪酬，对国家要求支付的保险等偷逃严重。不按规定支付加班费、工作生产环境差。 缺乏公正合理的考核制度。对于目前绝大多数民营企业的员工来说，薪酬福利毫无疑问是决定敬业度的最重要最直接的因素。并且，很多民营企业的薪酬制度不是很科学，相当一部分企业还残留着“大锅饭”的思想，干好干坏一个样，多劳不仅不多得，有时候还可能因做得不是很好而受责怪。对于有责任心的员工来说，可能在一段时间内他们不会介意，但时间长了难免会不满意。当员工的能力及所产生的绩效得不到相对公平的薪酬回报时，不敬业在所难免，更有甚者“另攀高枝”。 5、企业文化让人受不了，工作环境中办公室政治味道太浓了 民营企业文化不能说不好，但确实需要改造，有不好的地方。不好在哪？主要有三点：一、不管你对不对，也不管事情大小，永远是老板自己一两个人说了算，权威主义太重。关键人才都是有能力的人，一般自尊心很强，往往感觉到在民营企业里面自己的人格和专业意见得不到尊重，心情压抑感很强。二、企业发展变化了，老板还是总以为什么都是自己最强最能干，而不是分工合作，各有所长，老板的职责不是什么都自己最历害，而是他最会用人之长。因此，老板管理方式上有问题，往往对下属能力不信任，不授权或授权不足，关键人才象被上了绑一样，只能做执行者，感受可想而知。三、家族味道和家族内部成员间利益斗争多少存在，造成企业内部关键人才无所适从，不能以平常心来表达和掌握自己的言行，给关键人才造成极大的心理矛盾甚至分裂，没点忍耐力，在民营企业干不长。 6、民营企业缺乏完善的人力资源管理 人事等重要岗位老板都安排自己喜欢的人去做，任人为亲是民营企业人力资源管理的一大特点。人力资源工作不是人人都可以做的“万金油”没有良好的专业背景和管理理念的企业家亲信们把自己摆在企业主的位置用传统的行政手段管理这一个企业，采用的就是重罚的手段在民营企业里奖励是很难的，人的工作积极性都不高，据说人才缺乏激励的情况下工作能力只能发挥30％。人才在民营企业里很难有发展空间，由于民营企业人员流动大老板似乎对人的流动已经习以为常认为在当前的就业形式下离了谁都可以马上找到替代者，民营企业就这样日复一日的招一批走一批，表面上工资还是那样多没增加成本，但花费的机会成本、人员的替代成本老板们是看不见的也没人给他讲这些。民营企业不重视技能培训和员工的职业发展，用人上是短期的目的。民营企业如果想长久留住优秀人才，那么给予这些人以足够的信任和个人事业发展空间 是绝对必要的。人生在世，谁不想尽己所能，建功立业，在社会上受人敬佩？民营企业家自己可以说已经接近自我实现，但别的人同样也有这样的愿望。对于优秀的高级人才，或者学有专长的专业人才，哪怕就是能力平平的一般员工，无论其职位高低，人人其实都需要一个事业感和空间感。企业要是做得好一点，给关键人才做个完善的职业生涯规划，给予他们一个能够让其展示其才华？实现其人生价值的大舞台，必然有助于企业留住人才，健康发展。 7、 民营企业老板诚信只是在口头上讲讲 民营企业出于利益考虑，首先重视的是对外部客户的诚信，但企业大了以后，工作效率和效果都不是一两个人所能掌控的了，老板甚至都不能认识每一个自己的员工，真正在给客户服务和工作的是各个经理和员工，企业的整体表现如何，起码一半甚至于60%取决于员工干得怎么样了。但老板还没有清醒认识到这一点，对企业内部员工的各种合理物质精神需要一直不重视，特别是许下的诺言老是以各种借口不兑现，使人感觉老板在欺自己，不走人气难消，只好走人了。但许多老板至今还没有醒来，等到人走了还说是走的人的错呢。老板对内部员工不讲诚信，往往就是关键人才流失的直接原因和导火线。你老我干活，得好处了就把我挤一边，还有什么好讲的。 当然，保持一定比例的人才流动率，对企业管理和效率的提高是很有必要的。据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15％左右为宜，然而，中国许多民企的人才流动率高达50％左右，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了监管的成本，所以，重视人才的培养，做好人才培养工作才是民企的当务之急。 三、解决我国当前民企人才流失的应对策略 1、 老板要先改变自己的经营管理观念：实施现代企业制度，法治而非人治。 民营企业老板要改造自己是解决问题的关键。首先要改造的是老板已经落伍的观念。企业不是你一个人的，也不是你一个人就能干成的，它是全体员工的功劳，虽然你老板是成功的关键因素之一。要认同别人对企业的贡献，认同别人应有的地位和尊严。没有这些东西，要留住关键人才是很困难的。人家不是在向你讨饭，而是在帮助你共同发展。这是一。二、企业大了再也不能想到哪做到哪，而是要有计划和规划，要有战略和长远打算。经营管理要制度化规范化，要实施现代化的企业管理制度，靠制度来管理，而不是靠一两个人来说话。要认识到在大企业中，个人的绝对权威地位是下降了，团队的作用是提升了。团队当然就不是老板一个人了。别的还很多，就不用一一列举了。 2、企业人力资源制度要健全：公平合理，利益均沾；言出必行，诚信为先 员工利益和价值要靠薪酬激励回报来体现。因此，企业在这方面的制度建设至关重要。绝对不能只想着企业自己一方，或老板自己一方，双赢思维要有实际体现。总的原则是薪酬激励制度要公平合理，利益分享。不能劳苦功高全是你老板的，利益分配也全是你老板的，我员工和关键人才只不过是你的工具罢了。民营企业老板尤其要警惕“工具”思想，即简单地把员工当作实现自己企业目标的工具看。而应把他们看作是自己事业团队中的一员，把他们当作企业整体中不可或缺的工作伙伴。认同他们的工作价值。尤其要说话算数，许诺的激励措施一定要兑现。不讲诚信的后果是员工也开始算计你了。互相算计的产物是劳资矛盾激化，其结果往往是两败俱伤。 3、企业文化建设：要平等互利，民主集中；不要老子第一，你们笨蛋 老板是企业文化的主导人物，老板的文化观念是企业文化的主导力量之一。如上所述，老板不仅要改造自己的经营管理理念，更要改造自己的世界观和价值观，结合以关键人才为主的员工的文化需要，打造全新的有自己个性特色的企业文化。针对民营企业易犯的毛病，我们提出民营企业尤其要注意提倡平等互利？互相尊重？民主集中？共同成长的文化精神，而要严防出现老板掌控？唯我独尊？封建家族式等级制度的文化精神。做起来企业需要胆略和眼光，做强企业需要精细和时间，做大企业则需要文化统一方向。民营企业要做到了这一点，家族毛病必然可以克服，百年企业并非只是一时梦想。 