我国企业人力资源战略的问题与构建论文

我国零售业人力资源管理的问题及对策研究——以国美电器为例摘要近年来，在我国扩大内需、拉动消费等政策的刺激下，跨国零售巨头纷纷看好中国零售市场，并掀起了大规模的扩张浪潮，同时内资零售巨头也通过兼并、重组等方式进行扩张。零售业人才需求量由此不断增加。因此，企业要发展，要在市场竞争中立于不败之地，必须高度重视人力资源的开发和管理。文章以国美电器企业为例，深入研究了我国零售行业的人力资源管理情况。通过研究、分析国美电器人力资源管理所存在的问题，以及解决这些问题的对策，从而找到了我国零售行业人力资源管理问题的症结，明确了我国零售行业人力资源管理改革的方向和突破点，为我国零售行业人力资源管理实现科学化提供了理论支撑和实践指南。关键词：零售行业，人力资源管理，问题，对策ABSTRACTIn recent years， the expansion of domestic demand in our country， such as stimulatingconsumption policy stimulating， transnational retail giant bullish on the Chinese retail marketin succession， and the expansion of a massive wave， and domestic retail giant also through themerger， restructuring way This increased demand for retail Therefore， theenterprise is to develop and in the market competition， we must pay more attention to humanresources development and Taking gome enterprise as an example， a deep research in Chinese retail industrysituation of human resource Through the research and analysis of humanresources management gome existing problems， and countermeasures to solve these problems，so as to find the retail industry in China human resource management the crux of the problem，made clear the retail industry in China human resource management and the reform directionof breakthrough point， for human resource management in Chinese retail industry to realizescientization provide the support in theory and practice Keywords: retail enterprise， human resources management， problems，countermeasure目录摘要 IABSTRACT II绪论 1一我国零售行业人力资源的内涵及特点 3（一）我国零售行业人力资源管理的内涵 3（二）我国零售行业人力资源管理的特点 3二国美电器人力资源管理问题及现状 6（一）国美电器发展简介 6（二）国美电器人力资源管理现状 6三我国零售行业人力资源管理存在的问题以及原因分析 11（一）我国零售行业人力资源管理存在的问题 11（二）我国零售行业人力资源管理中存在问题的原因分析 13四我国零售业人力资源管理对策 15（一）加强以人为本的企业文化建设 15（二）完善培训制度，真正发挥培训的作用 15（三）建立科学合理的人力资源规划体系 15（四）建立对员工的承诺 16（五）建立有效的激励机制，激发员工的工作积极性 16（六）从人力资源六大模块着手，加强人员队伍建设 17结论 1参考文献 2致谢 3绪论（一）研究的背景及意义市场经济迅猛发展的今天，我国零售业也实现了跨越式发展。自 2001 年加入 WTO以来，我国的零售行业基本完成了与国际接轨，出现了专卖场、超市、购物中心、仓储式商店、便利店等多种零售业态。然而现代意义的零售业人力资源管理则是通过强化和支持企业经营活动，对零售企业的赢利、门店管理，实现经营目标的有效手段。笔者在湖南国美电器有限公司望城波特利广场店的实习过程中，发现目前零售行业在人力资源管理工作中有待提升和完善的地方还有很多。因此，研究我国零售行业人力资源管理问题，具有重大的理论意义和实践意义。故本文以国美电器为例，来探讨目前我国零售行业人力资源管理环节存在的问题，提出相关的对策，以期促进国内零售业人力资源管理的健康发展。