关于企业战略管理的论文8000字开头的题目是

我记得 365188088 这个人的做的不错，我的论文就是他帮助弄的，很满意，呵呵

论文题目：1、论企业管理制度（组织结构）创新2、组织发展与变革问题探析3、企业文化模式研究4、论企业文化建设5、如何打造中小企业文化6、企业品牌战略实施中的主要问题及对策研究7、关于中国名牌商品国际化的思考8、论商业零售企业营销战略管理9、企业如何进行网络营销10、国有大型零售商业发展趋势分析及对策研究11、产品广告策划存在的问题及对策分析12、我国中小企业融资中存在的问题及原因探析13、国有企业资本结构特征及其风险分析14、管理人员选拔与培训存在的问题与对策分析15、浅谈中小企业的人才战略16、国有企业知识型员工激励机制的探讨17、国有企业高级人才流失的原因与对策研究18、中国民营企业如何提高核心竞争力18、国有企业资产重组的主要动因与途径探索20、我国民营中小企业生存和发展研究21、企业多元化投资战略探讨22、企业并购中风险规避策略研究

企业战略容易写，可以给你指导一下

《论电器出口企业发展战略》 ——以温州毛实电器制造有限公司为例开题报告姓名：学号：一、文献综述企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。企业发展战略不是企业发展中长期计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。从当前实际看，2010年上海世博会的举办，温州地区的电器出口行业将迎来千载难逢的良机。如何应对发展中的实际问题，企业的发展战略应该侧重在哪些方面？以下是一些专家、学者的几个见解：（一）曾端祥（2005）《全球化发展新态势与中国战略选择》中指出：目前，全球电器出口市场竞争开始走向“合纵联横”，各国电器出口企业兼并潮一浪高过一浪，电器出口市场日益呈现寡头结盟垄断格局。……………… 二、论文提纲背景分析和描述 1 温州毛实电器制造有限公司发展现状2 毛实电器制造有限公司的发展机遇电器出口企业新一轮发展原则1 循序渐进原则2 资本多元原则3 发挥优势原则………………【参考文献】曾端祥《全球化发展新态势与中国战略选择》江汉大学学报2005年1月12-17页倪义芳吴晓波《世界制造业全球化的现状与趋势及我国的对策》中国软科学 2005年10月…………

