经营决策与战略的论文2500字怎么写啊

需要搞清楚几个问题1，企业的长远目标或愿景2，企业的核心价值观3，企业的核心竞争力4，资源配置与客观环境

企业外部环境分析1、宏观环境分析一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境。政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。社会文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。（摘自《企业战略分析》，邹昭晞著，经济管理出版社，第 20－ 22页。） 2 、微观环境分析企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。市场需求与竞争的经济学分析能够深化对微观环境的理解与认识。以下对产业的生命周期、产业结构分析、市场结构与竞争、市场需求状况、产业内的战略群体和成功关键因素分析进行简要介绍。（1）产业的生命周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。（2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。（3）市场结构与竞争。经济学中对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在，但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中，产品的差异性为企业建立了固定客户，幷且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。寡头垄断市场中，企业的决策要依赖于其他企业的选择，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上，垄断厂商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断政策的制约，但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性，从长期看对垄断的限制对消费者是不利的，因为它限制了竞争。（4）市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。（5）产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。（6）成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 SWOT矩阵：优势劣势机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略）威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略）竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失公司面临的潜在机会(O)：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会危及公司的外部威胁(T)：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：（1）建立这种优势要多长时间？（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。

一个企业只有由高素质的领导者，在全面了解企业内外环境的前提下，遵循科学原则基础上，按照一定的程序和方法才能做出满意的经营决策，才能在激烈的市场竞争中生存发展。　　[关键词] 环境决策者原则程序和方法　　　　一、全面了解企业的环境是制定正确决策的前提条件　　　　企业的经营决策是在企业的外部环境、内部条件分析的基础上依据客观规律和实际情况，对企业总体发展和各种重要经营活动的经营目标、方针和策略作出正确抉择的工作。所以在决策时，首先要全面准确把握企业的内外环境，这是制定满意的决策的前提条件。　　外部环境包括国内外的经济因素、政治条件、社会背景及科学技术因素等。其中最主要的是国外市场和国内政策。研究国内外市场不但要研究市场利率、通货膨胀、可支配收入的变动、证券市场指数，还要对影响市场需求的其它因素进行分析，如购买力，购买动机，潜在需求，风俗习惯等。　　企业内部条件就是企业从事生产经营的人、财、物有机形成的生产经营系统。内部条件的重点是市场、产品和财务。市场即产品的市场，包括市场容量（本企业产品的市场总需求量）、产品的市场占有率、企业产品的市场定位以及产品市场组合（涉及到产品的高、中、低档次）；产品，主要是对产品的现状进行分析、评价，并做出预测，包括产品竞争能力分析、产品的市场容量和市场占有率分析、产品的寿命周期和获利能力分析及企业实力的分析等。