4、职业生涯规划：给予关键人才信任和事业发展空间 民营企业如果想长久留住优秀人才，那么给予这些人以足够的信任和个人事业发展空间是绝对必要的。人生在世，谁不想尽己所能，建功立业，在社会上受人敬佩？民营企业家自己可以说已经接近自我实现，但别的人同样也有这样的愿望。对于优秀的高级人才，或者学有专长的专业人才，哪怕就是能力平平的一般员工，无论其职位高低，人人其实都需要一个事业感和空间感。企业要是做得好一点，给关键人才做个完善的职业生涯规划，给予他们一个能够让其展示其才华？实现其人生价值的大舞台，必然有助于企业留住人才，健康发展。未来的经理来自基层：市场竞争力强的企业，总是让未来的管理干部一步一步从基层或每一个部门做起。从西门子等几家跨国高新企业来看，这一点也不例外，那些总部销售和市场部门的经理人员，都是从基层办事处的佼佼者中选拔出来的。这样，一来利于经理人员与一线人员的沟通理解，对一线销售工作掌握得更到位。因为一线销售人员站在市场最前沿，对市场情况了解更全面、更客观，他们上门拜访客户、努力收回款、处理用户抱怨、与竞争对手面对面对抗，同时还要协调各种关系，他们的意见往往更切合实际，尊重他们的意见往往是正确的选择。二来，由于经理人员是从基层一步步成长起来的，他们对企业文化的价值，对企业文化与销售工作的结合领会得比较深入和生动，通过他们的言传身教，企业文化的传递和作用也会更加直接、有效。 5、用企业文化留人 企业文化要得到有效地实施，就必须建立在信任的基础上，这里的信任包括上级对下属的领导艺术和团队成员之间彼此的默契。对于前者而言，上级所持的信任态度实际上是“法治”胜过“人治”的管理原则。可以想像，如果一个领导经常说：“每一件事，我不经手就一定会出错”，并引以为自豪，那么他肯定留不住人才，也造就不出一流的员工队伍；或者作为一个部门主管，经常在非工作时间接到领导的查访电话，跟着这样的上级工作，其心理负担可想而知。领导不论大小事都亲自参与，就不可能见到企业文化的实效。对后者而言，团队作为公司组织中的基本“细胞”，成员之间相互交流并达成默契，才能保持这个“细胞”的活力与高效。建立信任的企业文化，意味着企业为员工提供了最大程度的保障，使员工明白今天的付出是为明天的成功铺路，这也是企业文化深入人心，企业保持持续发展的重要因素。对那些工作时间不长的新手而言，若不加强管理和文化灌输，不注重早期培养、“压担子”的话，对他们的“成型”和员工队伍的稳定都会产生不利影响。企业文化必须渗透在员工的工作行为当中，才能发挥它的价值和作用。企业对员工的重视和锻炼，给予及时的指导、肯定和规范，意义不仅在于促进员工工作技能和成就感的提升，还在于强化、促进员工对企业文化精神理解和贯彻，使企业文化成为潜移默化的力量影响员工的工作和成长。所以，管理严格的企业总是给新手安排更多的工作，在分配工作前，对他们进行评估和测定，消除新手进入一流公司的自满心理，使他们理解要想做好工作，必须融入企业文化的大氛围之中，必须虚心向别人学习，依靠众人的力量，促使员工早日养成注重协作的团队意识和企业精神。西门子家电无论在刚进入国内开拓市场的阶段，还是在业务发展到位居行业前列的今天，都坚持给新人“压担子”的原则，那些在公司成作为公司，其所肩负的使命与荣耀使得我们无法象肯尼迪总统那样理直气壮的说“不要问国家能为你做什么，而要问，你为国家做了什么。”当老板和管理者试图去认识员工的忠诚问题时，有没有问过自己，“在我们期望员工为公司做些什么的时候，员工也同样期望着公司的给予。” 6、培养一支忠诚的员工队伍 从员工的需求和态度现状来说，首先要认识到不要再指望员工把对公司的忠诚放在第一位，正如公司在裁员和淘汰员工的时候，首先考虑的是公司而不是员工。员工的忠诚是相对的，其次必须认识到员工最优先考虑的是对职业的忠诚，而非公司。来自另一机构的调查也能佐证这一点，今天员工的安全感的主要来源不是终生制、不是铁饭碗，更多的来自对所从事职业的技能、知识与资源的掌握。在这种现状下，管理者对员工的职业要求远比对忠诚要求要来得实际，也更符合社会道德的评价。对于员工忠诚的认识，与其去理解员工对公司的忠诚，不如去理解员工的职业道德。对职业的忠诚，对职业的道德、敬业和勤奋，就是罗文作为一名军人对任务执行的忠诚、敬业和勤奋。既然是职业道德，公司能否让员工树立职业意识是后续如何加强员工职业道德讨论的基础。其次是公司的运作要职业化和专业化。员工对企业的忠诚度是企业管理好坏的重要指标。一个公司的管理有多职业和多专业，员工的忠诚度就有多高，两者之间息息相关。忠诚是相互的，如果公司本身因为创业者和管理者本身的原因无法对管理职业化和专业化，那就去依靠领导艺术，如浙大的调查所显示，员工在对职业的忠诚后会忠诚于直接的领导。领导者，让手下追随的人。当领导者在期望追随者忠诚的时候，也要先问问自己是否给了员工一个值得追随的梦和情感。我们都希望员工更加忠诚于企业，与工业时代员工常常出现的消极怠工相比，信息时代的知识员工已更能把握不忠诚的主动权。借助技术、通讯和网络，员工可以用上班时的时间、电脑和工具为别的雇主工作，而这一切，可以做到让管理者毫不知晓。他们甚至可以在上班的时候和其他的雇主直接联系，在不离开工作岗位的情况下完成跳槽的全部过程。与工业时代相比，信息时代的员工拥有更多的自主与自由，公司与员工的关系更倾向一种平等交换的契约关系。我们所看到的员工的忠诚高低。是员工对这份契约履行的程度以及履行时间长短的体现。契约是相互的，当管理者期望员工更尽心更长久的履行时。公司理应给予员工更多的回报，从双因素理论来说，更多的给予包含激励因子的回报。这中间涉及薪酬、培训、晋升、福利......以及给予的是否巧妙...... 契约是相互的，通常，公司能让员工对他有多满意，员工就会对公司有多忠诚。在我们看来，员工对公司的满意指标主要取决于六个主要方面：公司前景、工作付出与得到的报酬比较、在公司的个人发展机会、工作压力是否适度、同事关系、工作硬件环境。 员工满意的获得另一种简单判别在于公司是否满足了员工的需求，员工的需求是多样的，在不同时期也会变化，用马斯诺需求理论可以做进一步的阐述，但是，管理者更希望简单有效的识别方式，来自人力资源实践者的经验表明，大部分情况下，只需询问员工三个简单的问题，就可以获得答案，“你对目前公司所给予的报酬满不满意”、“你在现在的工作中干的开不开心”、“你是否觉得个人能力在工作中正在得到提升”。三个问题代表着三种不同的需求，“钱拿的爽不爽”——生理与安全的需求；“工作的开不开心”——社交及尊重的需求；“能力是否正得到提升”——自我价值能否实现的需求。 