关于企业战略管理的论文8000字开头的题目

企业战略容易写，可以给你指导一下

虚拟企业的现代化管理模式和组织结构　　摘要:虚拟企业以网络为依托，拥有全新的企业文化和管理模式，采用扁平化、网络化的组织结构，避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式，从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。　　一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展，人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测，消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击，单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题，制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度，它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟，组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求，以市场价值的实现作为目标，因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制，整个虚拟企业组织以网络为依托，充分发挥了协同工作和优势互补的作用，同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式，避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上，虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向，世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制，实现了自身的壮大与发展。　　二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新，面对新环境的挑战，管理理论也涌现了多种创新理论，如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering，简称BPR)理论，并于1993年出版了《再造企业》，迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术，达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化，通过适当授权，把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理，简化了信息传递过程，大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的，它认为为了实现创新，企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系，目的是为了通过相互交流和学习，达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的，最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出，强调企业员工不分层次组成小组，通过团队式学习，充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习，有利于产生新思维并学会系统思考。　　以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论，核心是实现创新。为了实现这一目标，企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向，企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调，从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。　　传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础，建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化，有利于工作熟练、效率提高。但是，由于作业过程被分割，也出现了以下问题:产生工作壁垒，协调管理费用增加;信息流动不畅，组织响应速度慢，整体工作效率不高;各部门独立意识强化，缺少整体目标观念，很难做到全局优化;工作流程整体出错率高，产品质量受影响。　　在虚拟企业中，计算机和网络使人的大脑能力延伸，管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系，中间的管理机构失去存在的必要性，使企业组织扁平化，同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组，工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系，大家通过交流和讨论互相学习，形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责，密切合作的团队精神得到充分培养，提高了员工的协调意识和全局观念。另外，用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系，甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者，进一步扩大了企业的开放范围。　　三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现，实质上是组织结构的建立，取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。虚拟企业的组织单元是虚拟工作组，它的特征包括:以人为中心;实现了组织、员工和技术的有效集成;具有某种核心优势，能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的，根据不同市场需求，采用最适当的方式，在最短的时间内实现有效耦合。耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核心优势，更重要的是生成新的、更强的整体功能，即乘数效应。　　虚拟企业以网络为依托，组织结构特征是模块化、兼容式。工作形式是供应者、生产者、销售商的同环节并行协作，产品开发的主要形式和组织形式为并行工程(CE)与多功能项目组。虚拟企业的组织形式可以看成一个动态的系统，由一组在逻辑或物理位置上相关的组织单元组成。过程相关的组织单元构成了一个较大的、能够完成一个完整职能的团体(虚拟工作组)。　　虚拟企业从根本上来说是一个基于网络的分布式系统，但是现在还无法确定一个通用、恰当的组织结构。目前有两种组织设计理论较为适用，即集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构。组织中的资源流动以信息流为主。　　集中式分布组织结构的组织结构图见上图。其中黑板控制器是各个虚拟小组交换信息的全程信息库，多个小组分别通过设置在某个虚拟小组内部的黑板控制器进行通信和协同，相互之间信息不流通。优点是容易实现和管理，易于保证系统资源的一致性;缺点是系统信息传递到有一定延时，系统鲁棒性较差。　　网状对等实体分布式组织结构的组织结构是根据网络拓扑结构的不同，各虚拟小组之间可以是一对一、一对多、多对多的关系，优点是延时较小，系统鲁棒性好;缺点是实现和管理比较困难，比较难以保证系统资源的一致性，特别是不同层次的信息共享较困难。　　针对以上问题，可以采用混合型组织结构，即在低层次、局部区域内采用网状对等实体分布式组织结构，以提供低延时、高可靠性的协同工作环境;在高层次的全局组织内采用集中式分布组织结构，保证广域内组织信息的高度一致性。其中，信息协调器的作用与黑板控制器作用相似。这样，既有利于信息的快速传递，又保证了组织单元的并行化运作。　　四、结束语　　知识经济和网络经济时代旧有的管理模式面临着越来越多的困难和挑战，虚拟企业的思想和管理战略的提出，无疑为这些问题提供了一种较好的解决方法。虚拟企业的管理突破了传统视野，具体的组织形式弱化，最终达到资源全球优化配置的结果，实现了资源的有效和快速集成。　　参考文献:　　余津津，朱东辰虚拟企业的产生、现状与发展———技术创新、制度创新和经济增长互促效应的解释经济问题探索，2000(12):66～68　　张振峰知识经济时代与扁平化开发式管理模式决策借鉴，2000(2):13～赵伟，韩文秀，罗永泰面向虚拟企业的组织框架设计管理工程学报，2000(1)

关于企业战略管理的论文8000字开头的题目是什么

企业管理的，可以写一下执行力的问题，很好找素材

企业战略容易写，可以给你指导一下

只能给你个大概思路，当做借鉴吧，行不行你自己决定。既然对比就要有实例，所以这类论文的基本思路就是例证和数据。中资企业的人力资源管理现状，最好举例有代表性的，然后总结分类。也可以现找资料总结分类，然后举出相应的实例。最好要有数据支撑。然后就是外资企业的人力资源管理了。外资企业有哪些，他们的人力资源管理有哪些共同点，找共同点为主。然后对比总论，中资企业人力资源管理与外资企业人力资源管理的差异，最后，提出哪些值得学习借鉴的地点，提出自己的发展观点。一般思路就是这样的。问题就是题目太大，建议可以找到差距最大的地方在哪里，把这个地方最为副标题，然后集中分析这一点，这样比较好些。