财务分析主要是分析企业的盈利能力，主要是资金利润率分析和盈亏分析两项。　　　　二、提高决策者的素质是制定经营决策的重要条件　　　　企业的经营决策是决定企业全局的重大问题的决策，企业的长远规划、发展方向、投资重点等都属于经营决策范围。经营决策对企业的影响时间一般较长，决策者对企业所负的责任也较大。正确进行这类问题的决策，主要是企业领导层的责任。　　企业内部拥有不同管理权力的经营者和管理者，尤其是最高的领导者，他们素质的高低直接影响决策科学水平的高低。因此每个负有决策责任的领导者都应该具有较高的素质，这是他们在一定职位上行使权力、发挥职能作用的基本条件。　　首先，决策者要有较强的风险预见能力。企业的任何一项决策或多或少都具有风险性，这就要求决策者要比一般人在分析预见风险的能力方面都要强，他们既能坚持按经济规律办事，又不能好高骛远;其次，要具有敏锐的市场洞察力和灵活的头脑。市场经济的运行遵循一定的规律，但是表面看来又是瞬息变化的，决策者不能固步自封，而是及时地观察到市场的变化及发展趋势，并能根据经济形式和市场需求的变化灵活地做出决策；最后，要勇于改革创新。正如Inter前总裁Grove说:“只有打破常规的人才能生存”。　　　　三、遵循科学的原则是制定经营决策的基本要求　　　　制定正确的经营决策必须遵循:一是整体发展的原则。在制定经营决策时要把企业看成一个整体，从全局出发。同时要用发展的眼光看待企业，根据企业的过去和现在展望未来，把过去、现在、未来统一起来思考；二是实事求是的原则。使经营决策建立在实际需要和可能的基础上。企业的决策只有从实际出发，以调查研究为基础，才具有实践性和科学性；三是信息准全原则。一个决策的科学性与信息准全成正比，企业在统计和分析各类数据信息时，要准确，不能弄虚作假；四是对比选优原则。经营决策方案并不是唯一的，通过集思广益，提出多种可能性方案，从中选择最佳的;五是减少副作用原则。由于企业经营活动的复杂性，在方案执行的过程中除了能达到所期望的目标外，也会伴随一些副作用，因此在设计方案时对可能出现的副作用作出估计，拟定预防措施将副作用降至最低；六是坚持群众路线原则。这里的群众路线主要是决策层以有关的专家群。经营决策者要充分发挥每位领导成员的智慧和作用，充分听取各位专家和专业研究人员的意见。　　　　四、运用科学的决策程序及方法是制定正确决策的关键　　　　企业制定经营决策应遵循比较规范的程序进行。一是要调查研究。通过调查来识别问题，寻找发展机会。决策制定过程是与一个存在的问题，存在着现实与期望状态之间的差异。通过对企业内外条件的调查分析，发现和确认存在的问题，并对问题进行分类、定义。二是确定决策标准。决策者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策标准也必须加以确定。在这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的，决策者要根据实事求是的原则确定决策标准。三是给每个标准分配权重。上一步确定的决策标准并非是同等重要的，为了在决策中恰当的考虑它们的优先权，必须给每个标准分配权重。四是拟定可行方案。这是一个设想、分析和初选的过程，要拟定多个可行性方案以便进行选择。五是评价、选择方案。方案拟定后，决策者必须批评性地分析每一个方案。经过权重比较后，每一方案的优缺点就变得明显了。根据对比选优原则从中选出满意的方案。六是实施方案。企业选择了最佳方案后，把它传递给有关人员，让他们用具体方法、措施保证方案落到实处。最后一步是信息的反馈和方案适时调整，在方案实施过程中一旦发现有偏离目标的情况，就必须及时采取措施纠正或调整方案。　　制定经营决策还应该运用科学的方法，这是制定满意决策的保证。企业经营决策的方法主要有主观决定法和计量决策法。主观决策法（经验决策法）是企业采用的主要方法。它是凭借决策者的经验、判断力做出的决策方法。另一个方法是计量决策法，是一种建立在数学工具基础上的方法，主要适用于重复性的程序性决策。在比较复杂难度大的经营决策中更要重视计量决策法。决策时应该用哪一种方法，只有根据企业的具体情况才能作出选择，当重点使用一种方法时也要兼顾考虑其它方法的可行性。　　因此，企业要想做出一个满意的经营决策，必须在具备有一定的管理能力的决策者的领导下，经过调查分析企业的内外环境，在经营决策原则的指导下，按照科学的程序方法，通过集思广益来实现。决策正确，可以让企业降低成本，提高利润，使其在风雨变幻的市场上立于不败之地。　　　　参考文献: 　　罗宾斯:管理学[M]北京:人民大学出版社，1997年版　　邹学荣:现代企业管理[M]重庆:西南师范大学出版社，1996年版

经营决策与战略的论文2500字怎么写

需要搞清楚几个问题1，企业的长远目标或愿景2，企业的核心价值观3，企业的核心竞争力4，资源配置与客观环境

不同的企业有不同的经营方式，应该结合实际和市场需求，进行合理安排。不是每个企业都得决策者亲力亲为，可以请个专业方面的策划，帮你规划，至于论文还要2000字，由于条件的关系，我想你应该去书店找有关这方面的资料看一下为好。