如果三个问题的答案都是肯定的，公司能如此全面的满足该员工的各种需求，不用管理者做更多的工作，这样的人绝对是死心塌地的愿意跟随企业成长的员工，现实中，只有走了运，才能遇到这样的雇主；如果三个答案中有两个是肯定的回答，员工在公司的工作状态会保持稳定，遇是在职场上经历久的人，越清楚，毕竟十全十美的满足太少；只有一项需求得到满足的员工是犹豫的，他也许不会绞尽脑汁的去跳槽，但只要有更好的机会，他很容易被打动并离开，这样的员工工作状态通常是痛苦的，他从公司所获得的需求的满足程度让他觉得食之无味，弃之可惜。如果这部分人中有值得挽留的人才，管理者千万要加强对其挽留及激励的工作，一般来说，赶在员工作出辞职决定前去挽留比较有效。如果一名员工在公司中任何一项需求都得不到满足，并且公司不打算做出改变时，千万不要再和这名员工谈忠诚的问题，员工在公司得不到任何需求的满足，他注定是会在短期内离开的。 如果要提高员工的忠诚，回归到最根本的一点，你能让员工的需求得到多大的满足，你将采取何种措施去使员工的需求得到更多的满足...... 7、打造雇主品牌 我们寻找最佳雇主，从某种意义上，亦是在寻找各行各业中最值得人才追随的雇主，同时我们试图探寻这些雇主们拥有什么样值得罗文效力的致加西亚的信——雇主们是否拥有充满前景和价值的公司及产品。 在选择和变化更为容易的今天，在吸引并让员工忠诚方面，雇主的品牌同样重要，一个典型的例子是，5年前，当安利被社会看成是老鼠公司时，公司的员工甚至不敢向亲朋说出自己所在公司的名称，大量的人才流失，而在今天成功的改变社会看法后，安利成为了最佳雇主，公司的员工会自豪的声称，我来自安利......立初期加入的员工，目前都已成长为部门经理、区域经理。 人才流失是许多民营企业普遍头痛的问题之一，要想解决这个严重的问题务必要提高民营企业领导者的素质，加强制度管理，企业文化建设、改善企业人力资源管理、加强员工忠诚和企业雇主品牌形象建设。
前面我们澄清了团队目标以及任务的利益，为团队合作开了个好头，但现实中，工作环境多变、利益关系错综复杂，会让合作面临很多困难与挑战。 例如，工作出现计划之外的新变化，大家意见产生分歧；讨论新方案时有的同事没想法、难以做出有建设性的贡献；或者同事不认同执行方案，发生了冲突等等。 在这些时候，很多人会保持沉默，而如果你有一些想法，直接向大家提出要求和意见，似乎也得不到积极回应。 所以，面对这些困境和冲突，我们还需要掌握一些方法和技巧。遇到大家陷入困境、意见不一的情况时，我们可以通过提出开放式问题、委婉地提出想法、身体力行做示范这三个方法来应对。 当团队正在开会讨论关于当前遇到的困境时，往往每个人都会有自己不同的看法，但不一定都会表达出来。 如果这个时候有人说：“你们觉得这次的问题是不是因为公司给的资源不够?” 面对这种封闭式的问题，大家的答案往往只会有"是“和"否”，思路就被局限住了，还可能会出现大家的思路都被带着跑，开始抱怨客观原因、抱怨公司，偏离了问题真正的原因，对解决问题起不到有效的作用。 而如果你能够提出一个开放式问题，就可以让大家展开更多的联想，更好地参与到讨论中。 举个例子，这种情况下，你可以说，“你们觉得我们需要哪些资源呢?” 或者说"除了这个原因，还有没有别的呢?”这时候大家才会打开思路。你不能说“我觉得这不是主要原因"，那么这时候就没人愿意讨论了，或者直接变成吵架了。 所以，提出开放性的问题可以让同事开阔思维、畅所欲言，而不是觉得，既然你已经有了答案，那我就不需要说出自己的想法，只需要表达同意或者反对就可以了。 当问题正在进行讨论，你提出了开放性问题，但是大家却没有很好的解决方法，讨论陷入僵局的时候，如果我们能率先提出自己想法，就可以帮同事减少一些发言的压力，让大家更愿意积极参与讨论。 但如果直接抛出自己的想法，很容易引来反对的声音，因为这样很容易让大家觉得你是在命令他们。 那有什么办法可以提出想法又不会引起大家的反感呢? 另外，很多人其实是有想法的，但不喜欢在群体中发言，这时候给你个技巧，就是在讨论的时候，先让平时不怎么发言、但比较有想法的人发言，你可以率先让他讲话。 分享一个数据，一篇研究学术界性别问题的论文《学术研讨会中女性的存在感：女性与会者提问数量少于男性》提到，作者统计了247场分布在10个国家、35个高校的学术报告和研讨会的与会者人数和提问数据，发现男性与会者向发言人提问的可能性是女性的倍以上。但是，如果第一个提问的人是女性，那么提问可能性的数据就男女相当了。 所以，为了调动现场每个人的积极性，你可以让那些不经常发言但有想法的群体先说话，那么其他人会更加积极发言，否则他们可能会觉得，这是那些高调发言者的事情，跟我无关，我不说话就好。 如果别人只是在语言上提出想法和意见，与我们达成一致，那也不见得一定会有所行动。他们可能会想，既然想法意见我已经提了，其余的事情你们自己去操心吧。 那么我们就可以在方案初步确定，大家缺乏执行力的时候，主动做出示范。 当一件事情局势不明朗的时候，人们最有可能参照他人的行为，所以当有人带头来树立一个榜样，其他人就会根据榜样的行为来调整自己的行为。 如果我们率先做出行动，向同事发出一个强烈的信号，表明我正在以身作则，一起参与完成工作，而不是袖手旁观，当甩手掌柜，同事就会受到感染和鼓励，不好意思不配合大家，从而更积极地配合执行。 这里需要提一下，在做出示范的时候有一个重点，就是尽可能地超出大家的预期，这样可以带来更大的影响力。 比如说公司的高管在会议之后，留下来收拾会议室的咖啡杯，这就是超出预期，会影响到你。 接下来我通过一个例子展开讲解，帮助你更好地理解上面的三个方法。 在一次产品推广的项目例会上，产品经理建议销售人员在每月的例会前，通过访谈和问卷收集客户对于产品的抱怨，然后在会上分享，大家一起合作，改进产品的设计和质量。但当产品经理提出这个建议之后，大家都纷纷抱怨，而且在例会过后的一段时间里，大家执行的效果都不怎么好，有的区域随便应付写一下交上来，有的区域甚至拖延着一直不交。面对这样的情况，产品经理决定在下一次例会的时候跟大家重新沟通这个事情，确定问题所在。 例会讨论开始前，产品经理抛出了一个问题，他说：“大家在收集客户对产品的意见时，遇到了什么困难呢?因为我留意到大家在具体执行过程中，分享的内容并不是很多，我希望可以帮助大家解决问题。” 这时候，个别销售提到了工作量的问题，但其他人也没说话。 面对冷场，产品经理进一步解释说：“我觉得从现在的情况来看，大家的困难可能在于几个，一是时间，这个额外的工作可能会占用一些时间；二是方法，大家之前没做过这样的事情，可能不知道要怎么操作。这是我的一些想法，不知道我理解得对不对?如果有不对的欢迎大家更正或者充。” 