企业文化对企业战略的影响分析论文怎么写

就企业多元化业务发展来说，有两种类型：一种是相关多元化经营，即依赖其核心竞争力进行多元化发展，比如：上下游的多元化拓展；另一种是企业文化多元化经营，也就是完整的企业文化，“跨行业，跨文化，跨地区”企业文化的多元化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和的多元化发展。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争和发展的灵魂。企业文化具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性，每个企业都有其独特的文化淀积，这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。继承性企业在一定的时空条件下产生、生存和发展，企业文化是历史的产物。企业文化的继承性体现在三个方面：一是继承优秀的民族文化精华。二是继承企业的文化传统。三是继承外来的企业文化实践和研究成果。相融性企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。人本性企业文化是一种以人为本的文化，最本质的内容就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范在企业管理中的核心作用，强调在企业管理中要理解人、尊重人、关心人。注重人的全面发展，用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，用机制激励人，用环境培育人。整体性企业文化是一个有机的统一整体，人的发展和企业的发展密不可分，引导企业员工把个人奋斗目标融于企业发展的整体目标之中，追求企业的整体优势和整体意志的实现。创新性创新既是时代的呼唤，又是企业文化自身的内在要求。优秀的企业文化往往在继承中创新，随着企业环境和国内外市场的变化而改革发展，引导大家追求卓越，追求成效，追求创新。企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。企业文化多元化对企业发展的影响为：企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。企业文化能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，成就感就越大，越明显。