经营决策与战略的论文2500字开头

成功所需要的就是一份坚持，一份努力。　　古希腊哲学家思想家苏格拉底，曾经让学生坚持摆动手臂300次，并进行调查，一年之后只有一个人还在坚持着，他就是柏拉图。历史告诉我们，后来的柏拉图成为西方文化中最伟大的哲学家之一，当然了，这与他每天摆动手臂没有太大关系，与之密切相关的是他的坚持不懈。也正是这份坚持不懈，运用在了学术研究中，对他的成就起了巨大的推动作用。　　因为坚持，所以马琳成为了乒坛巅峰之子；因为坚持，所以杨威不再屈居亚军；因为坚持，所以冼星海化作革命音乐的奠基人……看遍古今中外，翻开历史画卷，无数人正是凭借着比常人多一点的坚持，取得辉煌的成功，甚至改写了历史。　　现在，在生活中，学习工作中，很多人并不愿意在遇到事情时，坚持不懈地去完成，因为毕竟坚持也意味着需要比别人花费更多的时间和精力，付出更多的努力。像小男孩一样，一直忙到天色渐黑后才有所收获。有位作家说过；“你在坚持的时候，会觉得辛苦，那是因为你在走上坡路。”坚持当然不会是件特别轻松的事，不然也不会有那么多人选择半途而废了。　　我由此联想到一些企业，在进行产品创新时，不愿坚持研发，有时换汤不换药，有时干脆一条路走到底，更有甚者宁可盗版别人的技术以此获利。中国作为世界工厂，赚着利润中微少的部分，却付出大量的原料与劳动力，是时候改变战略了，因为越南等国家的劳动力比我们更具优势，为今之计只有坚持不懈进行技术创新，坚持不懈去打造中国的知名品牌，而不能因为创新需要投入大量资金与时间就选择了放弃，事实证明，加工制造的老路已经快走不通了。　　当年红极一时，创造出各种销量神话，品牌魅力处于巅峰的苹果企业，其实也遇到了这样的问题，乔布斯离去后，虽然继任者信誓旦旦要将苹果的领先保持到底，但由于在创新能力遇到了严重的瓶颈之后，没有坚持乔布斯创新至上的理念，在iphone4的辉煌后，iphone4S和iphone5都令人失望，mini甚至只是ipad2的缩小版。　　中国也没有理由窃喜什么，因为领先的毕竟不是中国的品牌，韩国的三星才是大赢家，中国在创新方面，必须反思，必须坚持不懈，少了哪怕百分之一的坚持，都有可能让一个创造反超国外产品的机会丧失。　　也许坚持不能百分百肯定会成功，因为不排除从一开始就走错方向的可能，但如果不去坚持呢，你永远不会知道对错，没有改正的机会，更可怕的是，一条通往成功的正确途径由于半途而废而终止了。　　坚持正确的战略决策，人生才能成功！

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经营决策与战略的论文怎么写啊

企业战略管理可以学习稻盛和夫阿米巴经营，

论点营销战略是企业对长远性、全局性和方向性的重大营销问题做出的决策，是企业一切营销行动的纲领，企业的一切营销行为都是必须服从营销战略。一营销战略的含义。二营销战略具有全局性、长远性、风险性、抗争性、纲领性。三营销战略具有多样性，有总体战略、经营战略、职能战略。四营销战略分析有多面性，有任务分析、环境分析、条件分析。

经营决策与战略的论文3000字怎么写

海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。　　张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——　　一、OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。　　“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。　　这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！　　OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。　　这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。　　分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。　　我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。　　二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。　　分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。　　三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。　　分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。　　海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。　　张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。　　四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。　　分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。　　五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。　　分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。　　六、其它管理提示。　　（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。　　（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。　　（三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。　　（四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。　　（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。　　（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！　　启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。　　启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业，为学习海尔而推行的是7S管理，比海尔的6S还多1S，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7S管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。　　启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30％，而更重要的执行制度的落实要占到60％到70％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。　　启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在WTO面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。　　启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。　　启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。

