企业文化对企业战略管理的影响论文2500字
合易认为：企业文化与战略其实是一个相互影响的关系。从战略的角度看，企业文化对战略执行有较大的影响，企业文化类似于人的心智模式，对于一个性格极度内向的人来说，如果追求成为一名演说家，则难度可想而知；对于一个崇尚俭朴的人而言，试图对奢侈品进行挑选，也应该是一个难题。企业文化偏于安稳的企业，如果实施一个充满挑战和扩张的战略，则可能会事倍功半。反过来看，战略的实施也会影响企业文化，例如进入一个新的行业，肯定会促使企业内价值观的重塑和行为改变。所以，二者严格说并没有谁决定谁的因果关系，而是相互影响、相互作用。
如何判断企业文化是否发挥了作用？看着四个方面
企业文化，当然是团队文化！跟老板一点关系都没有。但是由于中国社会的特殊性，企业老板大部分也代表了企业，所以，大部分企业的文化，都是由老板一个人说了算，由此，也把企业文化等同于老板文化，这是不科学的！企业文化，是企业发展的核心动力，也是影响员工要不要一生在这家企业工作的主要原因。但中国的企业文化，其实没有文化可言，几乎就是一些空洞的口号，对员工没有任何的影响力。真正的企业文化，必须要有清晰的价值观和象征物。譬如华为的“狼文化”，因为他们面临的通信领域强手太多，能胜出必须要靠有狼性的团队力量；TCL的“鹰文化”，因为鹰的重生需要在岩石上将自己老去的嘴尖给磨损掉，才能长出新的鹰嘴。这两种文化，都是由老板带头引发的，但核心属于团队的文化，因为团队有感觉！简单的老板文化，走不远，也没啥价值！企业文化是一个公司的文化，也并不是老板个人的文化，也不是核心团队的文化。只有大家都认可的话，才能称得上是企业文化。首先，有很多人认为，企业文化是老板个人的或者是核心团队的，其实这种说法也是有一定道理的。因为企业文化的制定相对来说是有企业老板或者是核心团队，也就是说主要以他们的价值观念为主，但是并不是企业文化，全部来自于他们的价值观念。这鱼企业的整个团队整个架构都是有一定关系的，所以说企业文化是老板文化或者是核心团队文化是有些片面性的。其次，企业文化是企业发展的精神所在，所以企业文化对于一个企业的发展是非常关键的，所以不能把企业文化定为老板文化或者是核心团队文化，因为如果定位老板文化或者是定位核心团队文化，而其他人不认可的话，这对于一个企业的发展可能会产生一定的阻碍作用，因为只有一个企业的所有员工都认同的文化看能够视为企业文化，这对于企业的发展才是更有利的。
企业文化对内凝聚力量，提高积极性，对外提升口碑，影响顾客来消费
企业文化对企业战略管理的影响论文
战略更多的是解决企业未来在目标、方向、定位、路径、资源这些问题，而文化解决的是企业诸如价值观、信仰、精神这些软性、无形的层面。然而，在激烈的竞争环境中，文化却越来不可不缺少，甚至成为战略制定和战略实现非常重要的部分 麦肯锡（Mckinsey）提出了7-S管理模式，认为企业的组织要素由战略（strategy）、结构（structure）、系统（systems）、风格（style）、人员（staff）、共同价值观（shared values）以及技能（skills）组成。共同价值观就是指企业员工共同拥有的信念，这也正是企业文化的核心。这种管理模式的思想就是：企业任何管理战略，要想成功地实施，就必须与企业文化相符合。Yintl（鹰腾）通过追踪多家国内外企业认为：文化是企业的政策方针，战略是企业行动方向。企业战略要从企业文化的角度出发。企业文化描述了企业的长远目标及企业的核心能力，企业战略可以说是企业长远目标的阶段性目标，是在一定时间内可实现的，因此企业战略与企业文化是相辅相成的，同时企业战略的实现，可能要求对企业的文化有一定的要求，比如发展高科技的战略，这就要求在企业文化中加入创新等符合战略发展的文化。 