这番话打开了区域经理的话匣子，大家好像终于找到了一个表达意见的出口，纷纷就困难进行表达。 经过讨论，产品经理了解到，区域经理之所以在执行这项工作时不积极， 主要的原因是，他们对具体的执行方法并不了解，不知道怎么做客户意见的收集和分享。于是他在会议上，亲自做了一次演示，让其中一位销售人员扮演客户，他提了3个问题，收集到了一些有用信息，同时，产品经理也提了关于这几个问题的解决方案，帮"客户"解决了问题。通过产品经理的示范，区域经理发现，这件事其实并不复杂，也不会占用太多时间，而且对客户有好处，这样一来大家都表示愿意尝试配合。 当然，你还可以结合我们上一小节的内容，比如给这些销售人员进行承诺提出的问题会解决等等，同时为了降低他们的投入成本，可以把现成问卷发给他们。当然、如果你针对前面的知识点，在这个问题下还有其他解决方案，也欢迎提出。 另外，除了前面提到的，团队遇到困境的情况之外，我们在和同事合作中，可能还会出现一些冲突，这里再给大家分享三个小技巧，帮助大家有效化解这些冲突，尤其是沟通协调、工作方法、利益等方面的冲突。 当我们与同事各执己见，产生分歧的时候，首先可以做的是倾听。这个道理我们都懂，但经常做不到，为什么做不到?因为我们其实还没有深刻理解到立场的不同。我们与同事之间会存在很多差异，而且因为立场的不同，我们对工作都会有各自的理解和坚持。所以在合作沟通中，当大家各执一词，意见不一时，其实都希望被了解和重视。如果能有一个人先停下来倾听，将会避免冲突继续恶化。 具体在倾听的时候，我们可以给予回应，一边看着对方一边点头，顺着对方说的话，适度回应牵引话题：“然后呢"、“这样啊”.. 其次我们可以针对对方说的话，提出自己的疑问，深入了解更多的信息，向对方表示一种我愿意去了解你的想法。比如：“所以，你的意思是?”、 “你为什么有这种想法呢?” 最后，为了确保自己理解的和对方表达的意思是一样的，不妨将对方的话按照自己的理解复述一遍，“我理解没错的话，你是说...” 当我们和同事经过反复的沟通，依然无法达成一致，大家的意见不分上下，很难通过我们这个层级的力量去影响、带动时，我们可以考虑向上汇报，借用关键决策人的影响来主导和协调。 什么是关键决策人呢，是指那些在我们的层级之上，拥有更高权力、影响力，可以站在更高的层面做协调的人，例如我们和同事共同的直属上司，公司高管、我们的导师、项目经理和负责人等等。向关键决策人汇报时，要说明目标、现状、困难和需要的帮助，让他们理解我们现在所处的困境，为什么需要他们出面协调。 就拿圈外来说，之前我们在准备新的学习项目，所有准备工作都安排了截止日期，结果到了时间，有个相关产品功能还没搞定，问负责同事说：“怎么样了?” 对方说 “还没做完，因为运营团队的同事有点忙，还没给找相关资料"。 我特意问了原因，发现事情其实很简单：这个功能对公司很重要，对产品同事也非常重要，但对运营团队来说，这件事情只是辅助，所以就拖延了，而产品同事觉得对方忙，就没再跟进了。 但如果产品同事这时候来找到我，我就可以来协调资源和优先级，让其他人先把手头的工作放一放，先把资料给到他。 但要注意的是，只需要讲述困难和客观事实就好，不能对同事的态度和动机进行评价，否则很可能变成告状，反而让事情更加恶化。 如果在合作中实在没有办法一步达成目标，那我们不妨考虑暂时调整当下的目标和计划。例如，在保证整体目标不变的情况下，先调整当下预期，按照长期目标的50%或者70%的比例先实现，在这个过程中不断调整，一点点往前推进。 比如前面提到的产品经理建议销售人员在会议上分享客户问题的例子，如果做不到每个月分享一次，那是不是先做到一个季度分享一次呢?如果暂时收集不到客户对产品所有方面的建议，那能不能先分享他们对产品不满的投诉和反馈呢?总的目标是不变的，改变的只是短期的目标和要求。 好了，这一小节，我们学习了怎么用提出开放式问题、委婉地提出想法、身体力行做示范这三个方法，来解决合作中陷入困境的问题，以及通过先倾听后沟通、借助关键决策人物、适当调整预期这三个技巧，来应对合作中遇到的冲突。 那么前面我们都是在遇到问题的时候去进行应对，有没有更长久的方法可以降低沟通成本、让合作变得更轻松呢?下一节，我们将会学习如何扩大你的影响圈，更高效地促成合作。 <<<圈外商科学习笔记
冲突研究论文
又是周末，沉重地收拾好书本，耳边又响起老爸的声音“一定要带书本回家学习”。其实有哪周不带东西回家学习的，仅仅是一次月考语文失手了，爸的疑惑就满脑子：是不是学坏了，跟坏同学一起玩；是不是骄傲了，变得目中无人了，还是另有原因。一回到家，就“糖衣炮弹”般地向我砸来，不停地追问，不停地讲教育经。从小听到大，想起来就有点心有余悸呀。烦啊……回到家，回到那个在熟悉不过的家，那个闭着眼也能走遍的家，依然透着那股温暖的气氛，透着一股关怀的暖流。视线里出现了爸妈慈祥的面容，那两张被岁月镌刻得满脸皱纹的脸，深凹的皱纹就像那黄土高原的沟壑，是那么的憔悴，那么的枯黄。我恨自己为什么那么不争气，为什么考试前口口声声对自己说一定会考好，而最终的结果是那么令人失望？为什么生活总是对我那么残酷，总是认为很美好的事，总会变得是那么悲惨的后果？我指着天大声告诉天：这不是我的错，你托梦给我爸妈，这不是我的错，“人生在世，孰能无错”，这是古人的话，我知错能改还不行吗？难道你就一生没犯过错？我不信！语文，令我发恶梦的语文，为什么你就不像数理化那么容易学，作文时常令我失败，胸有华丽之言辞，却难以笔下生花，不是题材不够新，得分不高，就是离题，还有就是句子不同顺，可悲可叹……岁月的折磨使父亲很少露出笑容，那忧郁的脸，紧皱的眉头曾经令儿女多么的心疼，无奈，年幼的我们还没有能力从父亲沉重的负担中走出来，无法为父亲分担一下那沉重的家庭负担。以前总以为长大了的经历就像儿童般地无忧无虑。但是，有一天，我终于明白了。几件复杂的事向我一起袭来，让我气喘吁吁，分外忧愁，真的像心中挂着一块大磐石，无比沉重地挂在心头。那段日子，我终于明白了当一个大人所面对地种种事情，种种复杂的事情，是需要多么老练，需要多么大的忍耐去解决。更明白了一个当父亲的负担是多么的沉重。老爸，尽管我还是一个初中生，还需要你的抚养，但我能深深体会你对我的爱，你一切都是为了儿好，儿一定会更加努力学习，一定不会让你失望，一定不会辜负你对我的期望。爸迎面走来，又在我耳边讲起了他那一套独创的教子经，听到的不再是唠叨，而是顺耳忠言……
冲突在组织中发生的程度，管理者对于冲突处理的成功与否，直接关系组织的管理绩效。下面是我整理了冲突管理论文 范文 ，有兴趣的亲可以来阅读一下!