什么学校的？论文都搞不定。我成绩虽然不好，论文还是没问题。你怎么这么没用

浅议中小型企业信息化管理的构建[摘要]信息是现代企业的重要战略资源，也是企业管理的基础。在网络经济时代，一个企业现代信息技术水平的高低，将成为企业竞争力强弱的重要标志。可以说在不久的将来，没有企业信息化，就没有企业现代化，也就没有企业对市场的敏捷应变能力。实施企业管理信息化，是时代所需、企业发展所需。本文通过对信息化建设的自身体验，提出了中小型企业信息化管理构建的基本途径和方法。 [关键词] 信息经济时代；信息化管理；构建途径在现代信息技术飞速发展的今天，企业的生产经营管理方式正随着网络技术的发展而朝着信息化、网络化方向发展，一场以互联网为标志的信息技术革命正在改变着人类的生产、生活，人类正步入信息经济时代。在这个时代，一个企业现代信息技术水平的高低，将成为企业竞争力强弱的重要标志，企业只有迅速掌握好网络技术、利用好网络技术，按现代管理方法管理企业的物流、资金流、信息流，实现企业管理信息化，才能全面提升企业资源配置水平，提高企业核心竞争力，从而提高企业经济效益，使企业在市场竞争中立于不败之地。企业管理信息化是当今大势所趋，国内外许多企业集团都纷纷争相上马，极力把这种先进的管理思想融入企业为其谋利。对于中小型企业来说，实施企业管理信息化，也是时代所需、企业发展所需，可以说，在不久的将来，没有企业信息化，就没有企业现代化，也就没有企业对市场的敏捷应变能力。但企业管理网络信息化的实施对中小型企业来说并不是一件容易的事，首先它本身是一项企业管理的全身运动，是一项向传统管理模式挑战的变革，需要决策层、管理层、技术层、应用层等各个层次的共同努力才能推动；其次，它要以一定的经济实力、技术水平、管理基础、人员素质为基础，要求企业要具有很强的内部控制能力，能准确地将企业决策实施到位。笔者通过参加本公司信息化管理的实施过程，借鉴其他一些成功实施信息化管理企业的经验，认为中小型企业管理信息化的构建可从以下几个方面着手。一、统一思想，领导重视、决策与参与，明明白白建设信息化企业管理信息化不仅是个技术问题，更是一项向传统的落后管理模式挑战的管理革命，是对企业原有旧的经营方式、管理机制、组织形式、业务流程的大变革。要实施企业管理信息化，首先要解决的是企业员工的思想认识问题，特别是领导层对信息化建设的认识问题。企业一把手的高度重视、直接决策，对企业信息化的成功实施起着决定性的作用。例如公司组织形式的重组、管理方式的变革、业务流程的再造、部门职能及利益的再分配等等，势必要与一些习惯势力产生摩擦，如果没有领导坚定的支持，并身体力行，这些变革是很难推动的。同时，信息化在初始化阶段，要把许多基础数据录入电脑，并要随时应对运行中出现的各种问题，工作量是巨大的，过程是枯燥的，成绩却不是怎么明显，人们持观望的态度用疑惑的眼光审视着每一个关系到自已的各个细节，这时领导的支持和鼓励显得尤为重要。所以，选择了信息化，就是选择了变革，各级领导应做好充分准备：（1）首先应从思想上认识到信息化是一场“革命”，要做好与一切旧的管理恶习作“斗争”的准备；（2）要加强对信息化知识的了解和学习，要从心灵深处认识到信息化是时代所需，是加强企业管理、适应社会发展所需，不能盲从，同时也应看到实施信息化的困难和阻力；（3）直接参与关键环节和重大事项的讨论和计划制订工作，只是给予人力、物力的支持还远远不够，要身体力行，亲自决策；（4）给予技术人员和实施人员以强大的支持，在他们遇到困难和挫折时，及时给予激励。所以，许多已成功实施信息化管理的企业都说，信息化的实施过程，实际上就是“一把手工程”，没有各级领导的支持，实施信息化只能是纸上谈兵。二、发动群众，全员参与，增强全员信息化意识，使全体员工自觉成为信息化实施的推动者而不是“绊脚石” 管理信息化是企业一项综合性的全身运动，几乎涉及企业所有业务领域，需要企业各层次人员共同参与才能明确现有的和潜在的信息需求，从而设计出科学、实用、符合企业战略发展要求的信息化方案；况且信息化的应用，使用得最多的是各流程和各终端的各个用户，用户对业务流程最熟悉，系统的使用效果直接与他们利益密切相关，他们提出的建议也最具有针对性，所以信息化建设不是一个部门或是几个少数人就能完成的，它需要全体员工的共同参与，员工的素质、应用水平、参与程度直接影响着系统运行的好坏。因此，在系统的实施过程中，必须做好职工的教育培训工作：（1）有计划、分层次地对职工进行信息化管理理念、计算机应用、信息化管理系统等方面知识的教育培训工作，使职工逐步了解和熟悉信息化，明白信息化能给自已、给企业带来的实惠，使广大员工自觉参与信息化管理的实施；（2）强化系统操作方法和操作技能的培训，规范操作人员的操作行为，将培训贯穿于系统运行全过程；（3）有计划地组织各流程业务骨干到信息化管理优秀企业参观学习“洗脑”，以取他人之长，补己之短。