关于企业竞争战略的论文题目有哪些

企业管理的，可以写一下执行力的问题，很好找素材

工商企业管理毕业论文参考题目对我国乡镇企业产权制度的深层思考论我国中小企业的技术创新战略中国中小企业发展战略研究“家族化管理”的效能分析超市盈利模式新动向传统运输企业向第三方物流转变分析从战略高度看民营经济的发展大型物流企业核心竞争力研究大学生就业形势分析与研究当前企业市场营销的新特点分析构建信息时代民营企业管理模式国企改制的程序分析国企改制的类型分析国外中小企业融资方式的比较研究国有企业改革问题分析河北省管理文化与其他省区的差异比较基于核心能力的虚拟企业研究基于家族企业特征的企业文化建设研究基于生态承载力的旅游区投资规模测定方法研究家族企业传承研究家族文化与企业管理连锁经营机理的理论分析连锁企业采购控制与管理分析流通企业组织化方式研究论供应链管理中的库存管理与规范民营企业成长应注重企业文化的转变民营企业绩效考核方法研究民营企业融资难的成因分析及对策初探民营企业提高学习力研究民营企业团队建设研究民营物流企业核心竞争力研究民族品牌的现状分析及走向世界的对策研究企业的社会功能与责任企业多文化经营成败的因素分析企业多元化与专业化经营辩证关系研究企业发展战略要素研究企业绩效考核工作的难点及对策研究企业竞争力研究企业融资策略研究企业社会责任与企业持续发展研究企业组织设计的原则研究浅谈民营企业员工流失与管理浅谈中小企业的发展与融资渠道浅析私营中小企业与大型企业的管理特性差异试论企业诚信的现状及提升对策试论企业人本化管理试论企业文化建设微利时代，企业利润源泉探寻文化因素与中国经济体制变迁的路径我省企业员工培训及对策研究物流企业绩效评价分析西方企业激励理论和激励方法及其启示小企业快速成长的动因分析战略管理的产业差异分析战略管理的区域差异分析知识经济时代的中小企业发展与竞争战略中国家族企业的背景与前景中国民营企业个案调查分析中小企业技术进步现状及技术创新对策研究究中小物流企业核心竞争力研究…………………………………………………更多参考: -

比如说中小企业薪酬体系的建立。或者岗位价值评估在企业中的运用（可以就几种岗位价值评估的理论介绍，优缺点，适用什么类型的企业，实例）

参考　　父母在婴孩在出生前，可有问过他一声想不想来到这世上?

关于企业竞争战略分析的论文题目有哪些

企业战略容易写，可以给你指导一下

我先给你提供一份大纲，你看下这份合适不合适你，不行我再给你弄份别的大纲您看下。摘要受全球金融危机日益恶化的影响，中国钢铁行业已经历了价格暴跌、产量大减，钢厂库存大增1个多月的深度调整。预计中国钢铁业将会面临一到两年的萧条时期。钢铁行业最终走出下行通道，还将在世界经济基本面转好之后，中国钢铁企业也将面临一个兼并重组，乃至破产的高峰，通过运用波特五力模型分析现在有行业环境，选择相应的行业发展战略。论文以当前国际金融危机为背景，通过探讨用波特五力模型的模块理论，推测未来几年我国钢铁行业发展趋势。论文预计分五部分来分析推测选择面对国际金融危机下的我国钢铁行业发展战略。论文第一章是绪论，主要介绍论文研究的背景、意义和在经济危机这背景下论文的研究思路和方法。第二章是理论基础，主要介绍我国钢铁行业概况和企业战略管理分析理论。第三章是分析我国钢铁行业的外部环境，分别从宏观环境和微观竞争环境入手。第四章是基于现状选择适合我国钢铁行业的发展战略，论文提出了如下发展战略：①行业的纵向一体化发展战略选择；②行业横向一体化发展战略选择；③行业内研发与技术创新的发展战略选择。关键字：金融危机；钢铁行业；波特五力模型；竞争环境；发展战略目录绪论 1研究的背景和意义 2研究思路和方法理论基础 1我国钢铁行业概况 1 我国钢铁行业现状 2 我国钢铁行业发展状况 2企业战略分析理论 1 企业战略管理概念 2 企业战略组成 3 企业战略分析 4 波特五力模型我国钢铁行业外部环境分析 1我国钢铁行业宏观环境分析 1政治——法律环境 2经济发展环境 3技术发展环境 4社会，文化与自然环境 2我国钢铁行业微观竞争环境分析 1上游供应产业对钢铁行业的威胁 2购买商对钢铁企业的威胁 3潜在进入的可能 4替代的可能 5行业内部竞争情况分析 3国际金融危机影响下的我国钢铁行业的机会和威胁分析基于现状选择适合我国钢铁行业发展的战略 1面对国际竞争我国钢铁行业的优劣势分析 2基于SWOT的我国钢铁行业发展战略分析结论 26参考文献 27致谢 29