冲突与冲突管理策略
摘要：在管理活动中，管理者经常遇到各种各样的冲突，冲突在组织中发生的程度，管理者对于冲突处理的成功与否，直接关系组织的管理绩效。本文从冲突的类型、冲突发生的原因、冲突处理的策略等方面对冲突与冲突管理做了分析与阐述。
关键词：冲突 管理 策略
一、正确认识冲突
冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作、生活方式、利益、性格、 文化 背景、价值取向等方面的不一致所导致的彼此抵触、争执、甚至于相互攻击等行为。
组织冲突的动因与危害，不同的管理学家有不同的观点和看法。一是传统的冲突危害论。这种观点认为组织出现冲突，本身就意味着组织内部的机能失调。由于组织机能失调、非理性、暴力、进而产生更多的破坏性的冲突，同时冲突又给组织带来消极因素与影响，从而影响组织的健康发展，因此组织要尽可能避免冲突。另一种是冲突的人际关系观点。持这种观点的管理学家认为，冲突是任何组织都不可避免的产物，冲突不可能消除，有时冲突甚至还会给组织带来好处，因此应该坦然接纳冲突。这一观点承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。第三种观点，就是我们所说的冲突矛盾论观点，即相互作用观点。与人际关系观点相比不是被动接纳冲突，而是强调管理者要鼓励有益的冲突。
二、冲突与管理绩效的关系
冲突与组织管理绩效之间存在十分重要的关系。管理者掌握和尽可能地控制组织中的冲突水平，对于组织管理绩效的提高有着十分重要的作用。如下图中冲突程度处于A点时。如果一个组织中冲突的水平从少有上升到相当的合适程度时，则说明管理者可能比较开放，在想方设法努力改进组织的管理功能与效果，鼓励争论和争议得以获得有效决策，证明组织的管理绩效在通过对冲突的处理中不断地得以提升;如冲突程度处于B点时。但当组织中的冲突多到无法控制的程度，则组织内部肯定是乌烟瘴气、勾心斗角，组织的管理绩效也就无法考量了，这种过度的冲突导致组织管理功能失效和组织管理混乱。如冲突程度处于C地啊时。绩效与冲突频率程度如下图所示：
对于组织和组织的管理者来说，冲突需要适当的控制与利用。管理者不可能避免所有的冲突，也不可能解决所有冲突，但应当努力将冲突保持在一个适当的可控制的水平，以促进组织的变革并且使得组织受益，通过冲突的处理提高组织的管理绩效。这就要求管理者充分认识冲突的性质。对于建设性的冲突而言，它可以使组织中存在的不良功能和问题充分显露出来，通过处理冲突防止事态进一步发展和演化;同时可以促进不同意见的交流和对组织自身弱点的检讨，使组织的管理水平更上一个台阶;也更有利于促进和鼓励组织内部的良性竞争。但对于因认识等方面的不一致、组织资源和利益分配等方面的矛盾而引发的员工、管理者发生相互抵触、争执甚至相互攻击等破坏性冲突，则会对组织造成组织资源的极大浪费和破坏。破坏性冲突是组织内部极其严重的内耗，这种内耗对组织的管理绩效带来的伤害也是严重的。所以管理者一方面要善于利用冲突，一方面还要防止和控制出现后果严重的冲突。
三、冲突的类型
(一)角色冲突
由于正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的，就必然出现非正式组织对正式组织的活动产生影响的角色冲突。出现角色冲突的正面影响可以满足员工在友谊、兴趣、归属、自我表现等方面心理上的需要，使得组织内员工之间的关系更加的和谐与融洽，从而增进组织成员之间的合作意识与合作精神，自觉维护组织正常的工作和生活秩序。但一旦出现非正式组织与正式组织的目标冲突，则会对正式组织的工作产生极其严重的负面影响，特别是在强调竞争的情况下，非正式组织可能会认为这种竞争会导致成员间的不合，从而抵制竞争。正式组织往往会要求成员行动保持一致，这很有可能压抑个人才智，束缚成员的个人发展，最终影响组织的工作绩效。
(二)权力冲突
组织中的管理人员一般以直线主管或者智囊参谋两种不同身份出现。管理实践中这两类人员之间的矛盾冲突往往是组织缺乏效率的重要原因。直线关系是简单的指挥与命令关系，具有决策和行动的权力;而智囊参谋关系则是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权力。在管理活动中保证命令的统一往往会忽视智囊参谋作用的发挥，这种智囊参谋作用的失当，又会破坏统一指挥原则。权利冲突容易导致出现直线人员和参谋人员互相指责，相互推诿责任。
(三)目标冲突
组织活动和工作的基本形式是团队，因此团队起汇聚各种信息、加强人员交流、协调部门关系等方面的重要作用。在一个团队中每个成员都有发言权，而这些成员既有个人的行为目标，也会代表不同集团或者部门的利益。在一个资源相对有限的组织中，利益目标又很难取得一致的情况下，团队成员之间就很容易产生矛盾和冲突。这种冲突会直接导致和影响团队的统一行动，致使组织的管理效率严重下降。
四、冲突的原因分析
分析组织冲突出现和发生的原因，就是分析和认识组织中冲突产生要素之间的差异。只有明白了冲突发生的原因，才能更好地处理和解决冲突。管理实践中最容易出现的冲突是目标差异、权力争夺、相互牵制和资源稀缺。
(一)目标差异
在组织活动特别是在 企业管理 活动中，不同部门、不同人员由于利益基准取向方面的差异、相同部门的人员由于价值标准的差异，都可能对组织目标产生不同的理解，形成不同的观念并且由此产生冲突。产生部门会因为关注生产效率和降低成本，市场部门则可能关注的是销售与对客户的响应。这些目标差异是导致市场部门和生产部门经常性产生冲突的根源。
(二)权力冲突
权力冲突一般容易在组织中的多个部门与个人之间形成。在管理实践中，组织中往往会出现多个管理者和部门为了强调对某项活动或任务的影响力而发生冲突。在组织中很多情况下权利就意味着拥有更多的信息、掌握更多的资源以及在决策过程中起到更重要的作用，获得更多的权力就同时会获得更多的利益。这种为利益为目的最终获得更大权力而产生的冲突在现实的管理活动中是非常正常的现象。 (三)相互制约与牵制
在一个组织中任何个人与部门都不是独立的，总是有千丝万缕的联系，只要个人、群体、团队、部门之间相互关联，潜在的冲突就必然存在。在一个团队，只有所以成员的任务完成才表明团队的项目完成，如果个别成员出现不能完成自己的任务的情况，那么其他成员的工作任务就会受制于最慢的个别成员，就会在团队内产生冲突。