三、建章建制，完善各项基础管理工作，为信息化管理的顺利进行奠定基础信息化的基础是标准化和规范化，基础管理工作完备与否是信息化管理能否可靠运行的基石，基础工作没做好，将极大地影响信息化运行，而为此付出的代价也是巨大和惨重的。因为信息化的实施，简单地说就是利用计算机网络处理系统，将一张张单据、一个个信息输入电脑，用人脑来控制电脑，用电脑来控制流程，在这个过程中，要实现物流、资金流、信息流、流程控制、客户关系、供应链衔接等环节的科学管理，就必须夯实企业基础管理，做到数据标准化、流程规范化，否则，计算机将拒绝执行操作指令。因此，在决定信息化之时，应完善各项基础管理：（1）建立、健全各项适应信息化管理要求的规章制度，实行标准的定额、计量、统计、物料及产品编码、名称的规范统一。因为一样货物的名称、一种产品的规格型号或许只是一字之差，在手工处理条件下并不产生什么问题，但一旦进入系统，要不就是被拒绝，要不就是录入后给今后工作带来一系列的麻烦。因此标准化和规范化，是信息化管理的基础的基础。（2）建立票据即日录入制度，做到业务日清日结，以保证数据录入的及时性。（3）建立严密的内部审核制度，以保证初始数据录入的规范性和准确性，减少数据录入的差错率，因为输入的是垃圾，输出的也必定是垃圾，这样不但不会给管理带来效益，同时还会误导企业的经营决策，给企业带来难以估量的损失。（4）健全科学的分工和各流程相互牵制的内部控制制度，以保证整个系统的规范透明运行。四、统一规划、分步实施，把握整体思路，找准信息化实施的切入点，稳步扎实地推进管理信息化管理信息化不只是在企业内建设一个局域网，通过计算机网络可以在电脑上查查资料、看看文件等，这些只是最基础、最简单的电脑应用，根本还谈不上是什么管理，充其量只是手工劳动在电脑上的翻版，这并不是管理信息化的目的和本质。管理信息化的目的是要把企业的管理思想融入到系统中，使企业完全掌控企业的人、财、物情况，实现物畅其流、财尽其利、人尽其用，所以信息化管理是一项系统工程，是一个企业高层高度关注的投资项目，不能急于求成，也不可能一蹴而就，它需要整体规划、分步实施，制订切实可行的信息化实施方案，并找准信息化实施的突破口，一步一步扎实地向前推进。在实施信息化之前，企业首先应清楚实施信息化管理的整体思路，把握住信息化系统的管理思想，摸清企业现有管理模式下企业管理的瓶颈和存在的问题，明确今后企业管理转变的方向，并对预期的新的管理体系要有清晰的认识。在把握企业信息化整体思路之后，就可以按照效益与实务互利、先局部后整体的原则，结合企业实际，走勤俭信息化之路。具体可分以下几步走：第一步，建立以财务为核心的财务信息化管理系统，把财务管理信息化作为公司信息化管理的切入点，一步一步地引导和推动其他管理环节逐步实现管理信息化。之所以把财务作为信息化的突破口，主要是因为财务是全公司的数据中心，公司生产经营情况最后各部门都需归集到财务；先中心，后局部，有利于信息化建设的推进，不会因为一个分支系统的失败而影响整个系统的推进和运行。只要第一步走好了，以后各步就有经验和信心了。第二步，建立以存货管理为中心的供、销、存供应链管理系统，实现供应链的信息化管理。第三步，建立以生产控制为核心的生产、成本管理系统。第四步，建立以工艺技术为中心的科研开发系统。第五步，建立电子商务网络系统，实现企业内、外部信息资源的共享，全面实现企业管理信息化。五、选好信息化系统软件，找准系统实施咨询队伍现行市场流行的软件很多，关键是要找准适合本企业管理发展需要的软件。软件选择适当，不但可以节约大量资金，而且可以防止以后的各种后遗症；同时软件的选择还要注意国家有关法律法规的规定以及各业务部门的专业需求。所以软件的选择一定要慎重，要经过仔细的斟酌和考虑，它是信息化实施过程中的重中之重，许多企业信息化不成功，就是在软件的选择上走了许多弯路。软件选好后，另一个因素也不能忽视，那就是软件实施的技术咨询服务队伍。因为一个具有极强能力的技术咨询服务队伍，哪怕是实施一个并不怎么好的软件，他们也能运用自己的知识和能力，让这个软件发挥到极致，并产生巨大的管理能量。所以，系统软件和技术服务队伍的选择都不能有半点马虎，否则会事倍功半，甚至会劳民伤财，无功而返。答案补充六、注重人才的培养，积极开展后续教育培训工作，为管理信息化建设培养大批复合型人才人才是企业管理信息化成功的关键，信息化方案的引进和启动只是信息化项目的开始，接下来的实施应用过程，才是信息化最难啃的“硬骨头”。外部软件咨询顾问是必需的，也是不可少的，但其不可能长期留在一个企业，随时解决系统运行中出现的各种大大小小、鸡毛蒜皮的问题，所以企业只有挖掘和培养自己的人才，消化并落实执行方案，才是企业信息化系统长期有效运行的保证。因此企业必须得培养大批属于自己的复合型人才，依靠别人是维持不了多长时间的，而且培养内部人才，不但成本低，人员使用无磨合期，而且还有利于企业内部形成岗位成才的良好风气，有利于调动职工积极性，增强企业的凝聚力。因此，挖掘和培养企业内部人才，是企业信息化正常运转的有力保证