关于企业竞争战略的论文题目

企业核心竞争力研究的理论背景迈克尔·波特的产业分析理论，在微观上指导企业的具体活动显得比较乏力。80年代后期以来，一批企业理论和企业战略研究人员提出必须重新认识和分析企业。他们把研究的视角投向了企业拥有的特殊能力——企业核心竞争力。最早明确提出核心能力的概念，并给予定义的是普拉哈拉德和哈默。此后，一场关于核心竞争力的研究热潮得以兴起。不同的研究者从技术观、知识观、资源观、组织与系统观等不同角度对此做出了研究，并形成了不同的流派。下面分别对不同流派作概要分析，以加深对核心竞争力的理论上的理解。 1 基于技术与技术创新的核心竞争力普拉哈拉德和哈默是从产品和技术创新角度研究核心竞争力的代表。他们在“企业核心竞争力”一文中从技术与产品创新的角度提出并研究了核心竞争力的思想，认为企业核心竞争力的积累过程伴随在企业的核心产品/核心技术的发展过程中。产品/技术平台是需要通过长期的学习和积累才能建立的，因而核心竞争力是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长。作为组织的群体性学习，其过程涉及：1）企业中不同生产技巧的协调；2）企业不同技术的整合；3）组织中价值观的传递。通过学习和核心技术的积累，企业就可能尽早发现产品和市场机会。因而，企业的持续发展是与核心竞争力紧密联系的，企业必须不断提高其核心竞争力。对于什么是核心竞争力，普拉哈德拉提出了一个非常形象的“树型”理论。他认为，公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。核心竞争力是公司内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。“树型”理论很形象地描绘出企业核心竞争力的重要性。

比如说中小企业薪酬体系的建立。或者岗位价值评估在企业中的运用（可以就几种岗位价值评估的理论介绍，优缺点，适用什么类型的企业，实例）

只能给你个大概思路，当做借鉴吧，行不行你自己决定。既然对比就要有实例，所以这类论文的基本思路就是例证和数据。中资企业的人力资源管理现状，最好举例有代表性的，然后总结分类。也可以现找资料总结分类，然后举出相应的实例。最好要有数据支撑。然后就是外资企业的人力资源管理了。外资企业有哪些，他们的人力资源管理有哪些共同点，找共同点为主。然后对比总论，中资企业人力资源管理与外资企业人力资源管理的差异，最后，提出哪些值得学习借鉴的地点，提出自己的发展观点。一般思路就是这样的。问题就是题目太大，建议可以找到差距最大的地方在哪里，把这个地方最为副标题，然后集中分析这一点，这样比较好些。