（二）文献综述关于我国零售业人力资源管理的问题，笔者在中国知网和超星电子书库搜索，共搜到相关论文九百多篇，著作六十多本。笔者从以上论文中抽取出相对典型的几篇，加以综述：罗玉宏在其论文《基于战略的商业零售企业人力资源管理研究》一文中，认为商业零售企业的劳务表现是一种服务性劳动，是面对面服务的过程 [1] 。并对零售行业现状中出现的一些问题，如人力资源规划不合理，绩效考核不科学，激励机制单一，对培训开发的重视不够等作了阐述。认为在零售行业中，服务人员与顾客之间相互接触，相互交往，相互影响。北京大学鲁小慧在《北京工商大学学报》上发表的《中国零售业后 WTO时代的发展战略》一文，对零售行业要发展，需要找准市场定位，优化企业供应链管理，发展自有品牌，重视人力资源，加强队伍建设，实行“以人为本” 的优质服务，使零售行业跟上时代步伐，促进和谐发展 [2] 等问题作了阐述。高艳在《经济管理》中发表《企业如何变人力资源为人力资本》一文，强调人的劳动生产率，从人力资源开发与管理的角度，提出实行数量调节、合理配置、教育和培训、人员激励、企业文化建设 [3] 等，在零售行业人力资源管理中，提出对我国零售行业进行整改和规划。周莉文在《科技资讯》中发表《浅谈现代企业的人力资源开发》一文，认为零售行业人员流动比较大，企业采取强硬的方式留不住人才，建立相应的人才流动机制，允许人才合理流动，实现企[1] 罗玉宏．基于战略的商业零售企业人力资源管理研究［J］商场现代化， 2005，（05）： 132－[2] 鲁小慧．中国零售业后 WTO 时代的发展战略［N］．北京工商大学学报， 2009-08-12:85－[3] 高艳．企业如何变人力资源为人力资本［C］．经济管理， 2002（13） :57－业与人才的双向选择，企业应以自身的优势吸引人才，以自我价值不断提升和激励人才，企业必须重视、尊重、关心和爱护人才 [1] 。王唯惟在《理论与当代》发表的《谈人事管理中的能级对应》一文中，对零售行业人力资源管理提出有职有权原则，放手使用原则，流动原则 [2] 。于淑娟在《零售企业人力资源管理的瓶颈》中强调人力资源投入方面严重不足，尤其是培训方面精打细算，人员培训被管理者认为是影响效益 [3] 。并针对这些问题提出了相应的对策。综上所述，我们可以看出，学术界对我国零售业人力资源管理中存在的问题以及对策作了比较多的论述。这些论述，为进一步深入研究我国零售业人力资源管理问题打下了坚实的基础。但是，还存在诸多的薄弱环节，等待我们去研究，如：如何建立科学合理的人力资源规划，建立以激励机制为中心的人力资源管理体系，完善人才管理激励机制，打造独特优势，提升管理水平，抓住关键机遇，强化市场与客户意识，等等。（三）研究思路及方法首先，选取我国零售业为研究对象，以湖南国美电器有限公司为例，深入分析我国零售业人力资源管理所具有的特点。其次，在此基础上，通过数据分析国美电器的人力资源实际情况，找出国美电器人力资源管理及人员组织结构的问题。再次本着理论与现实相结合的原则，查阅大量国内外期刊、论文和书籍，从我国学者对零售业人力资源管理的见解入手，结合学者们的观点，分析当前我国零售业人力资源管理所存在的问题的原因。最后，针对这些问题，结合国美电器实际情况以及人力资源管理理论提出了相应的对策。[1] 周莉文浅谈现代企业的人力资源开发［J］．科技资讯， 2006（05） [2] 王唯惟．谈人事管理中的能级对应［D］．理论与当代， 2003（4） [3] 于淑娟．零售企业人力资源管理的瓶颈［J］．认识和机制， 2005（09）一我国零售行业人力资源的内涵及特点现代零售业的人力资源是指能适应企业经营活动需要和内外环境的、服从企业组织管理的现在和潜在的员工。而国美电器零售行业的人力资源管理具有独特的自身特点。（一）我国零售行业人力资源管理的内涵零售行业人力资源管理是对人员的获取整合、调整控制、激励培训的过程。在我国零售行业的每一个管理者，不仅仅完成零售业每一天的生产数据、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。（二）我国零售行业人力资源管理的特点1 人才结构复杂，存在的专业偏多湖南国美电器望城波特利广场店从筹备开业以来，公司分配了 37 个编制，有店长、副店长、人事行政专员、财务人员（包括会计主管、会计、出纳、收银组长、收银员、库管、库工等），服务台人员（包括客服主管、客服专员等），安保人员，夜值安保，维修员以及各品类科主任、主任助理、营业员等。国美零售门店行业有知识结构、能级水平、工龄年龄和身体素质不同的专用型人才，通用型人才，有专业技术人才、人事行政人才等，有复杂的人才群体结构，再加上经营管理人才，业务工作和营销服务人才一起形成了一个多层次多序列的综合体。2 非熟练员工存在在零售行业，最开始雇佣的的部分员工都是没有工作经验或一些工作经验少的员工。零售行业吸引人，主要是因为零售行业门店非常靠近居民大众，人们可以在离家比较近的地方找到工作，并且支付的低工资和零售职位对教育、培训和技能的要求比较低使零售门店行业只能雇佣这些非熟练员工。3 人员素质要求相对比较高零售业的经营管理人员必然懂得用现代科学方法和理论完善自己。