(四)资源短缺
管理活动是一个充分利用资源(人、财、物、时间、空间、信息等)使得组织活动有序运行的过程。当组织内、外部资源越来越少的时候，问题也将会越来越复杂、矛盾也会越来越集中，管理难度相对增大，冲突必然越来越多。
五、冲突的管理策略
充分认识冲突类型和分析冲突产生原因的目的，是做好冲突的管理和控制。从冲突发生的原因与管理绩效之间的关系来看，冲突控制管理主要是两个方面，一个方面是个人冲突的控制策略与组织冲突的控制策略。
(一)个人冲突控制策略，
1.分析冲突原因
在管理实践中大部分的冲突是因为缺少有效的沟通或者相互误解而引起。如一个班级中农村同学与城市同学之间、男女同学之间、性格内向与性格外向同学之间多少都存在差异，交流不当就会发生冲突。管理者可以通过增加人们对冲突原因的认识而有效化解冲突。一旦冲突双方认识到他们冲突的原因只是因为不同的表达习惯，他们可以想办法使交流更加有效。组织中也会存在个性差异的冲突。如风险厌恶型的员工可能会对那些风险偏好型者的行为不可理喻，而喜欢冒险的员工则抱怨对方古板不思进取。
2.充分了解冲突当事人
管理者处理冲突问题时认真调查冲突当事人非常重要。卷入冲突的都是什么人?冲突的兴趣和利益是什么?双方价值取向、人格特点怎么样?资源因素如何?管理者如果能够花费一定的功夫看清楚这类问题，并且站在双方的立场上秉公处理，则成功化解冲突的可能性会大大提高。
3.选择自己的立场
根据冲突的不同情况管理者要妥当选择自己处理冲突的立场，同时还要正确选择有效的方式、 方法 来处理冲突。当冲突不可避免时，管理者可以采取回避的方式，以漠视或者无视冲突的态度，暂时从冲突中抽身、或者置身事外，等冲突双方冷静下来后或者当时机成熟时再处理。当冲突双方情绪激动需要时间恢复平静或者处理冲突带来的潜在危害超过冲突解决后获得的利益时，采用这一策略非常有效。
当冲突的核心问题不是太重要，或者需要为以后的工作树立信誉时，可以采取迁就的策略来处理冲突。即放弃冲突一方利益满足另一方的需要来维持双方的关系，使冲突得以化解。有的冲突发生时在处理和化解时，管理者要善于利用行政、权力等强制手段，迫使一方或者双方让步，以满足组织需要。也就是说管理者要善于利用职权，当需要对重大事件迅速做出决策、决断，或者处理冲突的方法别人赞同与否并不重要时，这种强制的方式往往会取得满意的处理效果。
个人之间的冲突一般都是在双方充分认识的基础上得以解决。所以处理冲突问题时要目的性明确，通过处理冲突最后达成一致，妥协和合作的方式也是在处理冲突时常用的策略。妥协是要双方都做出让步的一种权宜之计;合作则是通过双方认真分析，深入沟通，最后重新选择双方都可以接受的、双方都满意的方案，这是一种最好的冲突处理方法，即双赢。这种策略就要冲突双方理智的对待冲突。
(二)组织冲突的管理策略
冲突能反映组织的结构或者组织文化中存在的问题。管理者可以通过变革的方法来有效地解决和化解冲突。
1.改变组织结构
不合理的组织结构是引起冲突的重要因素。管理者可以通过组织变革来打破原有的权力结构体系，重新组合工作团队，以提高工作流程的规范化程度，保证组织内部顺畅的沟通，增强内部各部门间的相互依赖。如当原来的直线职能制组织结构不能适应现代管理的要求时，也可以采用项目小组等形式来进一步缩小组织规模，提高管理的针对性和灵活性，以减少组织的内部冲突。
2.重塑组织(企业)文化
组织文化很多情况下是导致严重冲突的根源，管理者也可以通过改变组织文化来解决冲突。如要创建一个自我管理的团队，就需要相对的淡化管理者的角色意识和权力意识，如果还要继续强调下级服从上级的规范，则必然引起冲突。在解决冲突过程中，需要个人尊重他人的利益。这时逐步改进组织规范和价值观是有效的冲突管理策略。
我们认识与处理冲突的最终目的是提高组织的管理绩效。因此对于冲突的解决、处理，一定要从组织的全局共同利益出发，从有利于改善组织成员之间的关系出发，从公正、公平的心态出发，理性地去解决冲突。管理者一定要通过对冲突的处理，全面提升组织群体的凝聚力和战斗力，通过对冲突的解决真正达到管理绩效上水平、上台阶的目的，使组织永远保持旺盛的活力。
参考文献：
[1]芮明杰.《管理学——现代的观点》.上海人民出版社
[2]李旭升.《冲突管理》.北京大学音像出版社
作者简历：
赵银(1960- )，男，甘肃敦煌人，大学本科，长期从事企业管理教学。现就职于甘肃酒泉职业技术学院。
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权利冲突法理学论文
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利益平衡原则。在处理竞业限制的权利冲突中，应充分权衡用人单位与劳动者的利益关系。法是分配利益的社会工具，它通过对权利和利益的范围和界限作出界定以定纷止争。社会生活不断发展，各种权利和利益的表现形式也是无限多样，权利的行使和利益的取得都是动态的，因此，本来相安无事的权利和利益难免会发生冲突。以权利为本位的法律在处理权利冲突时应该重视权利的价值。设定权利，又给予限制，法律应提出充足的理由，否则将损害法律的权威性。另一方面，当权利发生冲突时，如果涉及的权利代写硕士论文不受限制，那么与之冲突的权利就会受到破坏。此时，政府的任务就要区别对待。保护比较重要的，牺牲比较次要的，这不是削弱或贬损权利。反之，如果受到保护的不是两者之间比较重要的权利，就必然会削弱或贬损权利观念。所以，只要政府有理由相信对立权利的某一方更为重要，它就有理由限制另外一些权利。[14]这是美国现当代著名法理学家德沃金从法理的高度对如何处理权利冲突所作的分析。在对两种权利或两种处理后果进行比较时，立法者或者法官必然会基于经济分析保护其中具有较大价值者，以利于社会总体财富的最大化。但是，当不同当事人的合法权益发生冲突时，法律或法官的责任并非仅限于进行算术运算，不同当事人的合法权益是不可以通过简单的大小对比来作出正确取舍的。在法治社会,只要是合法的权益，不管“她”多么卑微，法律也不能忽略，除非有正当理由并给予受损方以足额的补偿。我们不妨假定发生权利冲突的双方分别为甲和乙，这样解决问题的方案无非有以下两种：其一,满足甲的权利要求同时对乙进行补偿；其二,满足乙的权利要求同时对甲进行补偿。正确的做法应该是，对上述两种方案进行比较，哪一种对社会财富的最大化有利、有助于提高社会生产力和维护正常的市场秩序，就以其作为判案或解决纠纷的方案。