另一篇我发给你　　战略管理会计概念和实务研究　　一、问题的提出　　近年来，各种创新的会计理论与实践正随着经济的高速发展与全球经济一体化进程的加快而层出不穷。经济理论的每一个领域都在发生巨大的变革，理论和实践均不再局限于原有的理论框架与模式，边缘化的现象日趋明显。　　战略管理会计（Strategic Management Accounting简称SMA）的理论与实践在此背景下应运而生。它是建立在企业战略管理（StrategicManagement）的有关理论基础之上，并以管理会计手段，运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域。由于战略管理会计是一个新出现的领域，因此，对于如何界定其概念以及企业哪些活动属于战略管理会计范畴，如何进行操作等问题，均没有完全统一的观点。故此，有必要对战略管理和战略管理会计，特别是战略管理会计的定义界限和实际应用进行进一步的研究，以寻求规律，促进相关理论和实务的发展。　　二、战略管理会计的内涵　　战略管理会计兴起于二十世纪80年代。该词的首创者是SSimmonds被公认为战略管理会计之父，他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。　　从不同视角研究战略管理会计的学者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在战略管理的以下四个阶段所起的作用，即战略的简略表述（公式化表达）、战略的交流、战略的推行和战略的控制。在此，他们使用了三个主题：价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。分析的目的在于系统地表述关于企业战略和管理会计之间关系的框架。他们将此框架称为“战略成本管理”。Shank将战略成本管理定义为“成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段之一或之几的管理化应用”。　　Bromwich和Wilson的研究角度又有区别。Bromwich关注于最终商品市场，他将战略管理会计定义为“对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督”。Wilson则主要强调战略管理会计的外部指向和前瞻性。　　关于战略管理会计的这些文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解。有两种观点主要来源于Porter的竞争地位模型。Simmonds的观点将战略管理会计的功能看成是提供对竞争者的成本、价格和现金流量的评估，并将这一信息还原为价格――成本――产量指标。其他如Porter和Wilson的观点则更侧重于产品的寿命周期。　　从战略管理会计的研究内容可以看出，传统管理会计领域呈现出与“策略”有更为密切的联系，而并非“战略”。将上列战略性主题置于传统管理会计实务的主要领域这一背景之下时，这个结论更是显而易见。传统管理会计体系并不倾向于采纳长期的、面向未来的立场，也不被市场或竞争所左右。涉及到管理会计的时间框架，财务年度多占主导地位。预算总体上根据1年来确定，构成投资报酬率基础的时间框架是1年的一个合计数及按历史成本确定的余额（即1年的利润占资产历史成本的百分比）。从对内还是对外这个的角度出发，传统管理会计体系的焦点主要集中于对内的方面，这与战略管理会计强调对市场的认识或评价竞争者行为的目标是不一致的。　　对战略管理会计定义内涵的研究并不是唯一的目的。我们的主要目的在于界定归属于战略管理会计的实务范围，并寻求战略管理会计的整体框架和运行规律。综合上述各位学者的观点，我们可以认为，对“战略性”一词的理解是一个关键，因而，凡是体现非战略性倾向的方法和举措，均可归于传统管理会计实务领域；反之，体现战略性属性的方法和举措，则可列入战略管理会计实务的范畴。现有对战略管理会计实务进行探讨的文献，揭示了战略管理会计实务的下列属性：环境或市场导向，对竞争对手的关注和长期的、面向未来的导向。　　三、几种常见的战略管理会计实务及其应用　　利用我们对战略管理会计实务的属性分析的结果，我们认为作为战略管理会计实务应满足关注竞争对手、关注市场和关注未来这三个最基本的判断标准。