湖南国美电器望城波特利广场店的店长是培训经理出生，店长经验 3 年，懂经营、善管理。零售门店的基层岗位的一线人员不太要求员工的文化与专业学历，不过很重视他们的心理素质和交际沟通能力。但综合化的工作内容要求二线员工有灵活发挥多方面知识的能力，有更大的亲和性和自我调适能力。因此，现代零售企业人才资源要求员工素质高能力强。4 需求量大一个国际化的大型上市企业旗下的零售门店，人员岗位比较齐全才能方便事物之间的正常运转，一个不足 900 平米的卖场需要 37 个编制，各个岗位都安排到位的话，这样的人才需求才更大。零售业现代化的逐步推进、零售业的不断繁荣、现代社会流通市场的开放搞活、对人才数量的需求也越来越大。5 给普通员工的报酬偏低由于零售行业逐步进入微利时代，企业严格控制人员成本，同时零售行业对人员的技术含量和学历要求比较低，人员进入该企业的门槛低，使得零售行业员工工资偏低。像国美电器零售门店行业，显然是一个卖场和几间办公室组成，除了夜值安保人员晚上住在门店守店以外，明显是一个不包吃住的行业，卖场人员不管管理人员还是经营人员都是选择就近原则，尽量选择当地人，这样在工资水平偏低的情况下还有当地人员选择服务。6 员工离职率高离职率是反映企业在一定时期内员工的流动性，离职率的高低决定流动性的大小。流动性大说明企业人员很不稳定，流动性小则说明企业人员相对稳定。任何一个企业都不会希望本企业的离职率偏高的。国美电器很大一部分员工在入职半年到一年就离职，不仅影响了工作的正常进行，而且在很大程度上增加了招聘成本。7 工作内容不确定工作内容不容易形成书面文字，工作内容绝大部分是临时安排的，除了一些常规工作，其他工作几乎没有形成文字形式，管理人员不容易及时了解员工在做什么，一些员工往往有机可乘，钻管理空子，不工作，偷懒！长久就形成了好逸恶劳、混日子的心态，工作缺乏激情、部门缺乏团队精神、士气低下。8 工作时间通常比较长，具有时段、季节、区域性差异零售业门店经营时间一般为上午 8 点 30 到晚上 21 点，周六周日正常营业，而且营业时间有进一步延长趋势，一般情况下，公司会为门店雇佣至少两班全职员工。零售业的经营活动和员工的劳动强度具有时段性、季节性和区域性的差异，并受客流量变化的影响。电器行业的销量一般在 2-4 月为淡季，公司充分利用五一劳动节、国庆节、圣诞节、元旦、春节等进行优惠活动吸引顾客。由于顾客的需求各异，人员也应当按照顾客的特殊时间进行服务。上班期间，员工要保持高效的工作效率和顾客至上的态度做到让顾客处处满意。二国美电器人力资源管理问题及现状（一）国美电器发展简介国美电器，是一家股份制家电零售集团企业，就国美电器门店零售行业而言，门店商场集聚了不同厂家电器，有彩电、冰箱、洗衣机、空调等传统家电，各类小家电、厨卫等生活家电，电脑、手机、数码、 OA 办公用品等 3C 家电。不同的厂家将自己的品牌集聚在一块方便消费者购买与选择。形成了具有国美电器自己特点的经营模式和管理方式，由北京国美总部统一管理，并在各省市设立分部，分部以下再设置门店，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。1 大部分员工年纪较轻国美集团的员工年龄在 30 岁以下的人数占企业总人数的6 7％。大部分是刚从学校毕业出来的中职生，年纪轻，敢想敢做、勇于尝试、可塑性强。但是，年轻的员工非常缺乏经验。同时，关键岗位（副店长以上人员）年龄结构偏低，管理团队成熟度不足。应该通过人员调整，提升管理团队成熟度，店长和副店长在 30 岁以下人员占比调整为15%，主任和副主任在 25 岁以下人员占比调整为 15％。2 学历普遍偏低整体学历层次偏低，特别是分部总及门店店长这种关键岗位的学历结构有待提升。国美电器中有本科学历的员工占比不到1 2％， 57％的员工学历为高中或职业中专，加之他们的年纪轻，流动性强，不方便管理。国美电器需要新进员工的时候就临时的从人才市场招进来，因为急需用人，对于考核、培训都忽略了，一般都是先上岗，有时间就进行简单的培训，没有时间就不进行培训。有些员工从入职到离职都没有参加过一次完整的培训，学历和培训的双重原因造成国美电器的离职率居高不下。通过调查分析，新进员工学历比例构成应该为本科 5％，大专 56％，大专以下 5％。同时应该加强现有人员培训与培养，做好关键岗位的梯队建设，使关键岗位知识技能结构整体提升。三我国零售行业人力资源管理存在的问题以及原因分析（一）我国零售行业人力资源管理存在的问题1 没有真正深刻认识人力资源管理国美电器在组织结构上成立了人力资源部，但并没有真正重视人力资源。在具体的工作上还是停留在传统的办理入职离职手续、员工档案管理、员工异动协调等。企业仍直接监督管理员工，没有将员工看成是企业的资源，而是把员工看作是单向的接受管理的人。这将严重影响人力资源部门管理人员和调动员工的工作积极性。2 招聘不严格招聘能为企业吸收一些新鲜血液。国美电器在 2011 年 12 月才建立起员工素质评价系统，在系统成立初期，系统构架还不够完善，对一线二线员工的教育、培训和技能要求比较低，人员招聘的渠道偏窄，为了保障人员的稳定性，人力资源部门对于基层的销售员工只考虑中等以下学历，满足最低背景水平的申请者。