企业文化和战略是紧密相连，互相匹配的。万科的文化对其战略定位，通过其住宅产品为中产阶层提供一种生活方式，形成强大的支持。而其规范化，专业化和透明化的文化形象对提升万科的品牌形象也帮助匪浅。而华为的文化也同样和其战略相辅相成。狼性的文化扎根于和强大对手的贴身肉搏，以及集中优势兵力突破的“压强”战略。华为和万科的文化截然不同，但都符合他们战略发展的需要。 参考资料《文化道》（鹰腾著作，清华大学出版社）
1、企业管理分几个阶段？2、企业文化扮演的角色。3、战略管理对于企业的意义？4、企业文化和战略管理的关系？开题很重要，太详细的帮不了你，一时说不完，我写论文时至少关键的阶段都要和导师面对面讨论的。
创建企业文化是企业管理途径，它的背后折射出管理的思维。企业文化是企业精神，是企业运作的源动力。它在企业员工的思想政治工作中起着潜而默化的作用。它关系着企业的人心背向，服务质量，员工的凝聚力和战斗力。直接与企业的经济效益息息相关。
如何判断企业文化是否发挥了作用？看着四个方面
企业文化对企业战略管理的影响论文1000字
别指望了，谁会帮你去写1000字啊 这么费力才100分，要你也不会吧
战略更多的是解决企业未来在目标、方向、定位、路径、资源这些问题，而文化解决的是企业诸如价值观、信仰、精神这些软性、无形的层面。然而，在激烈的竞争环境中，文化却越来不可不缺少，甚至成为战略制定和战略实现非常重要的部分 麦肯锡（Mckinsey）提出了7-S管理模式，认为企业的组织要素由战略（strategy）、结构（structure）、系统（systems）、风格（style）、人员（staff）、共同价值观（shared values）以及技能（skills）组成。共同价值观就是指企业员工共同拥有的信念，这也正是企业文化的核心。这种管理模式的思想就是：企业任何管理战略，要想成功地实施，就必须与企业文化相符合。Yintl（鹰腾）通过追踪多家国内外企业认为：文化是企业的政策方针，战略是企业行动方向。企业战略要从企业文化的角度出发。企业文化描述了企业的长远目标及企业的核心能力，企业战略可以说是企业长远目标的阶段性目标，是在一定时间内可实现的，因此企业战略与企业文化是相辅相成的，同时企业战略的实现，可能要求对企业的文化有一定的要求，比如发展高科技的战略，这就要求在企业文化中加入创新等符合战略发展的文化。 企业文化和战略是紧密相连，互相匹配的。万科的文化对其战略定位，通过其住宅产品为中产阶层提供一种生活方式，形成强大的支持。而其规范化，专业化和透明化的文化形象对提升万科的品牌形象也帮助匪浅。而华为的文化也同样和其战略相辅相成。狼性的文化扎根于和强大对手的贴身肉搏，以及集中优势兵力突破的“压强”战略。华为和万科的文化截然不同，但都符合他们战略发展的需要。 参考资料《文化道》（鹰腾著作，清华大学出版社）
如何判断企业文化是否发挥了作用？看着四个方面
国有企业文化建设现状及改进 进入知识经济时代，人的作用将成为市场竞争成败的决定因素。除了事业留人、待遇留人，更重要的是文化留人，使人才在企业中感到受到尊重，实现了自己的价值。成功的企业，在发展过程中都形成了具有企业自身特色的文化，并通过相应的制度将其保留和继承，成为激励企业不断进步、员工不断进取的巨大精神动力，在企业经营活动中也发挥了无与伦比的作用。国有企业在长期的精神文明建设中积累了宝贵的经验，有必要进一步加强企业文化建设力度，创造更好的环境，以更好地适应未来的市场竞争。