这些判断标准与该实务是否能将企业的战略导向具体化以及具体化的程度密切相关，但并不一定属于某一具体企业负责管理公司战略的经理人员所需要的会计行为。目前，在实际应用中常见的战略管理会计实务主要包括三大类：战略性成本计算和定价、竞争对手会计和品牌价值会计。下面我们对各项实务的内容和应用分别进行分析和研究。　　（一）战略性成本计算和定价　　产品属性成本计算（Attribute Costing）　　产品属性成本化是将吸引顾客的特定产品属性成本化的过程。可以进行成本化的产品属性包括：经营行为的多样性，产品的可靠性，担保的安排、完工和齐备的程度，供应的保障及售后服务等。产品是由大量的属性构成的，正是产品的不同属性造成了产品之间的区别，而产品属性对消费者品位的迎合程度恰恰决定了企业的市场份额。　　产品生命周期成本计算（Life Cycle costing）　　是指基于产品或劳务生命中各阶段的长度所进行的成本评估。在此，我们不再以年度为基准评估成本，生命周期成本化的时间框架基于产品生命中各个阶段的长度。这些阶段包括设计、推广、发展、成熟、衰落直至废弃。对这种方法的评述一致认为，该方法能够避免短期行为的管理倾向。在产品设计阶段积累下来的年度亏损用传统财务会计方法加以确认，由此产生的压力会促进产品成熟之前的市场推广。如果管理当局相信生命周期成本化理论，他们就能够认识到，为了产品整个生命周期内的盈利能力，有必要实施一个全面的研究和设计阶段。　　质量成本计算（Quality Costing）　　质量成本是指那些与创新、鉴定；修理和预防残次品有关的成本。这些成本可以划分为三大类：预防成本、评估成本和缺陷成本。出具质量成本报告的目的在于引导管理当局优先注意质量问题。产品或劳务的质量，不论是观察到的还是真实的，均可作为竞争优势的源泉。预防成本、评估成本和缺陷成本之间存在这内在的联系。我们可以通过事实，建议管理当局对质量成本进行监控，以确保企业政策的最佳相关性。总体上讲，预防费用的增加会导致大量的节约，并带来由减少缺陷成本（退货、返工、废品和销售失败等）造成的竞争优势。　　战略成本计算（Strategic Costing）　　是根据战略和市场信息，利用成本指标，开发并确定能够保持相对优势的最佳战略的过程。为了使成本分析有助于追求竞争优势这一目标，必须仔细考虑战略结局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中说明一项由使用传统成本化方法（即由相关成本和短期视角出发开展的分析）带来的次佳战略。通过对战略结局的考虑，并利用市场学和竞争战略有关文献提供的概念进行分析，可以看到该战略方案产生的过程。　　战略定价（Strategic Pricing）　　是指在定价决策中对战略因素的分析。利用竞争导向分析进行战略定价，会带来比较正确的定价决策。这些分析中应予评估的因素包括：竞争对手的价格回应、价格弹性、市场的增长、规模的经济性以及经验。在此类分析的过程中，市场营销人员发现了会计信息在与价格决策相联系后，发挥了巨大的潜在作用。　　目标成本计算（Target Costing）　　这是一种用于产品和程序设计阶段的成本估算方法，具体是通过用估计（或基于市场）的价格减去需要的目标利润，以得到所需要的生产、工程或市场成本。然后，该产品就按满足该成本的方式设计。目标成本化主要应用于制造程序中的开发和设计阶段。与目标成本化密切相关的是Kaizen成本化。该方法也应用于产品的制造阶段，因而将目标成本化引导到设计与开发阶段之外。Kaizen成本化要求为保证进一步的节约而进行持续不断的努力。这些理论将成本化从追求精确的监督转化为具有前瞻性的成本化理论，从而与追求竞争优势密切联系起来。　　价值链成本计算（Value Chain Costing）　　一种作业基础的成本化方法，成本被分配到设计、采购、生产、市场、分配和产品或劳务的服务这些必要的作业当中。这种方法建立在价值链分析基础之上。市场上的竞争优势最终来自于以相等的成本提供较高的顾客价值，或来自于以较低的成本提供相同的顾客价值。在产品的设计与分配之间发生的一系列活动如同链务上的环节，正是这一思路产生了价值链分析。