企业理财战略目标是重占有还是重生存?企业理财战略目标是什么，虽然理论界有不同的看法，但代表性的看法主要是企业价值最大化，或股东财富最大化，或企业利润最大化。简而言之，传统观念下的企业理财战略目标是重占有的，企业只有越来越多地占有物质财富，才算是成功的，才更有价值，才更有社会地位。如果企业理财战略不以占有更多的财富为目标，那么其生存也就一文不值。应当说重占有的企业理财战略目标并不是最佳的选择，虽然现实经济生活中人们普遍重占有。笔者倾向于企业理财战略目标应当是重生存，即使企业更健康地发展、运转下去。如果把企业看成一个有生命的结构的话，只有通过健康地发展才能生存下去，只有变化才能存在。企业理财战略目标所固有的特性就是使企业更好的成长和变化。单纯地占有无助于企业健康地成长和变化。重生存才能和谐一致，才能更好地发展。在以利润为取向的社会，企业理财战略目标—般是重占有的，这是和私有制密切相连的。事实上—个重占有的社会，其弊端是很多的。—个只追求利润最大化的企业，很难说是—个理想的企业。社会主义企业本质上应该是重生存的，应该是为全社会、全体人民的健康发展服务的，而不是以追求利润的最大化为战略目标的。其实传统企业理财理论是建立在经济人假设的基础上的，认为人是自利的，是重占有的。这—假设在一定时期是基本成立的，但它并不代表社会的发展方向，更不能成为企业理财战略的理论基础。社会人假设、人的全面发展假设早已出现。因此，企业理财战略目标更应当建立在社会人假设、人的全面发展假设的基础上，应当重生存，而不是重占有。　　新思维之二：企业理财战略思想——贫困还是富有?企业理财战略思想是制定和实施企业理财战略的思维成果，是完善企业理财战略的精神资源。通过对中西方企业财务管理发展史，特别是企业理财战略思想演变的深入研究，令人遗憾的是，企业理财战略思想还是比较贫困的。理由如下：(一)企业理财战略思想的单一性。翻开各种财务管理教科书，很少有专门介绍企业理财战略的，虽然国内有少数学者以企业理财战略为题出版过专著，发表过论文，但企业理财战略思想的单一性的格局并未改变。各种财务管理教科书中也零星介绍—些企业筹资战略、投资战略、资产组合战略、收益分配战略等，但其指导思想只有一个，即如何实现“最大的收益”，即重占有，轻生存，似乎只有先占有了，才有可能谈生存。(二)企业理财战略思想的层次性仍然较低，并未上升到经济学的，特别是哲学的高度。企业理财战略思想应该是各种经济学、管理学观点的具体体现，应该上升为理财哲学。但现在许多教科书所介绍的理财战略似乎只是某一种经济学的思想，并不能体现各种经济思想，更没有从哲学的高度，从人性的高度去加以认识和总结。因此，企业理财战略思想的层次性仍然不高，其内容也显得比较苍白。(三)企业理财战略忽视了对人的重视和研究。教科书上讲到企业理财战略时，实际上就是假设制定企业理财战略的决策者们是纯粹经济动物，他们的目标就是如何去赚钱，如何去实现低成本、高收益。他们把其他人也看成是经济动物。不需要去研究丰富多彩的人群及员工的动机，不去研究人与人之间的复杂关系，更看不到制度变迁的可能性及人的创造力。企业理财战略关注的是资金、成本、收益等财务指标，很少关注人力资源及人本身的生存质量，人并没有成为企业理财战略关注的热点问题。四、企业理财战略思想只重视价值分析，不重视行为分析。我们不幸地发现，所有有关企业理财战略的教材，在介绍企业理财战略时，都陷入了纯经济的价值分析的误区，忽视了理财战略的本质对象是企业及人活生生的行为，而他们的一言一行都会改变企业理财战略的结果和方向。　　新思维之三：企业理财战略是侧重于战术性还是侧重于战略性?战略应该是和市场、社会、人联系在—起的，是市场、社会和人的变迁导致竞争、风险，从而影响企业理财战略的需求。企业理财战略是对市场、社会和人的—种积极反应，是降低企业生存风险的—种策略，它需要企业内部和社会各部门及社会有关部门及人士的支持。传统的理财战略侧重于战术性，仅仅对各种财务事项进行分析研究，忽视了市场、社会、人本身对理财战略、战术的影响，在假定不变的市场、社会和人的环境中，静态地去分析各种筹资、投资及收益分配的战术过程。整个企业理财战略过程显得平淡乏味，缺乏整体感和生动性，也缺乏其社会价值。企业理财战略应该侧重于战略分析的同时进行必要的战术分析。理财战略应当以市场、社会和人为导向，使理财战略真正上升为动态的、发展的、统领企业理财全局的导航系统。　　新思维之四：企业理财战略是分离于企业战略管理还是融合于企业战略管理?