这个观念很模糊的，给你两个案例参考下。案例一：人们尊称的“康师傅”品牌“康师傅”方便面在国内几乎家喻户晓，妇孺皆知，市场占有率高达25％左右，一些国际知名品牌的方便面在中国销售额的总和也不及它，它的创立者是台湾省的顶新国际集团。顶新国际集团自19明年创业，从当初只身一人到今天的2．6万多名员工，成长可谓迅速。“顶新”原是台湾彰化的一家油脂厂，属于家族式企业。魏应行之父是在1985年创办这个企业，1988年10月，祖国大陆政策开放，身为四兄弟中最小的魏应行，首次来到北京。那时，魏应行一个人也不认识，一切都不熟悉，水土也不服，在饭店里捂着湿毛巾睡觉还流鼻血。“顶新”在祖国大陆第一个投资项目是“顶好清香油”，是1989年4月26日事到营业执照的，由于众所周知的原因，当时有些外商纷纷擞资，顶新坚持下来了。“北京顶好”最初生产的“顶好清香油”在北京市场上“叫好不叫座”，由于当时还是“计划经济”，500克平价油才85元，议价油则要4元(还是那种没有精炼的“毛油”)，由于该公司的生产原料不在计划供应范围内，大部分靠进口，都得按国际价格，所以产品售价偏高，老百姓只能望而兴叹。随后公司又在济南生产“康菜蛋酥卷”，相信它在电视上“把营养和美味卷起来”的广告词至今还有许多入耳熟能详。但是由于当时老百姓的消费水平不高，蛋酥卷也未真正打开销路。待该公司到内蒙古投资蓖麻油项目时，情况更糟，完全失败，所带来的1亿元台币股本，几乎全部赔光，魏应行绝望之余，只想卷铺盖回家。一直到1992年“康师博’方便面问世，集团才初尝成功的滋味。面对一连串失败的打击，魏应行冷静分析了祖国大陆市场，认真总结了以往的教训，决心投资方便食品，觉得这才是未来发展的方向。拿方便面来讲，一是当时国产面的质量较低，进口面的价格太高，大概在五六元之间，而当时人们一顿饭的消费水平是二三元，这就有了巨大纳发展空间：二是随着人们生活节奏的加快，对方便食品的需求越来越大，前景看好。魏应行回到台湾，劝说股东继续投资。1992年7月，第一条方便面生产线在天津投产。这一次，他们做得特别仔细，比如产品名称，“康”代表健康，又是扬声，念起来响亮；“师傅”是内地最普遍的尊称，印象好。他们决定用•康师傅•作为品牌名称(如图3，12所示)。证面条直道，久泡不糟；加上两包调味料和细肉块儿，价格又定在2元左右，适合大众消费水平。在营销方面，不论批发、直销，一律“先款后货”，避免了呆账、烂账以及由此引发的与客户关系紧张等问题。 “康师傅”方便面的成功，固然是90年代国内经济起飞的大环境所赐，但也与产品对路、产品质量过硬分不开。由于该公司从未做过方便面，因此对产品品质的要求更是精益求精。创业初期，每天早上，魏应行兄弟4人都以方便面当早点，一方面为了节省时间，另一方面也是为了检验产品品质。产品虽受欢迎，但是面对市场幅员辽阔和运输线过长的重重限制，“康师傅”也绞尽脑汁突破各种难关，包括争取车皮，在各地设立发货仓库，量立经销商制度等。但根本之道仍是在全国各地快速筹建厂房，达到就地生产、就地供货的目标。于是从1994年开始，“康师傅”陆续在广州、杭州、重庆、武汉、沈阳和西安建厂。迄今，该公司在祖国大陆已建立起78条生产线，每条生产线的日产量达30万包左右，生产和销售覆盖全国每一个地区，是世界上最大的方便面生产厂家。目前，“康师傅”在国内的市场占有率高达25％左右，品牌知名度在全国20个大城市达到了85％。1996年，“顶新”的销售额达52亿元，上缴税收3．1亿元，1997年预计产值合65亿元人民币。目前，“康师傅’的品牌价值合4．9亿元人民币，这在“康师傅”的无形资产中，还只占20％-25％，因为“康师傅”的销售网络占无形资产的比例要高过商标。1996年2月，集团成功地在香港联交所挂牌上市，集资12亿港元，成了一支在中国成功经营并有典型意义的“中国概念股’。在三年前，集团除对原有生产型事业扩大投资外，逐步向多国、多元、多角化经营的方向发展，力图成为世界性华人企业集团。今天，‘康师傅’小有所成，该公司深感自豪，因为‘康师傅’三个字是中国人自创的品牌，它不仅成为方便面的代名词，也是全世界销量量大的方便面品牌。 1997年3月2日，董事长魏应州先生率领集团高阶层主管出席了在日本举行的世界方便面高峰会议。世界方便面高峰会议大会组委会表示，如果在世界上享有一定声誉的‘康师傅’不来参加，这次大会就会黯然失色了。这表明“康师傅”已经在世界级赛场上成了重量级选手。案例二：华为集团的企业文化，一个字—狼。狼有三大特性：嗜血腥，不畏严寒，集体出动。” 嗜血腥：哪有商机，能敏锐的发现。“不畏严寒：市场环境再恶劣也要顽强的活下去。“集体出动：团队协作精神。华为的每个员工都带着“我们是一群狼”的这种信念去工作，在最恶劣的环境下我们也能找到食物。那么狼这个企业文化就融入到员工的思想和行为中了，我们就可以很肯定的说，狼是华为的企业文化！希望有所帮助。