这一研究鉴定了在企业价值链的各有关部分中，顾客价值可以在哪个环节提高，或者成本可以在哪个环节降低。价值链成本化使传统成本分析得到了有效的延伸。传统管理会计由于仅仅关注于增值，缺乏对包含在企业与供应商和顾客的联系当中潜存的利益和潜在成本节约的探求，因而出现停滞不前的局面。　　（二）竞争对手会计　　竞争对手成本评估（Competitor Cost Assessment）　　竞争对手成本评估是基于对竞争者的设备、技术、经济规模等的评估，定期更新对竞争对手的推测。这是一项广为讨论的战略管理会计实务。当然，通过竞争对手者成本评估得到的具有重大影响的结果有时可能是因追加技术进步投资而引起的，于是，与这种投资相关的长期影响及投资显现出的竞争对手者对提升竞争地位的追求，更助长了企业对竞争对手成本了解的需要。竞争对手成本评估的系统性方法包括：评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计。除这些方法之外，还有一些关于竞争对手信息的不直接来源。这些不直接的信息来源包括实地观察、共同的供应商、共同的顾客以及雇员（特别是竞争对的前雇员）。　　竞争地位监督（Competitive Position Monitoring）　　竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率，分析竞争对手的状况。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础。竞争地位监督是竞争对手评估的一种更为权威的方法，它将分析扩大到评价主要竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位销售成本和收入。这些会计计量是具有广度的，因为他们提供了比仅仅简单地基于市场份额所进行的评估更多的关于竞争对手的情况。竞争对手单位成本的增加可能原本是一个好的征兆，然而，如果这种增加是由追加对广告费用的投入以增强品牌知名度，或者是由投资新产品开发造成的，则变动的成本结构更可能恰恰意味着竞争对手正在保持较强势的竞争地位。　　基于公开财务报表的竞争对手评价（Competitor Appraisal onPublished financial Statement）　　是指对竞争对手公开的财务报表进行的数字性分析，作为竞争对手竞争优势评估的一部分。实际上，这是基于对公开财务报表的解释而进行的竞争对手业绩评价。与前面讨论的方法不同，对公开财务报表的解释包含了受传统会计教育的会计师所熟知的一切技术，运用这种分析模式评估竞争对于竞争优势的关键来源，可以获得具有战略意义的结果。分析的内容包括监测销售趋势和利润水平，以及资产和负债的运动。　　（三）品牌价值会计　　品牌价值预算（Brand Value Budgeting）　　这是将品牌价值应用于分配资源的管理决策，旨在支持或提升一个品牌的地位，因而将注意力置于管理当局关于品牌争议的对话上的过程。　　品牌价值监控（Brand Value Monitoring）　　是通过评估品牌强度因素而对某一品牌进行的财务估价。这些因素包括：领导能力、稳定性、市场、国际化能力、趋势、支持和与历史品牌利润相结合的品牌保护。　　品牌价值预算和监控可以统称为品牌估价，它仅能应用于拥有品牌产品或劳务的企业。此项战略管理会计技术出现较晚，也存在较多的争议。但是对于拥有著名品牌的公司来讲，将品牌价值作为衡量市场成就的因素是非常合理的。当然，与其他因素相比较，品牌估价实务的战略影响取决于估价方法的使用。　　以上列举的12种战略管理会计实务，并不能代表所谓普遍公认的观点，这是因为人们对战略管理会计实务范围的理解尚存在一些分歧。国外的研究表明，竞争对手会计和战略定价在企业中的应用最为广泛。将各种战略管理会计实务应用于企业战略当中，需要更为具体的、可操作的分析方法。由此得到的信息应用于企业的战略决策和控制，就达到了战略管理会计的目标。战略管理会计在我国的应用尚不够广泛，但随着我国市场经济的发展以及我国进入国际市场的步伐的加快，其应用前景将会十分广阔。我们有必要对相关的理论和方法进行研究和推广，并在应用当中加以丰富和完善。