为了节省了大量的时间和金钱，对求职者仅仅进行简单的面试，没有对员工性格、表现、志趣和能力的测验。从而导致员工离职率偏高、工作效率偏低，浪费与流失了优秀的人才。3 缺乏有效的激励机制几乎每一个零售行业，每一个门店在人事岗位上都只安排一个人事专员对于门店的所有人事行政工作进行管理。随着人力资源逐渐进入中国市场被企业所接纳，很多企业并没有真正开展起现代企业的人力资源管理。长期以来，企业人力资源的开发与管理并不被大部分零售门店商场的高级管理者所重视，他们大多重视商品的销售和门店的业绩的提升，并没有将人放在首位，重视人。望城国美电器波特利广场店缺乏人员培训与管理，直接上岗销售，导致很多营业员缺乏专业技能的发挥使得经常性的出错，最后导致销售水平不高。四我国零售业人力资源管理对策（一）加强以人为本的企业文化建设“以人为本” 的企业文化建设的重点，就是在企业的经营管理中以人为核心，做到尊重人、激励人，充分发挥人的创造性和积极性，逐步提高员工对企业文化的认同感。国美电器应该加强对员工的人性化的关怀，为员工工作营造一个和谐、轻松、愉快的工作环境，要让员工感受到被重视，国美电器以通过开展一些团队活动，并把每一位员工视为企业的资源，对于公司的一些政策、发展方向，可以让员工进行讨论，集思广益增强企业凝聚力，增加员工的归属感，以达到加强企业文化建设的目的。这样才能提高员工工作的积极性、创造性和归属感，员工才会更加努力的工作，把自己在企业的工作视为一项事业来做。零售业企业要树立“以人为本”的优质服务，想顾客所想，急顾客所急，真正地把企业的经营理念转到让顾客满意上来。[1]（二）完善培训制度，真正发挥培训的作用人力资源培训是企业为了达到一定的经营目标对其员工传授其完成工作所必需的知识技能、提高工作效率的方法；并通过改变员工的价值观使之与企业的目标相一致的活动过程。培训能够提高企业整体人力资源的素质、鼓舞员工的工作士气、增强企业的凝聚力，进而增强企业的竞争力。零售业的员工培训显得尤为重要，特别是门店工作人员，因为在零售业中门店工作人员是直接接触顾客的，他们的形象和素质在某种程度上也说明了一个企业员工的整体素质和形象，门店工作人员的素质直接影响顾客的购买行为。所以企业必须要重视对员工的培训，当然对培训的重视不仅仅体现在对培训的投入上，更重要的是体现在培训的结果上，这就需要企业建立一套完善的培训体系，对培训效果进行跟踪评估，并及时对受训人进行培训反馈，让培训和工作真正相结合

摘要：人力资源管理对提升企业竞争力具有重要作用。当前，人力资源管理问题已成为我国国有企业构建现代企业制度的障碍。通过探讨国有企业人力资源管理中的主要问题，从而提出解决这些问题的看法。? 　　关键词：国有企业；人力资源管理; 培训; 激励?? 　　1 新形式下国有企业人力资源管理工作的主要问题? 　　1 人力资源开发培训体系落后且投资过少? 　　在我国，培训大都限于岗位培训，着眼于当前。企业人事部门还没有从开发人的潜能的角度考虑，制定培养符合企业未来发展需要的人才战略。同时，国有企业人力资源的培训投资过少：30％以上的企业只是象征性地拨一点教育、培训费，年人均在15元以下；20％左右的企业的教育、培训费人均在20～40元之间；仅5％以下的企业加速人力资源投资。甚至还有部分尚有能力进行人力资源投资的企业已放弃或准备放弃岗前或中、长期的教育培训。　　2 国有企业人才资本流失严重 ? 　　流失的员工绝大多数是人力资本含量较高的技术骨干和管理精英。据资料显示，有的企业员工流失高达60％，外资、合资、民营企业的中高级技术、管理人才70％以上来自国有企业。? 　　3 人才配置不合理，人才浪费现象严重? 　　目前，我国国有企业人才配置主要有以下几种倾向:第一、关系配置，按关系的远近进行配置，形成难以撕破的关系网。第二、学历配置，以学历的高低进行配置。第三、资历配置，以资历的深浅安排在企业中的位置。第四、年龄配置，什么年龄可以达到什么级别。第五、专业配置，即所谓的“专业对口”，不管你实际具备什么才能。事实上这种配置方式很大程度上导致了人力资本的大量浪费。? 　　4 考核不合理，不科学，缺之客观公正的量化标准 ? 　　国有企业考核大多存在以下问题:(1)考核走过场，不认真。有的是领导凭印象直接敲定，有的是为了搞平衡，便出现了“先进轮流当”的现象，使得作为一项激励措施的评先选优沦落为搞形式主义。(2)没有客观明确的考评标准。考评标准太笼统，可供衡量的定量的标准太少，考核主要凭主观印象和感觉，易受考评者的个人偏见和情绪的影响，无法得到客观的业绩考评结果。(3)考评结果反馈不良。绝大多数企业都没有把考评结果反馈给员工，考评人与被考评人在考评后没有沟通，企业失去了一次很好的校正员工个人目标并将其统一到组织目标上来的机会，造成信息浪费，而员工不了解自己过去工作的优缺点，也不利于其更好地成长。? 　　5 激励不够，难以调动员工的积极性 ? 　　激励不足主要表现在：一是激励措施未能体现公平性。企业普遍存在“干好干坏一个样，干多干少一个样”现象，庸人薪不低，能人酬不高。分配不公必然严重影响员工的工作积极性。