本人患偏头疼史多年，下面三种方法我感觉效果还不错，你试下： 1、在挤出的萝卜水中加入少许冰片，滴入鼻孔。左边疼滴右鼻孔，右边疼滴左鼻孔，第次

有文化呦。！国法庄严国法尊严

企业文化对企业战略的影响分析论文怎么写啊

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。一、战略目标：一个企业，必须有一个明确的长远奋斗目标，古语“有志者事竟成”，没有宏伟战略目标的企业，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。有种说法，一个老板有多大的雄心，这个企业就能发展到多大，讲的就是一个道理。大家都知道美国Oracle公司，公司上下一个口号，同心同德，要赶超微软，做世界第一，大家齐心协力，经过几年跳跃式发展，虽说尚未成为世界第一，可也成了响当当的世界第二。再如，中国的海尔集团，提出要在未来若干年，大步跨入“世界500强”的战略目标。眼下已经冲出中国，走向了全世界，在全球唯一的超级大国美国投资建厂，甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路”，让海内外华人激动不已。二、战略规划：由于战略目标是一个长远的目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。假设有一个公司，要在20年内发展成为世界500强，那么，首先得明确20年后，世界500强的标准是什么，然后根据现有实际状况，制订出一个切实可行的计划。如第1—5年，必须明确目标，制定规划，培养核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6—10年，取得海内、外上市资格，通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第11—15年，大规模扩张，通过兼并、控购、联合等方式，一举取得市场优势地位。第16—20年，巩固基础，理顺管理结构，提高效益，通过进一步扩张，达到跨入世界500强的战略目标，使理想最终变为了现实。在此基础上，企业进行深化和具体化后，对全体职工进行宣传和鼓动，以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。三、战略基础：企业的总的核心能力构成企业的战略基础，一个企业之所以能够在市场竞争之中立足，以致于发展壮大，是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方，这个不一般的地方就是企业的核心能力，这是一个企业生命力的关键，如可口可乐公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人，应该认真分析判断本企业的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力，企业也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。四、战略保障：一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现，包括：计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面，这是企业成功的战略保障，也是企业战略核心能力得以发挥的基础。诸如这方面的问题，诸多企业管理学家都有很精深的论述。这里就不谈了。五、战略决策：现代经济生活的发展，已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围，必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。经过几百年的市场经济的实践，董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外，更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事，独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益，而是代表整个企业的长远利益，为企业董事会决策提供专业意见，以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任，包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定：一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。这是美国公司决策成功的关键之一。同样，建立各种专业性咨询委员会，容纳各方面利益的代表，进行蹉商，为有关方面提供决策依据，也是通向科学决策的有力工具之一。在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式，但是由于企业是以盈利为主要目标，而党却是以政治为主要目标是有严重冲突的，本质上党委会并不是企业产权所有者利益的代表者，不符合法律和国际惯例，在市场经济高度发展的今天，无法适应经济运行规律，而导致这种决策模式失败，现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。但是，由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留，现在很多企业反过来形成了厂长、经理一言堂，主观臆断，独断专行的怪胎，在少数民营企业犹其突出，往往造成了一言兴“国”，一言亡“国”，最高管理者一个盲目决策，最后有可能不仅葬送了企业，也葬送了最高管理者本人。著名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈“二十大失误”，巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼”差点破产，可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。

首先，企业文化是企业发展的方向，它在一定的程度上体现了一个企业的追求。第二，企业文化指导着企业的发展，为企业的发展提供了一个发展的道路。第三，企业文化作为一种文化当然是一个企业的象征。

合易认为：企业文化与战略其实是一个相互影响的关系。从战略的角度看，企业文化对战略执行有较大的影响，企业文化类似于人的心智模式，对于一个性格极度内向的人来说，如果追求成为一名演说家，则难度可想而知；对于一个崇尚俭朴的人而言，试图对奢侈品进行挑选，也应该是一个难题。企业文化偏于安稳的企业，如果实施一个充满挑战和扩张的战略，则可能会事倍功半。反过来看，战略的实施也会影响企业文化，例如进入一个新的行业，肯定会促使企业内价值观的重塑和行为改变。所以，二者严格说并没有谁决定谁的因果关系，而是相互影响、相互作用。