关于企业竞争战略的论文选题

中小企业竞争力战略研究　　一、中小企业竞争力的基本内涵　　所谓中小企业，根据我国《中小企业促进法》规定，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。为便于界定，《中小企业标准暂行规定》对其作了划分。一般说来，除了因行业不同人数有差别外，资产总额在4亿元以下，或销售额在3亿元以下的企业为中小企业。所谓竞争力，是指中小企业在一定的市场环境中整合自身内外要素以实现可持续发展状态的能力。企业竞争力是多种要素的总和，表现为内在和外在两个方面。内在竞争力包括一般竞争力和核心竞争力，一般竞争力是指企业生存的一般能力，反映企业所拥有的资源、设备、生产、营销、供应等基本要素的优劣，它是企业竞争优势的基础；核心竞争力是指企业独具而不易被模仿的，支撑企业可持续性竞争优势的核心能力，反映企业多方面技能和机制的有机融合，以及不同技术系统、管理系统及技能的结合，是企业成长中最有力、最主要的驱动力，它是企业竞争优势的源泉。外在竞争力主要指环境竞争力，是指企业成长环境的优良程度，反映融资环境、政策环境、信用环境、服务环境、政府管理与扶持、基础设施、市场秩序等要素的状态，它是企业竞争优势的保障。　　二、提升中小企业竞争力的战略构想　　（一）围绕增强核心能力构建中小企业的创新模式，以完善的创新机制来提升中小企业竞争力。　　创新企业产权制度，形成合理的治理结构。这是提升中小企业核心竞争力的关键所在。对国有集体中小企业来说，要通过改制将国有集体资产转变成产权清晰的人格化资产；对股份合作制企业来说，要通过改制使其向股份制转变；对私营企业由家族成员共同拥有的家族财产，也要进一步明晰产权，以消除在企业做大之后存在着内部争权夺利的隐患。所有转制的企业，都应告别那种经验式、粗放式、家长式的治理模式，按现代企业制度进行治理。　　创新企业发展战略，确保企业不断发展。企业发展战略创新是企业的根本性创新。当外部环境或内部条件发生重大变化时，企业就应该调整或创新发展战略。创新企业发展战略，要很好地谋划战略措施，这是实现战略定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中最生动的部分，如从哪里入手、向哪里开刀、施什么政策、用什么策略、保哪些重点、舍哪些包袱、怎么策划、如何运作等等。　　创新技术机制，增强研发能力。根据美国国家科学基金的研究，每1美元R＆D费用取得的创新数，中小企业为大型企业的24倍，中小企业的创新占全部创新的55％。比较而言，我国大多数中小企业技术结构落后、产品开发能力弱。据调查，我国中小企业研发经费占销售收入的比例平均水平不到4％，而国际企业界普遍认为，研发经费占销售额的5％以上，企业才有竞争力，占2％仅够维持，不足1％的企业则难以生存。面对强大的国际竞争压力，必须加大中小企业技术创新的投入，积极促进成果转化，加快技术创新步伐，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，作为技术转化、技术引进和技术改造的指南针。　　创新管理机制，形成科学的管理体系。管理是企业永恒的主题，是企业竞争力的核心内容。要通过实施规范化的决策管理机制，使企业及时把握社会机遇，有效规避行业风险，从而保证企业各项决策的正确性；实施规范化的业务管理机制，使企业各项业务工作程序化、职责分工明细化、工作标准制度化；实施规范化的绩效管理和激励机制管理，使员工保持充足的工作动力和良好的企业团队精神，以有效保障企业竞争力的提高。同时，推进信息化管理，加快企业信息化步伐。　　创新企业文化，铸造企业灵魂。企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的体现。目前，企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性已经越来越被我国的企业界所重视，很多企业正在努力塑造适合自身发展的企业文化。如人们对海尔“零缺陷”、“真诚到永远”、“客户满意”等海尔文化已耳熟能详。“海尔文化”是海尔核心竞争力的重要组成部分，正是这种企业文化促使其在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。　　（二）围绕强基固本优化中小企业运营要素，以高效的企业运营来提升中小企业竞争力。　　优化产品结构，争创名优品牌。据国家对365家中小企业的1157种主导产品情况的分析，产品的平均生命周期为73年，比国有大企业的5年还高出23年。按产品水平划分，达到上世纪80年代中期末或90年代水平的产品有752种，占67％。中小企业这种产品水平低、周期长的状况反映了产品结构性矛盾突出。