二是激励措施单一，缺乏适应个体需求差异的层次。不少企业实行了绩效与收入挂钩制度，但一方面是收人差距不大，力度不够;另一方面将绩效仅与收人挂钩，却忽视了员工的其它需求。目前，国有企业在员工需求研究方面十分薄弱，挖掘不够，激励措施没有有效覆盖全部员工。 ? 　　2 解决国有企业人力资源管理主要问题的对策? 　　 1 提升培训地位，加大培训投入 ? 　　（1）提升培训在企业中的重要地位。一方面抓好制度建设。结合企业实际，制定近期和远期培训规划，对培训工作进行及时总结，对发现的问题及时进行整改。另一方面树立“全员培训，终身培训”的培训理念，把培训与员工的职位升迁、薪酬变化紧密结合起来，让员工充分感受到被培训的荣耀和自豪，同时真正地感觉到通过培训能使自己工作能力、工作水平有很大的提高，这样培训工作再不会成为负担，而会成为企业和员工的需要。? 　　（2）加大培训投资。人力资源是投资效益最高的领域。研究成果表明，对一名合格的工人、技术员、管理人员投人1美元可分别得到收益5，5，6美元。为此，国有企业必须改变轻视培训的观念，重视人员培训和能力开发，大幅度增加培训投人，引进并研究培训的方式方法，使培训成为提高企业竞争力的重要支柱。 ? 2 建立业绩导向的薪酬体系，拴心留人 ? 　　对优秀人才实施倾斜激励政策，凭业绩决定薪资水准，奖效挂钩。鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围。逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在住宿、保险、健康以及衣食住行等方面解决后顾之忧。通过公司优越的工作环境、人文环境，激情的企业文化，宽松、人性化的管理氛围，同事间的友善热情等都将成为员工爱岗敬业的原动力3 科学配置，加强人力资源开发，发挥人才潜力，充分利用人才? 　　最合理的人才配置应该是人才潜质的结构与岗位需求结构的动态结合，即根据岗位满求确定人才配置方案，根据人才特点和结构确定人才配置方案的具体实施策略。采取人才潜质判断与人才知识结构相结合的方针，积极推行双向选择用人机制，既注重人才的知识结构，更重视人才的潜力挖掘。同时，在人才配置上要重点考虑以下三个方面:一是人才配置资历结构，即经历、工龄、学历、职称等条件;二是知识结构，即企业人才在知识方面避免单一化，一方面每名职工应尽盘容纳和掌握更多的知识，力争作通才。另一方面，整体干部队伍需要吸纳各个专业的人才，以便形成决策视野的开阔和思维的全面。三是年龄结构，即注重老中青的搭配，使老资历干部的经验、阅历和中年人的谋略、锐气、成熟及年轻人的朝气、活力、开拓精神有机结合在一起，发挥人才“联合舰队”的威力，人才潜力才能得到最充分的利用。? 4 改革考核办法，建立科学考核体系? 　　（1）全面提高考评者的素质。考评者必须具有良好的思想品质、高度的负责精神、丰富的人事管理与行政管理以及国有企业人力资源管理知识和稳定的性格等等，保证考评结果的客观公正。? 　　（2）建立科学的考评指标体系。把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来，使员工考评的内容和标准规范统一，真正把员工素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合分析，减少考评的主观影响，增加考评的客观性，提高考评结果的准确性和科学性。并将考核结果及时全面反馈给被考核人员，起到激励或鞭策的作用。? 5 改进激励措施，充分调动员工的积极性? 　　在激励过程中，坚持物质激励和精神激励相结合的原则。? 　　（1）在国企内部可针对现行工资分配存在的主要问题，通过优化工资结构，采取灵活多样的分配形式，使分配拉开合理差距，来稳定和吸引人才。如实行企业高层管理人员年薪制、股权制和期权制等薪酬制度。特别是股票期权制作为一种长期的激励方案，可有效地约束短期行为的发生。 ? 　　（2）参与管理激励。职工参与管理是现代企业管理的一项基本制度，也是激励的重要方法之一。在国有企业中赋予职工较大参与权，并参与企业的管理和重大问题的决策，使职工个人利益和企业利益紧密结合起来，使全体员工群策群力，共同为企业的发展而奋斗。? 　　（3）职业生涯激励。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的晋升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。 ?