论文企业文化对企业战略管理的影响分析

如何判断企业文化是否发挥了作用？看着四个方面

企业文化对内凝聚力量，提高积极性，对外提升口碑，影响顾客来消费

企业文化，当然是团队文化！跟老板一点关系都没有。但是由于中国社会的特殊性，企业老板大部分也代表了企业，所以，大部分企业的文化，都是由老板一个人说了算，由此，也把企业文化等同于老板文化，这是不科学的！企业文化，是企业发展的核心动力，也是影响员工要不要一生在这家企业工作的主要原因。但中国的企业文化，其实没有文化可言，几乎就是一些空洞的口号，对员工没有任何的影响力。真正的企业文化，必须要有清晰的价值观和象征物。譬如华为的“狼文化”，因为他们面临的通信领域强手太多，能胜出必须要靠有狼性的团队力量；TCL的“鹰文化”，因为鹰的重生需要在岩石上将自己老去的嘴尖给磨损掉，才能长出新的鹰嘴。这两种文化，都是由老板带头引发的，但核心属于团队的文化，因为团队有感觉！简单的老板文化，走不远，也没啥价值！企业文化是一个公司的文化，也并不是老板个人的文化，也不是核心团队的文化。只有大家都认可的话，才能称得上是企业文化。首先，有很多人认为，企业文化是老板个人的或者是核心团队的，其实这种说法也是有一定道理的。因为企业文化的制定相对来说是有企业老板或者是核心团队，也就是说主要以他们的价值观念为主，但是并不是企业文化，全部来自于他们的价值观念。这鱼企业的整个团队整个架构都是有一定关系的，所以说企业文化是老板文化或者是核心团队文化是有些片面性的。其次，企业文化是企业发展的精神所在，所以企业文化对于一个企业的发展是非常关键的，所以不能把企业文化定为老板文化或者是核心团队文化，因为如果定位老板文化或者是定位核心团队文化，而其他人不认可的话，这对于一个企业的发展可能会产生一定的阻碍作用，因为只有一个企业的所有员工都认同的文化看能够视为企业文化，这对于企业的发展才是更有利的。

企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：　　（一）优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。　　（二）企业文化使战略实施的重要手段。　　（三）企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。　　在战略形成后的实施过程中，企业文化的作用主要表现在两个方面：　　一方面，企业文化具有很好的导向作用，这是由人的本性所决定的。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，就需要企业文化引导大家如何齐心协力往前走。　　另一方面，企业文化具有很好的约束功能。约束员工，既应通过制度的管理，用制度来约束。同时也需要一种文化的管理，通过共同的舆论导向、共同的行为模式，形成员工自觉的行动。

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战略更多的是解决企业未来在目标、方向、定位、路径、资源这些问题，而文化解决的是企业诸如价值观、信仰、精神这些软性、无形的层面。然而，在激烈的竞争环境中，文化却越来不可不缺少，甚至成为战略制定和战略实现非常重要的部分麦肯锡（Mckinsey）提出了7-S管理模式，认为企业的组织要素由战略（strategy）、结构（structure）、系统（systems）、风格（style）、人员（staff）、共同价值观（shared values）以及技能（skills）组成。共同价值观就是指企业员工共同拥有的信念，这也正是企业文化的核心。这种管理模式的思想就是：企业任何管理战略，要想成功地实施，就必须与企业文化相符合。Yintl（鹰腾）通过追踪多家国内外企业认为：文化是企业的政策方针，战略是企业行动方向。企业战略要从企业文化的角度出发。企业文化描述了企业的长远目标及企业的核心能力，企业战略可以说是企业长远目标的阶段性目标，是在一定时间内可实现的，因此企业战略与企业文化是相辅相成的，同时企业战略的实现，可能要求对企业的文化有一定的要求，比如发展高科技的战略，这就要求在企业文化中加入创新等符合战略发展的文化。企业文化和战略是紧密相连，互相匹配的。万科的文化对其战略定位，通过其住宅产品为中产阶层提供一种生活方式，形成强大的支持。而其规范化，专业化和透明化的文化形象对提升万科的品牌形象也帮助匪浅。而华为的文化也同样和其战略相辅相成。狼性的文化扎根于和强大对手的贴身肉搏，以及集中优势兵力突破的“压强”战略。华为和万科的文化截然不同，但都符合他们战略发展的需要。参考资料《文化道》（鹰腾著作，清华大学出版社）