要摆脱这种状况，应着眼于产品结构调整和争创名优品牌，设计制造新产品，并避免与大企业的正面冲突；切实注重产品质量，走深加工和高附加值之路；切实形成特色产品，全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，在消费者心目中树立良好的品牌形象。　　创新营销方式，扩大市场份额。创新营销方式首先应创新营销观念，这是企业营销创新的核心和前提。如，亲情营销观念强调把顾客当“朋友”或“亲人”而不是“上帝”，把企业与顾客之间的距离最大限度地缩短；其次应创新营销组织，就是企业应当根据市场开发需要，将目标市场和市场目标、销售管理人员和业务员、经销商、市场信息以最佳方式组织起来，实现最佳的营销目标；再次应创新营销方法，一方面企业应敢于把国际先进的营销做法创造性加以应用，另一方面又要大胆提出和实施新的营销方法，如，有的企业实施的无缺陷营销，即产品无缺陷，销售无缺陷，服务无缺陷等等。　　构筑物流体系，提高流通效率。研究表明，有效的物流管理可以节省15％－30％物流成本，并且大大地减少库存和运输成本，而国外发达国家物流成本一般控制在10％左右。应该说，我国中小企业在产品价格和对市场需求反应方面具有一定优势，如果加上科学的物流体系运作，则更能在节省产品销售成本方面见到实效。对于每个中小企业来说，使企业与上、下游企业形成供应链的战略同盟，成为整体供应链的一部分，既可减少中间层次，减少费用，无需承担仓储及存货管理的成本，又可利用第三方物流机构提供的储运、包装、装卸和搬运等服务，使货品付运的过程更有效率。　　调整产业结构，促进企业集群。国际著名学者迈克尔·波特认为，国家竞争优势都是以企业集群的面貌出现的，它是产业发达国家的特征。据资料显示，如今正在崛起的地处“长三角经济圈”中的宁波奥克斯公司，所以能以比市场上售价最高的同型号空调降价三分之一左右的“标准价”打破空调市场价格体系，快速跃升中国空调企业三甲之一的地位，其中一个很重要的原因就是产业集群与协同竞争战略所发挥出来的威力。这一经验应引起广大中小企业的重视。　　（三）围绕改善成长环境重构融资、政策、信用、服务等体系，以优质的生存空间来提升中小企业竞争力。　　改革融资体制，构建多层次的融资体系。改革融资体制，要针对中小企业在不同阶段的融资需求，为其提供多层次的融资渠道。可考虑建立政府系统中的中小企业金融机构，设立相应的政策性银行，委托现有的商业银行开设此类业务；完善直接融资方式，可考虑进行股份合作制改造，将我国庞大的居民储蓄通过股份合作制方式用于改造中小企业，还可考虑发展产业投资基金，通过筹集社会资金投资于企业；扩大间接融资的覆盖面，可考虑成立中小企业融资联席会议制度，加强中小企业、行业协会、金融机构及政府各有关部门的沟通，增加商业银行对中小企业的贷款额度；同时，积极引导民间资金，创办民间地域银行，既留住地方资金用于地方发展，又方便中小企业和农民贷款创业。　　出台支持政策，构建配套的政策体系。实施有效的产业引导政策，对国家有关产业政策进行清理和重新设计，修改对中小企业不公的内容，支持民营资本向基础设施及公共行业投资等等；增加创业扶持政策，鼓励中小企业引进国外资金、先进技术和管理经验，创办中外合资经营、中外合作经营企业，鼓励符合条件的中小企业到境外投资，通过开展进出口信贷、出口信用保险等业务，支持中小企业开拓国外市场；鼓励个人或法人依法以工业产权或者非专利技术等投资参与创办中小企业；对有关社会福利、环境保护、高新技术等项目，应继续实行优惠政策。　　夯实信用基础，构建规范的信用担保体系。按照《中小企业促进法》的要求，适时出台有利于中小企业信用担保体系发展的地方法规、地方规章，还可建立相应的专家咨询制度、集体决策制度、审保分离制度；逐步扩充担保体系的服务内容，使中小企业的发展建立在高度信用的可靠基础之上；完善担保风险分散机制，建立包括城市信用担保和中央与省级再担保、互助担保、商业担保在内的多层担保机构，并在此基础上逐步形成以担保为核心，包括信用评估、风险管理、损失处理在内的中小企业社会化信用担保体系。　　增强服务功能，构建社会化的服务体系。中小企业自身的缺陷和弱点，呼唤其提升竞争力过程需要完善的社会化服务。应注重加强行业协会建设，及时研究解决行业发展中的突出问题，增强行业协会的服务功能；抓紧发展服务组织和机构，一方面继续支持发展各类中小企业服务组织，另一方面扶持具有带动力的服务机构加快发展，推进专业化服务水平的提高；坚持创新，不断丰富和完善服务体系建设内容，如，信息网络体系，中介服务体系，行业互助体系等等，满足中小企业对服务的多样化需求。　　转变政府职能，促进政府调控手段有力、高效、公正。中小企业竞争力的提升，离不开政府职能转换，否则，中小企业难有作为。转变政府职能要在继续深化行政审批制度改革的基础上，把政府管理经济的职能转到主要为市场主体服务和创造良好的发展环境上来。进一步完善针对中小企业的法律法规体系和政策体系，创造平等有序竞争的法制环境和政策环境，以保证中小企业发展的持续性、规范性和平稳性。