传统的企业理财战略理论给人—种“独来独往”的感觉，有自己界限分明的研究对象，有确定的战略主体和分析手段，它是财务管理人员自己的事情，似乎与企业其他战略问题无关。其实企业理财战略是无法从企业战略中分离出来的；它是企业战略的—个有机组成部分，它必须融合于企业战略管理才有前途。只有当企业理财与其它管理战略相配合，相融合时，企业理财战略才能得到企业管理当局、企业其它职能部门和全体员工的认同，也只有当理财战略得到企业各部门的协调配合时才有希望取得成功。因此，企业理财战略切忌工作本位化、独立化。　　新思维之五：企业理财战略是重最优化决策还是重较满意决策?传统企业理财战略理论在论述战略决策时往往强调决策的最优化，无论是筹资战略，还是投资战略、成本战略，利润战略、分配战略，要求企业从方案初选、论证、终选都要按照最优化原则办事，选择所谓最优方案。各种战略决策方法也是按最优化原则设计的，就连风险衡量与计算也充满了最优化思想。其实“最优化”的提法本身就不够科学。按照哲学的基本原理，任何事物发展都是相对的，并无绝对的最优化，有利也必然有弊，你按某一指标实现了“最优化”，从另—个方面来看，也许很糟糕。其实真正的企业理财战略决策是选择决策者较为满意的方案。著名管理学家西蒙认为，选择满意的决策方案，“则是在不同方向上简化真实情景，它保留了较多的真实情景细节，但试图做出满意的决策，而不是最优的决策。”其实决策者为了进行所谓的“最优决策”，往往要大刀阔斧地简化真实世界的情景，使之达到决策者能够处理的地步。这种最优化决策的结果本身就是令人怀疑的。　　新思维之六：企业理财战略是重经济还是经济与文化并重?传统的企业理财战略理论在讨论问题时，主要是站在经济的角度来分析说明的，强调的是经济上的最优化，很少结合文化来论证，其实这是很片面的。从七十年代开始，西方企业开始重视战略管理，企业理财战略也越来越被人们看重。到了八十年代，人们开始崇尚企业文化管理理论，用价值观来管理企业。企业理财战略如果忽视文化环境的研究与分析，不但没有特色，而且成功的概率也大大降低。笔者认为企业理财战略应当经济与文化并重，在系统的经济分析的同时还应当有正确的价值观和人文精神。企业理财战略本身也是一种文化，是根植于一种文化、价值观、习惯和观念之中，根植于政府制度和政治制度之中的科学，企业理财战略受到——而且也应该受到——文化的影响。另一方面，企业理财战略又影响企业、社会和文化。　　新思维之七：企业理财战略认识上的—些误区。有人认为在市场经济下，企业理财战略应当被利益驱动，搞尔虞我诈是可以理解的；搞投机，钻政策空子，善于避税是精明的表现；认为国家的宏观调控是多余的，企业理财战略应当有充分的自由；认为要在市场经济中获胜，应当舍得花钱造舆论，做广告，树金字招牌，甚至不惜做假广告以提高所谓的知名度。有人认为企业理财战略就是在流通领域抢天下，把全部心思放在扩大收入上，忽视生产、质量和管理；如此等等。其实上述企业理财战略的价值观是错误的，鼓吹的是惟利是图，有损国家、社会利益，有损精神文明建设，破坏了正常的市场经济秩序。企业任何理财战略都应当在遵守法律、法规，尊重社会伦理道德的基础上展开，应当明是否，讲正气，有原则。企业理财战略学说作为社会科学的—部分，所关心的无一例外的都是人类对其环境的行为方式所产生的影响。如果企业理财战略学说本身是以错误的理论为基础的话，其对实践的指导作用将是有害的。　　新思维之八：关于企业理财战略主体的—些思考。按照企业理论的—般常识，企业可以分为独资企业、合伙企业、公司制企业。独资企业的理财战略主体是业主本人，合伙企业的理财战略主体是合伙者群体，公司制企业的理财战略主体是以董事长和总经理为代表的管理阶层。对前两项似乎已经没有什么疑义。对公司制企业的理财战略主体的看法还有分歧，即公司的出资者或投资者集团能否成为企业理财战略主体?我的看法是要看投资者与经营者的关系，以及投资者的谈判能力及国家的法律政策。投资者可以采取各种策略(也是一种理财战略)去激励和约束经营者的财务行为，可以在企业重大理财战略方面最后表态。因此，投资者集团有时就是企业的理财战略主体。至于经营者能否成为企业理财战略主体，也要看经营者的力量是否能左右企业的局面，以及国家的法律政策。经营者可以拥有一定限度内的财务决策权，但他们还是以执行公司的重大财务战略为己任的，不应当成为企业理财战略的主体。有人把谁拥有财务决策权看成是理财战略主体的标志，其实这种看法是片面的。因为财务决策权是分层次的，有出资者财务决策权，有经营者财务决策权，有财务经理财务决策权，还有其它部门经理及管理人员的财务决策权。如果他们都成为企业理财战略主体，不但道理上说不通，事实上也不可行。