一、企业文化建设现状多年来，国有企业在企业文化建设中做了许多有益的探索和努力，也取得了较大的成果，形成了各自的企业精神，也积累了宝贵的经验。目前参与企业文化建设工作的部门主要有人力资源部、宣传部和工会，所做的主要工作如下：1、人力资源部：在员工的引进、培训、培养、使用和激励过程中，开展企业传统教育，并通过上岗资格控制，引导员工创造学习、创新的良好氛围；2、宣传部：对内宣传中进行企业传统教育；对外大力开展CI工作，宣传报道企业先进人物和事迹，提高企业知名度；3、工会：组织职工开展劳动竞赛、合理化建议、技术比武活动；对职工进行思想教育，鼓励职工学习科学文化知识，组织开展形式多样丰富多彩的职工文体活动；服从和服务企业中心工作，努力提高企业两个文明建设水平。二、存在的主要问题1、领导对企业文化建设工作的重要性认识不足，未将其整合到企业战略中，作为一项提高企业核心竞争力的重要工作来抓；2、没有将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工程来做，缺少统一规划；3、各部门没有协同行动，企业管理和建设中的各项工作如对外宣传、招聘人员、提拔干部没有在企业精神的引领下，形成整体，发挥合力；4、没有全面开展企业CI工作，尤其是企业精神开掘深度不够，没有形成具有鲜明特色的企业理念。5、没有深入进行企业文化教育，许多职工包括职能部门的部分工作人员对企业文化的宗旨及内容存在模糊认识。三、改进建议企业文化建设是一项长期的系统工程，应将企业文化建设纳入企业战略规划，从领导层开始统一认识，群策群力，并重点做好以下方面工作：1、切实提高领导认识。先进的企业文化，是先进文化的重要组成部分，是落实“三个代表”重要思想的具体体现。企业领导应从政治高度认识企业文化建设的重要性和必要性，领导不仅应当成为企业文化建设的积极倡导者，更应成为企业文化的先进代表，用自己的实际行动为员工做出表率，也成为企业精神和企业形象的代言人。同时，要认识到企业文化建设不仅与企业经济效益紧密联系，对企业的社会形象、长远发展等都有至关重要的影响。把企业文化建设提到战略高度，通过企业文化建设培养核心竞争力。2、认真进行总体规划。企业文化建设是一项浩大的工程，不可能一蹴而就，而要做好详细的规划，通过长期的努力和整体的提高逐步实现目标。时间方面，制定长期目标和中期目标，以及分阶段实施的计划；制度方面，着眼于各部门协同和全体员工的努力，规定相应岗位职责，并制定奖惩措施，以制度保证落实；广度方面，专门培训与日常教育紧密结合，涵盖每位员工的一言一行，通过员工的行为展现企业风采，体现文化建设成果；深度方面，研究如何将工作做细做实，做好长期坚持不懈的准备；针对性方面，考虑企业领导、总部机关、分企业直至一线员工的实际情况，以员工喜闻乐见的形式广泛深入开展企业文化建设。3、努力形成合力。企业文化建设牵涉面广，不仅需要企业中每个职工的积极参与，更需要以下几个部门发挥主导作用，协同努力，：第一是人力资源部。在招聘人员时要以企业文化作为选人的重要根据，保证人员进入质量。招聘时要告知应聘对象企业文化特点，使其明确自己是否与企业文化相适应，对不符合企业文化的人要严把进入关；在提拔干部时也要以企业文化为依据，不仅考察提拔对象为企业创造的效益，更要把团队精神、领导力等与企业文化密切相关的因素作为重要的考评指标，使那些具备较强能力又与企业文化精神相符的人员放到重要岗位上，进一步推动企业文化建设，形成良性循环；在培训时重点突出企业文化精神，使企业文化精神理念等深入人心，使员工真诚地感受到企业文化的存在，从中汲取前进的动力，并转化为员工的自觉行为。 