浅谈外资企业与国内企业文化(论文) 一、企业文化在企业市场竞争中的重要作用优秀的企业文化，对于企业的存在和发展有着非常重要的作用。 1、有利于企业扩大产品知名度，占据市场份额企业文化在市场竞争中所体现出来的价值是不可估量的，它可以形成企业巨大的凝聚力、亲和力和战斗力，这种效果，是单纯的硬件设施和工资福利手段所达不到的。以小天鹅公司为例，1989年还是个亏损97万元的小厂，1991年产品质量获得行业第一，1992年无故障销售是3年前的3倍，1995年以4 300万元国有资本控制18亿元的社会资本，而今天的小天鹅无论是知名度还是市场份额20年前是想不到的。小天鹅的崛起，得益于深入企业每个员工心髓的“末日管理”的企业文化。谈“末日”并不是要末日，而是要努力消除诱发“末日”到来的隐患。使顾客的反映和需求在其技术创新、个性化设计的延伸服务上体现出来；从而增加用户对小天鹅品牌的忠诚度和满意度，最终扩大市场份额。 2、有利于提升良好的企业形象企业文化决定企业的形象，实施科学的企业形象管理，需要企业文化的支持。企业形象管理的成果又会凝结成企业文化，融化在员工的思想中，支配着员工的行为。成立于1988年的深圳华为公司，到今天已成为中国电子信息百强企业，只用了十几年时间。集团总裁任正非认为：是强烈的企业危机感意识造就了今天的华为：危机迫使我们谋求独立，谋求独立又需要依靠科技，于是，技术成为企业的发展根本。”正是秉承“危机意识”理念，华为才有了今天中国通信行业领头羊地位，也使得欧美一些电讯公司刮目相看。 3、有利于提高企业的绩效美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授深入研究了企业文化与经营业绩之间的相关性。他们的研究成果表明：企业文化对长期经营业绩有着重大的作用，企业文化在决定未来成功或失败方面是一个更为重要的因素。一般分析而言，可以得到较为普遍的结论：企业经营业绩与其企业文化之间，存在着一种正比例关系，企业文化对企业的影响程度越大，企业的经营业绩越好；反之，则企业的经营业绩越差。优秀的文化帮助企业取得高绩效，这是因为这种文化能产生不同寻常的激励效果，能使员工感觉到为公司工作是有益处的，同时，员工对公司更有责任心、更为忠诚，员工会觉得他们的工作更有回报。二、中国企业如何塑造企业文化建设面对世界经济一体化，企业文化的创新已成为企业创新不可分割的重要组成部分。要发展有中国特色的企业文化，就需要从理论和实践两方面来把握中国企业文化的发展方向，要加强企业文化的研究，创建有中国特色的企业文化理论。 1、价值标准的界定正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。要立足于企业自身的基础，如行业特点，企业成员的构成，以及政治、经济、法律意识等，选择适当的价值观和经营理念，否则，企业不被他人所认可。同时，要把握好价值观与企业精神、企业形象等各要素之间的相互协调关系，使价值标准与企业宗旨、管理战略和发展方向相统一。 2、不断创新只有创新企业才有活力，才能发展，才能增强竞争优势。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 3、要加强企业文化研究。二十一世纪中国企业文化的研究应该坚持理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则，主要侧重于在中国文化背景下，探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和当代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等，提出有中国特色的企业文化理论；同时加强企业文化的应用研究，关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究，在此过程中，推动企业文化实践的发展； 4、要正确处理好企业文化与社会文化的关系企业文化作为社会文化的一个组成部分，它既是社会文化变迁的缩影，又通过其新技术、新产品所倡导的理念引导市场潮流、引领社会时尚，改变人们的生活方式，改变人们的观念，从而为社会文化的发展注入新的活力，丰富社会文化的内涵。社会文化通过企业家这个载体，将其在长期社会生活中形成的关于人性的基本假设、价值观、人生观和世界观运用于企业发展和企业管理过程中，形成独特的、相对稳定的行为准则、行为规范、企业内部的文化氛围和企业产品的文化品味。 5、注重企业环境变化对企业文化发展的影响二十一世纪是个快速变化的时代。企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整，企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。