人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。现在，美国的企业，尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成全方位的人力资源管理。企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色。从中美企业的比较看，两者之间存在着以下五大差异。一、美国企业比我国国有企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合。美国企业对雇员的招聘雇佣和培训、使用，更注重与企业发展战略相结合。其工作重点不仅是对雇员问题的急救处理，而是从招聘开始就注重质量，要使所招聘的雇员，一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。我国国有企业现有人事管理，大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式。这种管理与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。这种体系从五十年代到八十年代基本无变化。改革开放以来虽进行过一系列的改革，但企业人力资源管理仍还处于传统的人事管理阶段，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定，以达到尽可能的利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置的机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。值得一提的是，美国的大型企业对招聘雇员的要求，并不仅限于职位的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感等等。也就是在招聘员工的过程中，把员工的素质同企业的发展战略结合起来了。这一举措在我国大中型企业的招聘中还不多见。二、美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养。人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。在美国，企业对雇员的培训并不仅仅是象我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、针对性强的实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。摩托罗拉在中国推行管理本土化的战略，通过培训的手段，培训高素质高技能的员工，帮助将来有可能成为有才干的高级管理人员成长。目前，摩托罗拉公司在中国公司的大部分中层管理人员都是中国雇员。 1997 年在中国对中国雇员培训方面投入 500 万美元，项目有 “ 中国雇员的管理计划 ” 和 “ 领导效率强化发展 ” 计划，还派出 300 名雇员到海外受训。美国福特汽车公司的人力资源培训，其高层管理人员认为教育的关键是改变公司员工对公司的态度，要求他们以股东的心态对待工作。比如在职工培训中，一项 “ 发展创造力 ” 课程就是针对全公司在 100 多个国家的 5 ． 5 万名雇员为对象，以节省公司开支和增加收入为目的而提出的，结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度提高。其 “ 管理人员培训 ” 课程是针对有潜质的管理层雇员，派他们到高级管理人员和资深高层主管身边的学习至少 8 个星期，象影子一样陪伴。目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策，在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观。在我国，国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。这常见于企业引进先进设备和 IS09000 系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前国有企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上。三、美国企业人事部门比我国人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境，构建企业发展所需的企业文化。美国企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。其工作人员常通过参与雇员的生日、聚会、向离开企业的雇员调查，倾听雇员对企业和人事管理的意见，引导雇员了解企业的发展目标，参与企业管理，满足雇员的成就感，使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。人事部门人员还向各管理层反映雇员所关心的问题，提出解决问题的意见。帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心、协作的工作环境。美国摩托罗拉公司创始人保罗两兄弟就经常和人事部门的负责人参加雇员的聚会、婚礼，解决雇员关心的问题，不断满足员工实现自我发展的成就感，使公司积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。美国西面航空公司总裁克莱赫就授权人事部雇用那种服务意识强，能与他人和谐相处，有幽默感的人，公司的经理们也鼓励员工带配偶出席公司活动。