企业管理战略论文8000字开头

十七冶工程管理咨询公司陆如礼执行力在当前是一个很热门的概念和话题，究其原因是随着市场竞争的日趋激烈，执行力已成为企业竞争力的一个重要组成部分和一个组织成败的重要因素。在当今竞争环境下，企业要发展壮大，除了有正确的发展战略，良好的资金、技术及品牌等因素外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力。随着经济的全球化和信息时代的到来，竞争对手间的差距就在于双方的执行力，执行力正在成为企业成功的一个关键因素；同时，企业执行力的塑造越来越被各级管理者所重视。对此，我们咨询公司也不例外，2005年下半年在咨询、科技两公司年中工作会议上明确提出了加强执行力建设，2006年又将加强执行力建设提高到一定的高度纳入到两公司职代会报告之中，并利用公司各种会议对员工进行提高执行力的教育，努力培养和提高全体员工尤其是中层管理人员的执行力，以此进一步夯实执行力的行为基础；同时咨询公司结合与科技公司实行“两块牌子，一套机构”管理的实际，开展了以“工作中心前移，、工作重心下移”、注重公司领导表率作用、“小机关，大服务”以及切实帮助基层解决生产经营管理活动中出现的各种问题等旨在提高执行力为主题的活动，经过近两年的实践，公司领导层的事业心、中层管理人员的上进心和普通员工的责任心得到较大的提高，一个政令畅通、有法可依、有章可循的“以制度管人理事”的管理方式正在我公司形成。记得一本《执行力》电子书刊的封面上写了这么一段话：“执行力确实太重要了。我们制定了那么多远大的战略、宏伟的蓝图，提出了那么多的好思路、好办法，如果不能得到坚定的执行，不能得到认真的贯彻落实，又有什么意义？”因此我认为，作为一个企业尤其是一个象我们刚刚改制挂牌的企业，要有竞争力，就必须要提高执行力。目前，我们十七冶正处在一个特殊阶段，旧的体制刚刚革除、新的体制刚刚建立，无疑这个时期既有巨大压力，又有良好的发展机遇，如果我们抓住了机遇，就会进一步推进新公司的建设和发展，反之，结果将令人遗憾。因此，我们作为咨询公司中层管理人员应该认真反思和总结一下，在过去的实际工作中，往往公司领导决策的事情，结果与目标之间有没有较大差距的情况？在公司决策方案的执行过程中，标准有没有逐渐降低、甚至走样的情况？时效上有没有经常延误，甚至有些工作不了了之的情况？在力度上有没有越来越小，甚至虎头蛇尾，没有成效的情况？如果有，我们的问题出在哪里呢？答案就只能是一个：执行力不够或者没有执行力。那么到底“执行力”是什么呢？简单地说“执行力”就是“按质按量按时完成自己的工作”。在当今竞争日趋激烈的市场经济中，企业要发展、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有中层的执行力。中层管理人员既是执行者，又是领导者。其作用发挥得好，是上级联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在上级与基层之间的一堵墙。公司决策层对各种方案的决策，需要得到中层管理人员的严格执行和组织实施。如果公司中层管理人员队伍的执行力很弱，与公司决策方案无法相匹配，那么公司的各种决策方案是无法成功实施的。因此，要改善部门的执行力，首先要把工作重点放在各个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会葬送在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，中层管理人员的执行力是公司管理成败的关键。如何提升中层管理人员的执行力呢？我认为应该从以下五个方面做起：一、提高计划能力。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配，落实到人，在计划的实施时，要预先掌握关键性问题，分清轻重缓急，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。同时要监控追踪考核，确保目标的达到、计划的落实。我们公司全年有工作计划，每月有工作重点，部门有工作制度，个人有岗位职责，如果该谁分管的事，就由谁来解决，不当二传手，不踢皮球，不推诿扯皮，能办的及时办，有困难的想办法办，不能办的给一个答复，交办的事情给一个回应，我们就没有办不好、办不成的事情，公司的规模将更大、发展将更快。二、提高指挥能力。好的指挥官不但能激发部属的意愿，而且能够提升部属的责任感与使命感。指挥部属，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式；其次在安排工作前，应该讲清搞好工作的重要意义，完成情况对公司全局工作的影响，再次提出明确的目标和达到的标准要求，最后也是最重要的就是要以身作则起带头示范作用，要求职工做的中层管理者带头去做，要求职工不做的，中层管理者首先不做。三、增强协调能力。任何工作，如能制定完善的计划、下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成；但事实上，部门主管的部分时间还要用在协调工作上。协调包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括工作与生活之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。如果大家的劲能够往一处使、形成合力，那就促进了公司的生产力；如果大家的劲没有形成合力，那将影响了公司的生产力，阻碍公司的发展。四、提高创新能力。创新是衡量一个人、一个部门和一个企业是否有核心竞争能力的重要标志。要提高执行力，除了要具备以上的能力外，更重要的还要时时、事事都具有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与在院校里那种单纯以掌握知识为主的学习是不同的，它要求我们把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，始终认识到创新无极限，唯有创新，才能生存的精髓。五、注重落实能力。任何一项宏伟战略，即使有很好的计划和方案，也有具体的措施，而没有按照计划和措施一步一步去抓好，没有坚持标准和质量，不注重结果，再好的计划也是一纸空文。所以，我们作为中层管理人员一定要在落实计划的时候，注重过程，注重细节，注重效果。只有这样，才能确保公司各项决策的落实，才能体现公司计划的正确，也才能推动公司的健康、快速、和谐发展。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。在新公司体制下，只要我们中层管理人员善于学习，不断思索，积极进取，我们中层管理人员的素质就会提高，我们中层管理队伍就能打硬仗、打胜仗，各项工作就会做出新的成绩，公司也就会更有竞争力和凝聚力，公司就会不断的发展和壮大。祝我们的公司繁荣昌盛！以上是个人通过学习后的一点个人浅见，不足之处敬请批评指正。谢谢大家！