第二是宣传部。在统一规划指导下，综合运用CI宣传和内部教育手段，促进员工对企业确立的社会理念、文化观念和价值观的认同，保证员工的个人观念与组织的组织观念相吻合。对自觉以实际行动实践和发扬企业文化并创造出良好的经济效益和社会效益的员工，加大正面宣传力度，保证符合企业文化的人得到更多尊重，增强人才的荣誉感，创造人才成长的良好环境。第三是党务部门。除了正常的党务工作，应将其工作重心转移到企业文化建设上来。党务部门应当成为企业文化建设的主力，充分发挥党组织的战斗力和凝聚力。以企业精神为主线，教育党员在树立企业形象、争当先进文化的代表方面发挥先锋模范作用，发挥党支部在企业文化建设中的战斗堡垒作用和桥梁作用。这既是落实“三个代表”重要思想的体现，也是党务部门在新形势下发挥作用的广阔舞台，大有可为。同时，指导团组织配合企业文化建设，号召和领导广大团员青年发挥生力军作用，为企业文化建设增添活力。第四是工会。将工会原有职能整合到企业文化建设中，如发挥职工的主人翁精神，引导职工开展技术创新活动等；努力成为职工的贴心人与企业的桥梁，维护职工的正当权益，增强企业凝聚力，弘扬企业以人为本的文化精神，树立企业对社会负责的良好形象；要经常以企业精神为主题，组织开展各种各样的主题活动，如专题报告会、讲演会、联谊会、知识竞赛、文体活动比赛、产品质量分析会等活动，通过这些有效形式，引导员工领悟企业精神，并转化为自觉行动。4、全面推进企业CI。通过理念识别、行为识别、视觉识别三者的相互作用，带动企业经营管理、塑造企业形象。在理念识别上，应立意深刻并富有文化内涵，作到既能吸引业主和客户，又能体现企业精神。首先要深入发掘企业精神。企业精神不仅是企业文化的灵魂，也是企业兴业、繁荣、发展的精神支柱和基石。大多数企业现有的企业宗旨基本体现了这一点，但没有完全体现员工特有的精神风貎，如重视技术、热爱钻研等，也没有突出企业在激烈的市场竞争中求胜的决心和必胜的信念。因此，需要在现有基础上融入时代精神，形成企业与其他企业相区别的独特之处，使客户从理念上识别和认同企业。同时，可以进一步增强企业凝聚力，使全体员工在企业精神这面旗帜的指引下，心往一处想，劲往一处使，团结协作，尽职尽责。提炼企业精神的过程也是对全体职工进行一次深刻的教育，使职工更加了解企业的历史，明确企业的使命，对企业的前途充满信心。在行为识别上，加强职业培训，通过严格的规章制度和明确的职责规范员工的行为，使职工工作时有法可依、有章可循，作到企业办公、生产井然有序，每位员工都以良好的精神风貌和一流技术开展工作，创造一流的效益。通过行为识别，使客户对企业产生信赖、认同和偏爱的心理效应，从而达到提高企业知名度、最终占领和扩大市场的目的。在视觉识别上，将企业的名称、徽记等标志运用在办公产品、工作现场宣传布置等场所和载体上，并在颜色、模式、风格等方面达到高度的统一，以此在企业形象上形成巨大的视觉冲击力，加深公众的印象。通过建立规范的流程，保证时时、处处都具有统一的模式；加强培训，使驻外地的工作人员也具备自觉进行此项工作的能力，在进行企业形象展示时进行高标准的规范操作。5、深入进行宣传教育。要以坚定的信心、坚韧的干劲，长抓不懈，让教育渗透到企业的每一项工作中、每一个角落、每个人的心中，形成人人、时时、处处在企业文化建设的环境中，达到潜移默化的效果。首先要结合CI宣传，对内增强员工的自豪感和企业凝聚力，对外使企业的良好形象深入人心。其次要突出企业特点，在具体实施过程中要以职业道德教育为主线。劳动者个人的质量意识、协作意识和责任意识不仅直接对产品质量构成影响，而且是企业文化重要的体现。通过一线员工良好的职业道德水平和一流的工作表现，体现企业文化成果，促进企业文化建设。同时要加强优良传统教育，大力弘扬优良传统，并不断吸收先进文化成果，使企业文化建设与时俱进。