这个公司形成很强的凝聚力。事实上人事部门的这些职能和工作，是在营造和推进企业文化的形成和发展。企业文化的核心内容，主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。我国国有企业的人事管理部门是不负责营造和推进企业文化的形成和发展工作的，或很少过问。而这项工作基本上是由企业的工、青、妇、群、团组织来推动的，与人事部门未形成合力。职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。事实上，我国国有企业人事部门未把企业文化纳人人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留四、美国企业比我国企业更注重不断地完善符合企业激励雇员、留住人才的激励机制。在美国，企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励。企业给雇员的工资不是一成不变的，而是逐年有所变化。同一职位都有上限下限的幅度工资。刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之则小。愈往上，则升幅愈大。达到上限则需要晋升才可能升资。这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战。例如，美国国际商用机器公司 (1BM) 是一个拥有 34 万员工， 520 亿美元的巨型企业。该公司把员工的工资问题作为人事管理的根本工作。他们认为，在工资上有不合理的地方，会使员工对公司和上司感到失望，影响员工的积极性和创造性。公司根据各部门的不同情况、工作难度和重要性，将职务价值分为五个系列，各系列都规定了工资的最高额和最低额。每个系列的工作按其困难和复杂程度依次递增，其职务价值也愈高。低级系列的最高额并不是第二系列的是最低额，相当于第二系列中等偏上，而比第三系列最低额稍高。若做第一系列工作的只对本职工作感兴趣，那么他可以从低级系列最低额慢慢上升，只限于最高额。对于不满足本职工作的职工，当他们的工资水平超过第二系列的最低额时，就会提出 “ 请给我做再难一点的工作 ” ，向第二系列工作挑战。各部门的管理者也会向他建议，从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战。员工个人的成绩大小是由考核评价来确定的，通常有直属上级负责对职工工作情况评定，上级领导进行调整。评价往往与做类似工作的其他员工相比较，评价指标大体分十到二十个项目进行。对凭感觉评价的工作，如秘书、宣传、人事、总务等部门的评价，则设法把感觉量化。以宣传为例，他们把考核期内的报刊杂志上刊登的关于 IBM 的报导收集整理，把有利的报导与不利的报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。在职工工资类别等级上，我国国有企业与之多有相似之处。但在职工升资上，却缺乏激励性。只要企业有效益，职工于好干坏都能升资；对职工的业绩考评，则更是情高于法，激励作用荡然无存。五、美国企业人事部门工作人员比我国企业人事部门工作人员，更具有综合工作能力。与传统的人事管理比较，人力资源管理更具有战略性。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源部门也就上升为战略部门。在美国，企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。这就突出说明了美国企业对人才的重视，对人力资源的重视。新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进其成长与发展。这就要求人力资源部门的工作人员要具有较高的综合素质。据美国口香糖公司国际人事部门负责人 Warren Barshas 比先生指出，当前美国大中型企业专业人事管理人员应具备的关键知识和能力主要有： 1) 具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的需求和想法。 2) 具有较高的语吉表达能力。 3) 具有协调解决问题的能力 ( 即协调雇员关系 ) 。 4) 能运用统计技巧阐述劳动及相关状况。 5) 具有法规方面的知识 ( 如劳工法雇佣标准法及相关法规 ) 。 6) 管理领导的能力 ( 即能引导和培训各层管理者建设性地做好管理工作 ) 。 7) 对公司情况要熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部门的目标制订工作。

企业人力资源战略规划论文