另一篇我发给你　　战略管理会计概念和实务研究　　一、问题的提出　　近年来，各种创新的会计理论与实践正随着经济的高速发展与全球经济一体化进程的加快而层出不穷。经济理论的每一个领域都在发生巨大的变革，理论和实践均不再局限于原有的理论框架与模式，边缘化的现象日趋明显。　　战略管理会计（Strategic Management Accounting简称SMA）的理论与实践在此背景下应运而生。它是建立在企业战略管理（StrategicManagement）的有关理论基础之上，并以管理会计手段，运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域。由于战略管理会计是一个新出现的领域，因此，对于如何界定其概念以及企业哪些活动属于战略管理会计范畴，如何进行操作等问题，均没有完全统一的观点。故此，有必要对战略管理和战略管理会计，特别是战略管理会计的定义界限和实际应用进行进一步的研究，以寻求规律，促进相关理论和实务的发展。　　二、战略管理会计的内涵　　战略管理会计兴起于二十世纪80年代。该词的首创者是SSimmonds被公认为战略管理会计之父，他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。　　从不同视角研究战略管理会计的学者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在战略管理的以下四个阶段所起的作用，即战略的简略表述（公式化表达）、战略的交流、战略的推行和战略的控制。在此，他们使用了三个主题：价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。分析的目的在于系统地表述关于企业战略和管理会计之间关系的框架。他们将此框架称为“战略成本管理”。Shank将战略成本管理定义为“成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段之一或之几的管理化应用”。　　Bromwich和Wilson的研究角度又有区别。Bromwich关注于最终商品市场，他将战略管理会计定义为“对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督”。Wilson则主要强调战略管理会计的外部指向和前瞻性。　　关于战略管理会计的这些文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解。有两种观点主要来源于Porter的竞争地位模型。Simmonds的观点将战略管理会计的功能看成是提供对竞争者的成本、价格和现金流量的评估，并将这一信息还原为价格――成本――产量指标。其他如Porter和Wilson的观点则更侧重于产品的寿命周期。　　从战略管理会计的研究内容可以看出，传统管理会计领域呈现出与“策略”有更为密切的联系，而并非“战略”。将上列战略性主题置于传统管理会计实务的主要领域这一背景之下时，这个结论更是显而易见。传统管理会计体系并不倾向于采纳长期的、面向未来的立场，也不被市场或竞争所左右。涉及到管理会计的时间框架，财务年度多占主导地位。预算总体上根据1年来确定，构成投资报酬率基础的时间框架是1年的一个合计数及按历史成本确定的余额（即1年的利润占资产历史成本的百分比）。从对内还是对外这个的角度出发，传统管理会计体系的焦点主要集中于对内的方面，这与战略管理会计强调对市场的认识或评价竞争者行为的目标是不一致的。　　对战略管理会计定义内涵的研究并不是唯一的目的。我们的主要目的在于界定归属于战略管理会计的实务范围，并寻求战略管理会计的整体框架和运行规律。综合上述各位学者的观点，我们可以认为，对“战略性”一词的理解是一个关键，因而，凡是体现非战略性倾向的方法和举措，均可归于传统管理会计实务领域；反之，体现战略性属性的方法和举措，则可列入战略管理会计实务的范畴。现有对战略管理会计实务进行探讨的文献，揭示了战略管理会计实务的下列属性：环境或市场导向，对竞争对手的关注和长期的、面向未来的导向。　　三、几种常见的战略管理会计实务及其应用　　利用我们对战略管理会计实务的属性分析的结果，我们认为作为战略管理会计实务应满足关注竞争对手、关注市场和关注未来这三个最基本的判断标准。