不难理解，按照上述思路解决问题，冲突双方的利益都得到了保障。在劳动者竞业限制制度中，虽然涉及到多种利益，但最终还是通过劳动者和用人单位的各种具体权益表现出来，从用人单位方面而言主要有竞争利益和商业秘密权等，在劳动者方面则为劳动权、择业权和生存权等。抽象地讲，上述各种权益都是合法合理的，理应受到保护。[15]实践中具体应该保护哪个权利补偿哪个权利，法律需要根据社会的情势，作出符合社会公益最大化的选择。在早期工业化阶段，资本是社会最稀缺的资源，法律把商业秘密权分配给企业并进行保护，有利于社会财富最大化。然而，随着社会发展，劳动者的创造力越来越成为社会发展的主要动力，利益的中心不断移向劳动者。我们的法律应该发现并顺应这种趋势。在实务中，如果执行竞业限制协议，特别是离职竞业限制协议，被牺牲的利益主要是劳动者的生存权和择业权及公众利益。如果被牺牲的利益大于用人单位应保利益，竞业限制协议应认定为无效。合理限制原则。权利的行使必须有边界，超过边界的权利必然会严重侵犯其他权利，从而导致权利的无效。在进行具体制度设计时，必须贯彻合理限制原则。与用人单位相比，劳动者始终处于弱势地位，如果不对竞业限制义务的实际应用进行合理限制，必将严重侵犯劳动者的宪法权利代写硕士论文，甚至是基本人权。法律需要为用人单位的权利行使划一条底线，超出底线的约定是无效的。在司法实践中，法官运用自由裁量权，根据社会和具体行业的特征，实际判断一个符号法律底线的竞业限制约定是否符合情理。合理限制原则，在劳动者竞业限制制度中有几个子项，分别是竞业限制目的、对象、时间、地域和领域的合理限制。只有具体细化这几个子项的限制，才是可以实际操作的合理限制原则。
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俄乌冲突研究论文
学术论文是科学或者社会研究工作者在学术书籍或学术期刊上刊登的呈现自己研究成果的文章。学术论文往往强调原创性的工作总结，但也可以是对前人工作总结的回顾及做出评价，后者也往往被称为综述性文章（Review）。学术论文的出版正在经历着重大变化，出现了从传统的印刷版到网络上电子格式的兴起。论文中最重要的就是论点、论据和论证，所以在写作中，一定要对这三点加以重视。论文写作，简单的说，就是大专院校毕业论文的写作，包含着本科生的学士论文，研究生的硕士论文，博士生的博士论文，延伸到了职称论文的写作以及科技论文的写作。一般来说，论文写作，即高校毕业生，科技工作者以及各科研机构，事业单位工作人员，依据一定的论文格式和字数要求，对学习和工作的学术总结和创新。[1]论文一般由题名、作者、摘要、关键词、正文、参考文献和附录等部分组成，其中部分组成（例如附录）可有可无。论文各组成的排序为：题名、作者、摘要、关键词、英文题名、英文摘要、英文关键词、正文、参考文献和附录和致谢。下面按论文的结构顺序依次叙述。题目(一)论文——题目科学论文都有题目，不能“无题”。论文题目一般20字左右。题目大小应与内容符合，尽量不设副题，不用第1报、第2报之类。论文题目都用直叙口气，不用惊叹号或问号，也不能将科学论文题目写成广告语或新闻报道用语。命题方式简明扼要，提纲挈领。英文题名方法①英文题名以短语为主要形式，尤以名词短语最常见，即题名基本上由一个或几个名词加上其前置和（或）后置定语构成；短语型题名要确定好中心词，再进行前后修饰。各个词的顺序很重要，词序不当，会导致表达不准。②一般不要用陈述句，因为题名主要起标示作用，而陈述句容易使题名具有判断式的语义，且不够精炼和醒目。少数情况（评述性、综述性和驳斥性）下可以用疑问句做题名，因为疑问句有探讨性语气，易引起读者兴趣。③同一篇论文的英文题名与中文题名内容上应一致，但不等于说词语要一一对应。在许多情况下，个别非实质性的词可以省略或变动。④国外科技期刊一般对题名字数有所限制，有的规定题名不超过2行，每行不超过42个印刷符号和空格；有的要求题名不超过14个词。这些规定可供我们参考。⑤在论文的英文题名中。凡可用可不用的冠词均不用。署名(二)论文——署名科学论文应该署真名和真实的工作单位。主要体现责任、成果归属并便于后人追踪研究。严格意义上的论文作者是指对选题、论证、查阅文献、方案设计、建立方法、实验操作、整理资料、归纳总结、撰写成文等全过程负责的人，应该是能解答论文的有关问题者。往往把参加工作的人全部列上，那就应该以贡献大小依次排列。论文署名应征得本人同意。学术指导人根据实际情况既可以列为论文作者，也可以一般致谢。行政领导人一般不署名。引言(三)论文——引言是论文引人入胜之言，很重要，要写好。一段好的论文引言常能使读者明白你这份工作的发展历程和在这一研究方向中的位置。要写出论文立题依据、基础、背景、研究目的。要复习必要的文献、写明问题的发展。文字要简练。材料方法(四)论文——材料和方法按规定如实写出实验对象、器材、动物和试剂及其规格，写出实验方法、指标、判断标准等，写出实验设计、分组、统计方法等。这些按杂志对论文投稿规定办即可。实验结果(五)论文——实验结果应高度归纳，精心分析，合乎逻辑地铺述。应该去粗取精，去伪存真，但不能因不符合自己的意图而主观取舍，更不能弄虚作假。只有在技术不熟练或仪器不稳定时期所得的数据、在技术故障或操作错误时所得的数据和不符合实验条件时所得的数据才能废弃不用。而且必须在发现问题当时就在原始记录上注明原因，不能在总结处理时因不合常态而任意剔除。废弃这类数据时应将在同样条件下、同一时期的实验数据一并废弃，不能只废弃不合己意者。实验结果的整理应紧扣主题，删繁就简，有些数据不一定适合于这一篇论文，可留作它用，不要硬行拼凑到一篇论文中。论文行文应尽量采用专业术语。能用表的不要用图，可以不用图表的最好不要用图表，以免多占篇幅，增加排版困难。文、表、图互不重复。实验中的偶然现象和意外变故等特殊情况应作必要的交代，不要随意丢弃。讨论(六)论文——讨论是论文中比较重要，也是比较难写的一部分。应统观全局，抓住主要的有争议问题，从感性认识提高到理性认识进行论说。要对实验结果作出分析、推理，而不要重复叙述实验结果。应着重对国内外相关文献中的结果与观点作出讨论，表明自己的观点，尤其不应回避相对立的观点。论文的讨论中可以提出假设，提出本题的发展设想，但分寸应该恰当，不能写成“科幻”或“畅想”。结论(七)论文——结语或结论论文的结语应写出明确可靠的结果，写出确凿的结论。论文的文字应简洁，可逐条写出。不要用“小结”之类含糊其辞的词。参考文献(八)论文——参考义献这是论文中很重要、也是存在问题较多的一部分。列出论文参考文献的目的是让读者了解论文研究命题的来龙去脉，便于查找，同时也是尊重前人劳动，对自己的工作有准确的定位。因此这里既有技术问题，也有科学道德问题。一篇论文中几乎自始至终都有需要引用参考文献之处。如论文引言中应引上对本题最重要、最直接有关的文献;在方法中应引上所采用或借鉴的方法；在结果中有时要引上与文献对比的资料；在讨论中更应引上与论文有关的各种支持的或有矛盾的结果或观点等。