有文化呦。！国法庄严国法尊严

企业文化对企业战略的影响分析论文怎么写初中

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企业文化建设过程中如何正确应用标杆？　　我们知道，当企业发展到一定阶段后，现有的规章制度已经无法解决企业内部员工的情感问题（积极性、忠诚度、职业性等等），所以企业必须通过一种人文化的情感方式来赢得员工的忠诚，在这种情况下，企业文化就在一定程度上超越了企业的规章制度，因此，有一些专家讲：未来企业的竞争是文化和战略的竞争，这句话到也不为过。　　为解决企业内部员工的这种无法量化的情感问题，企业文化建设越来越成为众多企业追逐的目标。而在整个企业文化建设过程中，由施乐公司在上个世纪70~80年代创立的标杆法，就成为了一种经常使用的方法。通过树立标杆，可以形象的告诉员工公司提倡什么？反对什么？　　目前，理论界一般将企业文化建设过程中的标杆法理解为：持续寻找和研究企业或同行业或跨行业一流企业的最佳实践，以其为标准树立企业倡导的典型，通过比较、分析和判断，使企业自身能够持续改进，员工情感问题得以满足，共同创造优秀业绩的良性循环过程。　　企业内部所树立的比如：“月度优秀员工”“劳动模范”“优秀班组”等等，其实也都是标杆法的一种具体使用。然而在笔者的深入研究中，却发现这逐渐成为企业内部的一种摆设，已经失去标杆法固有的作用。在此，笔者希望能够给企业文化的建设者们一种提醒。　　首先，企业文化建设是为企业的使命和战略服务的，为实现企业战略要求，企业必须通过梳理企业核心价值观及企业行为理念来统一企业内部员工的情感。所以标杆法在使用时必须同企业战略、企业核心价值观及企业行为理念配套。企业通过树立标杆或典型来赢得员工为战略达成共识，共同为战略、企业核心价值观及企业行为理念服务。我们知道企业的战略是根据企业内外部环境的变化而发生着变化，因此，所有的标杆或典型都具有一定的时限性，企业必须通过长期的分析与研究来调整标杆。在我实际咨询的企业中，发现有些企业树立标杆的结果就是发奖金时，大家出去撮一顿而已，我想这绝对不是企业所想的。　　其次，标杆的使用必须以解决主要问题为目标，企业是在通过不断的完成目标来实现企业战略的，不同的企业阶段，其重点不同，所以要求企业在某个阶段要重点打造相应的标杆。然而在现实企业里，经常出现“人云亦云”的现象。同时，企业在某个阶段，绝对也不可能解决所有的问题，所以，标杆的使用必须考虑到重点和80/20原则，否则结果只能是眉毛胡子一把抓，什么都不是。　　再次，标杆使用过程中，许多企业在完成树立这个阶段后就停止了，而实际上，标杆法是一个持续改进的过程，一种良好的标杆使用会对企业产生积极的作用，相反，会对企业产生消极作用。要使得标杆法的持续改进，企业必须构造“人力资源保证”机制，通过规章制度等方式将该标杆固化，通过人事传递给员工，利用机智，将“标杆”与绩效挂钩，也只有这么做，企业文化建设过程中的这种标杆才有意义。　　第四，标杆既有正向的，也有反向的。所以在企业文化建设过程中，标杆法的使用上，也应该重点考虑到这一方面。正向的告诉员工企业想要什么；反向的告诉员工企业反对什么？企业不能够只有正向或反向，否则会影响企业的员工情感，正如企业内部管理“奖罚分明”一样。　　最后，企业文化建设具有长期性，所以要求企业在标杆的使用上也具有长期性。一蹴而就的是结果，长期不懈坚持的是过程。我们都应该时刻记得：播下一种思想，收获一种行为，播下一种行为，收获一种习惯，播下一种习惯，收获一种性格，播下一种性格，收获一种命运！