企业文化对企业战略管理的影响论文3000字
战略更多的是解决企业未来在目标、方向、定位、路径、资源这些问题，而文化解决的是企业诸如价值观、信仰、精神这些软性、无形的层面。然而，在激烈的竞争环境中，文化却越来不可不缺少，甚至成为战略制定和战略实现非常重要的部分 麦肯锡（Mckinsey）提出了7-S管理模式，认为企业的组织要素由战略（strategy）、结构（structure）、系统（systems）、风格（style）、人员（staff）、共同价值观（shared values）以及技能（skills）组成。共同价值观就是指企业员工共同拥有的信念，这也正是企业文化的核心。这种管理模式的思想就是：企业任何管理战略，要想成功地实施，就必须与企业文化相符合。Yintl（鹰腾）通过追踪多家国内外企业认为：文化是企业的政策方针，战略是企业行动方向。企业战略要从企业文化的角度出发。企业文化描述了企业的长远目标及企业的核心能力，企业战略可以说是企业长远目标的阶段性目标，是在一定时间内可实现的，因此企业战略与企业文化是相辅相成的，同时企业战略的实现，可能要求对企业的文化有一定的要求，比如发展高科技的战略，这就要求在企业文化中加入创新等符合战略发展的文化。 企业文化和战略是紧密相连，互相匹配的。万科的文化对其战略定位，通过其住宅产品为中产阶层提供一种生活方式，形成强大的支持。而其规范化，专业化和透明化的文化形象对提升万科的品牌形象也帮助匪浅。而华为的文化也同样和其战略相辅相成。狼性的文化扎根于和强大对手的贴身肉搏，以及集中优势兵力突破的“压强”战略。华为和万科的文化截然不同，但都符合他们战略发展的需要。 参考资料《文化道》（鹰腾著作，清华大学出版社）
企业文化，当然是团队文化！跟老板一点关系都没有。但是由于中国社会的特殊性，企业老板大部分也代表了企业，所以，大部分企业的文化，都是由老板一个人说了算，由此，也把企业文化等同于老板文化，这是不科学的！企业文化，是企业发展的核心动力，也是影响员工要不要一生在这家企业工作的主要原因。但中国的企业文化，其实没有文化可言，几乎就是一些空洞的口号，对员工没有任何的影响力。真正的企业文化，必须要有清晰的价值观和象征物。譬如华为的“狼文化”，因为他们面临的通信领域强手太多，能胜出必须要靠有狼性的团队力量；TCL的“鹰文化”，因为鹰的重生需要在岩石上将自己老去的嘴尖给磨损掉，才能长出新的鹰嘴。这两种文化，都是由老板带头引发的，但核心属于团队的文化，因为团队有感觉！简单的老板文化，走不远，也没啥价值！企业文化是一个公司的文化，也并不是老板个人的文化，也不是核心团队的文化。只有大家都认可的话，才能称得上是企业文化。首先，有很多人认为，企业文化是老板个人的或者是核心团队的，其实这种说法也是有一定道理的。因为企业文化的制定相对来说是有企业老板或者是核心团队，也就是说主要以他们的价值观念为主，但是并不是企业文化，全部来自于他们的价值观念。这鱼企业的整个团队整个架构都是有一定关系的，所以说企业文化是老板文化或者是核心团队文化是有些片面性的。其次，企业文化是企业发展的精神所在，所以企业文化对于一个企业的发展是非常关键的，所以不能把企业文化定为老板文化或者是核心团队文化，因为如果定位老板文化或者是定位核心团队文化，而其他人不认可的话，这对于一个企业的发展可能会产生一定的阻碍作用，因为只有一个企业的所有员工都认同的文化看能够视为企业文化，这对于企业的发展才是更有利的。