这些判断标准与该实务是否能将企业的战略导向具体化以及具体化的程度密切相关，但并不一定属于某一具体企业负责管理公司战略的经理人员所需要的会计行为。目前，在实际应用中常见的战略管理会计实务主要包括三大类：战略性成本计算和定价、竞争对手会计和品牌价值会计。下面我们对各项实务的内容和应用分别进行分析和研究。　　（一）战略性成本计算和定价　　产品属性成本计算（Attribute Costing）　　产品属性成本化是将吸引顾客的特定产品属性成本化的过程。可以进行成本化的产品属性包括：经营行为的多样性，产品的可靠性，担保的安排、完工和齐备的程度，供应的保障及售后服务等。产品是由大量的属性构成的，正是产品的不同属性造成了产品之间的区别，而产品属性对消费者品位的迎合程度恰恰决定了企业的市场份额。　　产品生命周期成本计算（Life Cycle costing）　　是指基于产品或劳务生命中各阶段的长度所进行的成本评估。在此，我们不再以年度为基准评估成本，生命周期成本化的时间框架基于产品生命中各个阶段的长度。这些阶段包括设计、推广、发展、成熟、衰落直至废弃。对这种方法的评述一致认为，该方法能够避免短期行为的管理倾向。在产品设计阶段积累下来的年度亏损用传统财务会计方法加以确认，由此产生的压力会促进产品成熟之前的市场推广。如果管理当局相信生命周期成本化理论，他们就能够认识到，为了产品整个生命周期内的盈利能力，有必要实施一个全面的研究和设计阶段。　　质量成本计算（Quality Costing）　　质量成本是指那些与创新、鉴定；修理和预防残次品有关的成本。这些成本可以划分为三大类：预防成本、评估成本和缺陷成本。出具质量成本报告的目的在于引导管理当局优先注意质量问题。产品或劳务的质量，不论是观察到的还是真实的，均可作为竞争优势的源泉。预防成本、评估成本和缺陷成本之间存在这内在的联系。我们可以通过事实，建议管理当局对质量成本进行监控，以确保企业政策的最佳相关性。总体上讲，预防费用的增加会导致大量的节约，并带来由减少缺陷成本（退货、返工、废品和销售失败等）造成的竞争优势。　　战略成本计算（Strategic Costing）　　是根据战略和市场信息，利用成本指标，开发并确定能够保持相对优势的最佳战略的过程。为了使成本分析有助于追求竞争优势这一目标，必须仔细考虑战略结局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中说明一项由使用传统成本化方法（即由相关成本和短期视角出发开展的分析）带来的次佳战略。通过对战略结局的考虑，并利用市场学和竞争战略有关文献提供的概念进行分析，可以看到该战略方案产生的过程。　　战略定价（Strategic Pricing）　　是指在定价决策中对战略因素的分析。利用竞争导向分析进行战略定价，会带来比较正确的定价决策。这些分析中应予评估的因素包括：竞争对手的价格回应、价格弹性、市场的增长、规模的经济性以及经验。在此类分析的过程中，市场营销人员发现了会计信息在与价格决策相联系后，发挥了巨大的潜在作用。　　目标成本计算（Target Costing）　　这是一种用于产品和程序设计阶段的成本估算方法，具体是通过用估计（或基于市场）的价格减去需要的目标利润，以得到所需要的生产、工程或市场成本。然后，该产品就按满足该成本的方式设计。目标成本化主要应用于制造程序中的开发和设计阶段。与目标成本化密切相关的是Kaizen成本化。该方法也应用于产品的制造阶段，因而将目标成本化引导到设计与开发阶段之外。Kaizen成本化要求为保证进一步的节约而进行持续不断的努力。这些理论将成本化从追求精确的监督转化为具有前瞻性的成本化理论，从而与追求竞争优势密切联系起来。　　价值链成本计算（Value Chain Costing）　　一种作业基础的成本化方法，成本被分配到设计、采购、生产、市场、分配和产品或劳务的服务这些必要的作业当中。这种方法建立在价值链分析基础之上。市场上的竞争优势最终来自于以相等的成本提供较高的顾客价值，或来自于以较低的成本提供相同的顾客价值。在产品的设计与分配之间发生的一系列活动如同链务上的环节，正是这一思路产生了价值链分析。