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这两天网络上都是关于俄罗斯和乌克兰战争的新闻，网友形成了观点鲜明的两派。网络舆论虽然左右不了政治，但却对现实会产生诸多影响，因此我也来谈谈自己的想法。 观点往往是受立场影响的，但立场本身说起来简单，而真要在认知上厘清却并不是一件容易的事。 所谓立场就是利益，首先是个人的利益，然后可以依序扩大到家庭的利益，亲友、团体的利益，故乡的利益，祖国的利益，当然还可以上升到人类的利益，地球的利益，如果有外星人入侵的话…… 在这些个利益中间，个人的利益似乎是我们最不容易搞错的，但事实上也未必。因为现实中的信息是不完全的，我们依据有限的信息并不能清晰地判断怎样的选择对我们是最优的。 比如，对学生来说，如何选择文理科；大学毕业后选择什么样的工作；选择我们的人生伴侣更是关系到后半生的幸福。但是，所有这些，我们很难说都做出了最优的选择。 但是，不管我们做了怎样的选择，我们都会认为自己的选择是遵循了自我利益最大化的标准。 这正是我不同意许多网友观点的地方：当对方的观点和我不一致的时候，就认为对方的立场有问题。当然，不排除有这种情况，但不能对此泛化。 有的人也许领了外国人的“工资”。有的人也许亲朋好友在俄罗斯或乌克兰，或者自己就在这些国家读书、工作，或者还有一些其他的渊源……。 如果是第一种情况，那就真的是罪不可恕了。如果是其他情况，那还是可以体谅的。 除了这些少量的特殊情况，我们应该相信，利己是人类的天性，而绝大多数人的利益与小团体、大团体，以及我们的祖国是绑在一起的。 但是，即便立场是一致的，观点也会出现大相径庭的情况。 首先，对于俄乌战争这个事，我是站在俄罗斯一边的，但是先让我们来看看另一边的观点。 不考虑那些过于偏激的观点，反对的观点主要有这么几条理由： 1、俄罗斯欺侮过中国； 2、乌克兰帮助过中国； 3、俄罗斯在二战及以后欺侮过东欧及原独联体的一些国家，意思是它的本性有侵略性； 4、乌克兰是主权国家，入侵主权国家不论是什么原因都是一种恶，因为它给其他国家树立了一个坏的榜样； 5、战争本身是一种恶，它体现的是一种强权，强权本身也是一种恶。 这些理由主要体现在两个方面：一个是利益上的，主要是历史上曾经对中国造成危害；另一个是道德上的，道义上侵略就是一种恶。 相反的观点中，有一种观点认为，我们不应该从道德上去分析问题，而应该从利益上去分析问题，凡是对目前的中国是有利的，我们就应该去主张。 这种观点本质上是对的，但是，它的问题是将道德观点与利益观点对立起来了。 中国作为一个负责任的大国，正致力于推行人类共同体建设，因此外交政策必须站在道德的制高点上，或者说拥护道德正义符合国家的利益。 然而，这一战争行为与我们国家一向主张的和平共处五项原则是完全相背的。 但同时，近年来，中国受到了以美国为首的西方国家强大的竞争压力，甚至这种竞争压力在美国直接表现为现实冲突，从贸易战到技术战，再到金融战、舆论战、网络战，甚至有引发热战的风险…… 俄罗斯虽然没有与中国结为盟友，但很明显我们具有共同的敌人。俄罗斯的存在为我们大幅减轻了西方的压力，使得我们在应对美国及西方势力挑战中有了更大的底气。 在这里，现实利益似乎与道德正义发生了极大的冲突。因此，很多网友，甚至一部分学者公知公开倡议，谴责俄罗斯的侵略行为。 我们先从道德上进行分析，俄罗斯发起的这场战争到底是不是正义的？ 用一部分网友的观点来看，只要是战争就不是正义的，何况是侵略一个主权国家，关键是这也和我们国家主张的和平共处五项原则相悖。 但是，如果俄罗斯没有发起战争呢，如果我们回到五天前，那我们应该如何来看待俄乌之间的这场冲突。 很多并不怎么关心时事的网友也许并不清楚这场冲突的来龙去脉，但这两天的报道铺天盖地，只要是稍微持正一点的网友应该都能了解，这场战争其实是以美国为首的北约逼出来的。 苏联在解体之前同意两德统一，美国同意北约绝不向东扩展一寸。但事实上，苏联解体，北约五次东扩，导弹已经架到了俄罗斯的家门口。 对这一点，我们是深有体会的。美国在韩国部署萨德系统，尽管他号称不针对中国，但这在国际社会上也就是一个笑话，哪怕是最幼稚的公知也不会真的相信吧。 俄罗斯在国家安全受到现实威胁的时候，它应该怎么办？ 这个问题有点像国内这几年在网络上讨论得比较热闹的正当防卫一样。什么是正当防卫？要受到怎样的侵害程度才可以正当防卫？怎样的防卫才属于正当的范畴，而不会被指责为防卫过当？ 这些问题，法律上自然有明确的界定。但是，作为国家之间的争端却很难有公论，尤其在话语权由西方所掌控的情况下，俄罗斯要通过谈判获得正义是非常困难的。 看看西方国家的媒体如何报道中国，我们就应该明白，如果没有实力，你就没有任何话语权。 在这种情况下，我们同情俄罗斯的处境，但它究竟应不应该发动战争呢？我们应不应该谴责它的这种行为呢？ 其实，回答这个问题最经典的版本还是我们外交部的观点，“各方应通过谈判形成均衡、有效、可持续的欧洲安全机制，俄罗斯的合理安全关切应当得到重视和解决”。 这里有两层涵义：一是我们要和平，不要战争。这看上去是批评俄罗斯，但实质是批评美国，因为要和平，所以国际社会应该多做有利于和平的事，而美国和部分西方势力却不断火上浇油，巴不得战争打响，可以拖垮俄罗斯。 二是俄罗斯的合理安全应该得到重视。这是直接对俄罗斯的支持，但也是在提醒俄罗斯，不要关闭和谈的大门，因为事实上战争对俄罗斯而言也是最坏的一种选择。 这个观点既避免了跟随美国等西方势力，直接批评我们的伙伴，同时也再次清晰地表明了我们热爱和平的观点，当然，这个观点也避免了与乌克兰的直接对立。 那些大谈道德的公知，真应该好好学学。我真希望他们的立场是没有问题的，而仅仅是因为政治的不成熟。