企业战略决策确定后，最重要的问题是如何选择企业竞争战略。《孙子兵法》提出的“不战而屈人之兵”的竞争战略模式，我们也可以将它作为重要指导思想，应用于企业经营战略的选择。孙子的竞争战略模式，不仅是兵战模式的最佳选择，同时也是商战模式的最佳选择。关键词：孙子兵法企业竞争策略一、孙子竞争战略选择模式在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后，听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。 “伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择 “不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。 “咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明，“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律，片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。这个网页你可以看看

关于企业竞争战略分析的论文题目

虚拟企业的现代化管理模式和组织结构　　摘要:虚拟企业以网络为依托，拥有全新的企业文化和管理模式，采用扁平化、网络化的组织结构，避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式，从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。　　一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展，人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测，消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击，单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题，制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度，它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟，组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求，以市场价值的实现作为目标，因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制，整个虚拟企业组织以网络为依托，充分发挥了协同工作和优势互补的作用，同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式，避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上，虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向，世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制，实现了自身的壮大与发展。　　二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新，面对新环境的挑战，管理理论也涌现了多种创新理论，如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering，简称BPR)理论，并于1993年出版了《再造企业》，迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术，达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化，通过适当授权，把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理，简化了信息传递过程，大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的，它认为为了实现创新，企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系，目的是为了通过相互交流和学习，达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的，最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出，强调企业员工不分层次组成小组，通过团队式学习，充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习，有利于产生新思维并学会系统思考。　　以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论，核心是实现创新。为了实现这一目标，企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向，企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调，从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。　　传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础，建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化，有利于工作熟练、效率提高。但是，由于作业过程被分割，也出现了以下问题:产生工作壁垒，协调管理费用增加;信息流动不畅，组织响应速度慢，整体工作效率不高;各部门独立意识强化，缺少整体目标观念，很难做到全局优化;工作流程整体出错率高，产品质量受影响。　　在虚拟企业中，计算机和网络使人的大脑能力延伸，管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系，中间的管理机构失去存在的必要性，使企业组织扁平化，同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组，工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系，大家通过交流和讨论互相学习，形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责，密切合作的团队精神得到充分培养，提高了员工的协调意识和全局观念。另外，用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系，甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者，进一步扩大了企业的开放范围。　　三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现，实质上是组织结构的建立，取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。虚拟企业的组织单元是虚拟工作组，它的特征包括:以人为中心;实现了组织、员工和技术的有效集成;具有某种核心优势，能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的，根据不同市场需求，采用最适当的方式，在最短的时间内实现有效耦合。耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核心优势，更重要的是生成新的、更强的整体功能，即乘数效应。　　虚拟企业以网络为依托，组织结构特征是模块化、兼容式。工作形式是供应者、生产者、销售商的同环节并行协作，产品开发的主要形式和组织形式为并行工程(CE)与多功能项目组。虚拟企业的组织形式可以看成一个动态的系统，由一组在逻辑或物理位置上相关的组织单元组成。过程相关的组织单元构成了一个较大的、能够完成一个完整职能的团体(虚拟工作组)。　　虚拟企业从根本上来说是一个基于网络的分布式系统，但是现在还无法确定一个通用、恰当的组织结构。目前有两种组织设计理论较为适用，即集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构。组织中的资源流动以信息流为主。　　集中式分布组织结构的组织结构图见上图。其中黑板控制器是各个虚拟小组交换信息的全程信息库，多个小组分别通过设置在某个虚拟小组内部的黑板控制器进行通信和协同，相互之间信息不流通。优点是容易实现和管理，易于保证系统资源的一致性;缺点是系统信息传递到有一定延时，系统鲁棒性较差。　　网状对等实体分布式组织结构的组织结构是根据网络拓扑结构的不同，各虚拟小组之间可以是一对一、一对多、多对多的关系，优点是延时较小，系统鲁棒性好;缺点是实现和管理比较困难，比较难以保证系统资源的一致性，特别是不同层次的信息共享较困难。　　针对以上问题，可以采用混合型组织结构，即在低层次、局部区域内采用网状对等实体分布式组织结构，以提供低延时、高可靠性的协同工作环境;在高层次的全局组织内采用集中式分布组织结构，保证广域内组织信息的高度一致性。其中，信息协调器的作用与黑板控制器作用相似。这样，既有利于信息的快速传递，又保证了组织单元的并行化运作。　　四、结束语　　知识经济和网络经济时代旧有的管理模式面临着越来越多的困难和挑战，虚拟企业的思想和管理战略的提出，无疑为这些问题提供了一种较好的解决方法。虚拟企业的管理突破了传统视野，具体的组织形式弱化，最终达到资源全球优化配置的结果，实现了资源的有效和快速集成。　　参考文献:　　余津津，朱东辰虚拟企业的产生、现状与发展———技术创新、制度创新和经济增长互促效应的解释经济问题探索，2000(12):66～68　　张振峰知识经济时代与扁平化开发式管理模式决策借鉴，2000(2):13～赵伟，韩文秀，罗永泰面向虚拟企业的组织框架设计管理工程学报，2000(1)

所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：一、分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不久要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。二、构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。三、制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。