这一研究鉴定了在企业价值链的各有关部分中，顾客价值可以在哪个环节提高，或者成本可以在哪个环节降低。价值链成本化使传统成本分析得到了有效的延伸。传统管理会计由于仅仅关注于增值，缺乏对包含在企业与供应商和顾客的联系当中潜存的利益和潜在成本节约的探求，因而出现停滞不前的局面。　　（二）竞争对手会计　　竞争对手成本评估（Competitor Cost Assessment）　　竞争对手成本评估是基于对竞争者的设备、技术、经济规模等的评估，定期更新对竞争对手的推测。这是一项广为讨论的战略管理会计实务。当然，通过竞争对手者成本评估得到的具有重大影响的结果有时可能是因追加技术进步投资而引起的，于是，与这种投资相关的长期影响及投资显现出的竞争对手者对提升竞争地位的追求，更助长了企业对竞争对手成本了解的需要。竞争对手成本评估的系统性方法包括：评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计。除这些方法之外，还有一些关于竞争对手信息的不直接来源。这些不直接的信息来源包括实地观察、共同的供应商、共同的顾客以及雇员（特别是竞争对的前雇员）。　　竞争地位监督（Competitive Position Monitoring）　　竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率，分析竞争对手的状况。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础。竞争地位监督是竞争对手评估的一种更为权威的方法，它将分析扩大到评价主要竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位销售成本和收入。这些会计计量是具有广度的，因为他们提供了比仅仅简单地基于市场份额所进行的评估更多的关于竞争对手的情况。竞争对手单位成本的增加可能原本是一个好的征兆，然而，如果这种增加是由追加对广告费用的投入以增强品牌知名度，或者是由投资新产品开发造成的，则变动的成本结构更可能恰恰意味着竞争对手正在保持较强势的竞争地位。　　基于公开财务报表的竞争对手评价（Competitor Appraisal onPublished financial Statement）　　是指对竞争对手公开的财务报表进行的数字性分析，作为竞争对手竞争优势评估的一部分。实际上，这是基于对公开财务报表的解释而进行的竞争对手业绩评价。与前面讨论的方法不同，对公开财务报表的解释包含了受传统会计教育的会计师所熟知的一切技术，运用这种分析模式评估竞争对于竞争优势的关键来源，可以获得具有战略意义的结果。分析的内容包括监测销售趋势和利润水平，以及资产和负债的运动。　　（三）品牌价值会计　　品牌价值预算（Brand Value Budgeting）　　这是将品牌价值应用于分配资源的管理决策，旨在支持或提升一个品牌的地位，因而将注意力置于管理当局关于品牌争议的对话上的过程。　　品牌价值监控（Brand Value Monitoring）　　是通过评估品牌强度因素而对某一品牌进行的财务估价。这些因素包括：领导能力、稳定性、市场、国际化能力、趋势、支持和与历史品牌利润相结合的品牌保护。　　品牌价值预算和监控可以统称为品牌估价，它仅能应用于拥有品牌产品或劳务的企业。此项战略管理会计技术出现较晚，也存在较多的争议。但是对于拥有著名品牌的公司来讲，将品牌价值作为衡量市场成就的因素是非常合理的。当然，与其他因素相比较，品牌估价实务的战略影响取决于估价方法的使用。　　以上列举的12种战略管理会计实务，并不能代表所谓普遍公认的观点，这是因为人们对战略管理会计实务范围的理解尚存在一些分歧。国外的研究表明，竞争对手会计和战略定价在企业中的应用最为广泛。将各种战略管理会计实务应用于企业战略当中，需要更为具体的、可操作的分析方法。由此得到的信息应用于企业的战略决策和控制，就达到了战略管理会计的目标。战略管理会计在我国的应用尚不够广泛，但随着我国市场经济的发展以及我国进入国际市场的步伐的加快，其应用前景将会十分广阔。我们有必要对相关的理论和方法进行研究和推广，并在应用当中加以丰富和完善。

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