企业文化对内凝聚力量，提高积极性，对外提升口碑，影响顾客来消费
企业文化对企业战略管理的影响论文1500
企业文化对内凝聚力量，提高积极性，对外提升口碑，影响顾客来消费
企业文化，当然是团队文化！跟老板一点关系都没有。但是由于中国社会的特殊性，企业老板大部分也代表了企业，所以，大部分企业的文化，都是由老板一个人说了算，由此，也把企业文化等同于老板文化，这是不科学的！企业文化，是企业发展的核心动力，也是影响员工要不要一生在这家企业工作的主要原因。但中国的企业文化，其实没有文化可言，几乎就是一些空洞的口号，对员工没有任何的影响力。真正的企业文化，必须要有清晰的价值观和象征物。譬如华为的“狼文化”，因为他们面临的通信领域强手太多，能胜出必须要靠有狼性的团队力量；TCL的“鹰文化”，因为鹰的重生需要在岩石上将自己老去的嘴尖给磨损掉，才能长出新的鹰嘴。这两种文化，都是由老板带头引发的，但核心属于团队的文化，因为团队有感觉！简单的老板文化，走不远，也没啥价值！企业文化是一个公司的文化，也并不是老板个人的文化，也不是核心团队的文化。只有大家都认可的话，才能称得上是企业文化。首先，有很多人认为，企业文化是老板个人的或者是核心团队的，其实这种说法也是有一定道理的。因为企业文化的制定相对来说是有企业老板或者是核心团队，也就是说主要以他们的价值观念为主，但是并不是企业文化，全部来自于他们的价值观念。这鱼企业的整个团队整个架构都是有一定关系的，所以说企业文化是老板文化或者是核心团队文化是有些片面性的。其次，企业文化是企业发展的精神所在，所以企业文化对于一个企业的发展是非常关键的，所以不能把企业文化定为老板文化或者是核心团队文化，因为如果定位老板文化或者是定位核心团队文化，而其他人不认可的话，这对于一个企业的发展可能会产生一定的阻碍作用，因为只有一个企业的所有员工都认同的文化看能够视为企业文化，这对于企业的发展才是更有利的。
战略更多的是解决企业未来在目标、方向、定位、路径、资源这些问题，而文化解决的是企业诸如价值观、信仰、精神这些软性、无形的层面。然而，在激烈的竞争环境中，文化却越来不可不缺少，甚至成为战略制定和战略实现非常重要的部分 麦肯锡（Mckinsey）提出了7-S管理模式，认为企业的组织要素由战略（strategy）、结构（structure）、系统（systems）、风格（style）、人员（staff）、共同价值观（shared values）以及技能（skills）组成。共同价值观就是指企业员工共同拥有的信念，这也正是企业文化的核心。这种管理模式的思想就是：企业任何管理战略，要想成功地实施，就必须与企业文化相符合。Yintl（鹰腾）通过追踪多家国内外企业认为：文化是企业的政策方针，战略是企业行动方向。企业战略要从企业文化的角度出发。企业文化描述了企业的长远目标及企业的核心能力，企业战略可以说是企业长远目标的阶段性目标，是在一定时间内可实现的，因此企业战略与企业文化是相辅相成的，同时企业战略的实现，可能要求对企业的文化有一定的要求，比如发展高科技的战略，这就要求在企业文化中加入创新等符合战略发展的文化。 企业文化和战略是紧密相连，互相匹配的。万科的文化对其战略定位，通过其住宅产品为中产阶层提供一种生活方式，形成强大的支持。而其规范化，专业化和透明化的文化形象对提升万科的品牌形象也帮助匪浅。而华为的文化也同样和其战略相辅相成。狼性的文化扎根于和强大对手的贴身肉搏，以及集中优势兵力突破的“压强”战略。华为和万科的文化截然不同，但都符合他们战略发展的需要。 参考资料《文化道》（鹰腾著作，清华大学出版社）