1 引言　　自改革开放以来，我国民营企业取得了长足的发展，但是，随着我国市场经济的日趋完善和全球化经济一体化脚步的迈进，我国民营企业的发展遇到了一些瓶颈性的问题，而其中最为关键的是人才问题，这一问题严重阻碍了企业的发展。因而，如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题。　　2 我国民营企业人力资源管理存在的问题　　首先，企业对人力资源管理不够重视，甚至没有人力资源管理。延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人;重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点，招聘就显得特别轻松。结果是你进我出，人才不稳，恶性循环。　　其次，机构设置不到位。没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室兼任。民营企业多数老板认为人力资源部只增加成本，不能为企业创造价值，利润最大化的目标迫使他们极力压缩部门编制。办公室主任进行的人力资源管理的精力主要放在行政事务上，工作范围只限于人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案保管之类较琐碎的人事管理工作。　　第三，只管使用人才，不管人才的培养。老板不想更不愿在员工培训上下功夫，认为对员工培训投入大量资金不算，弄不好还会培养出“白眼狼”，翅膀硬了就会走人。所以企业便实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。　　第四，中国人固有的“血浓于水”的传统情结制约下，民营企业的“任人唯亲”异常普遍。企业各级管理层多半都是老板的亲属，企业管理中出现的矛盾往往演化为大家族内部的“家务事”。管理者在管理的过程中必须考虑“关系”的亲疏来进行问题的处理。　　3 优化民营企业人力资源管理的对策　　1 明确企业人力资源管理战略规划　　(1)人力资源管理实现部门化，打造专业化的管理团队　　民营企业需要引进和培养专业人力资源管理者，设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，实现人力资源管理科学化、规范化，专业化运作。同时企业在加强人力资源部门化、专业化运作的同时，也要着重打造一支专业化的管理团队;要在人力资源管理部门的总体协调部署下，提高其他各部门的管理能力，培养一支懂技术又懂管理的复合性人才团队。　　(2)评估企业人力资源状况，做好人力资源规划　　民营企业在初期通常依靠强大的核心团队完成资本的原始积累。当企业初具规模后，就必须要对企业的发展战略有一个清晰的认识，明确企业发展的阶段性目标和步骤。企业现有的核心团队已开始发生实质性的一些变化，通常难以跟上企业发展的步伐。企业要对现有的人力资源状况进行客观的调查和评估，结合企业总体经营战略做出相应的人力资源战略规划，以实现人力资源推动、整合和利用企业的各项资源发挥出最大的效益，实现企业的战略目标。　　(3)加强核心员工的管理使用，稳定专业人员队伍　　核心员工最熟悉企业实际状况的，他们的经验和技术最能适应当前企业的发展，企业应加强对他们的开发使用，使他们能够在做好本职工作的同时能够相应转变角色，形成企业的内部“培训师”、“教练员”，保证企业正常经营管理的可持续性发展。　　(4)优化企业人才结构，建设企业人才梯队　　企业人才配备的关键在于人力资源的合理搭配。人才在知识结构、年龄结构、性别结构等方面上的优势互补，与企业的生产经营相适应，发挥出其整体协同效应，提高人力资源的整体配置效率。企业在优化人才结构的同时要注意建设企业的人才梯队，这样来明确企业人才的成长阶梯，树立员工成长目标，提高其工作积极性的同时也更能为企业的可持续发展提供源源不断的人才资源。　　2 做好工作分析，明确员工的责权利　　(1)做好工作分析，并保持工作说明书的动态调整　　工作分析是人力资源管理的基础性工作，只有做好工作分析才有可能开展人力资源管理相关的各大板块的工作，诸如招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等。世界上不变的唯有变化，工作也在动态的变化中运行，因此工作说明书的动态调整显得尤为重要。静止不动的工作说明书对人力资源管理的危害性在民营企业管理中屡见不鲜，它往往成为非正规管理的始作俑者。　　(2)建立健全规章制度，实施规范化管理　　随着企业的不断发展扩大，民营企业必须合理的进行组织架构设计，科学的分工作业，建立健全各项规章制度，实施规范化管理。这就要求企业要突破血缘、地缘关系的约束，建立责、权、利明确的现代契约关系，明确劳资各方的各项权利义务。要确保组织中的任何人都要严格遵守各项规章制度，使企业彻底地摆脱“人治”，实现“法治”，这样才能保障和促进员工的工作积极性，使他们能在一个平等和谐的企业环境中更好的为达成企业各方目标而努力工作。　　(3)完善多渠道的激励机制，提高员工工作积极性　　员工不但单单有经济方面、物质方面的追求也还有社会心理方面的需求。这就要求企业要不断创造条件，完善多渠道的激励机制，根据不同的员工类型，满足他们在物质利益和社会心理的多方面需求，创造良好的工作、生活和成长环境，提高员工工作积极性，使他们能够积极主动的充分发挥各自的才能，谋求个人价值的最大化实现，成为推动企业不断发展壮大的强劲动力。　　3 塑造企业文化，增强企业凝聚力　　(1)转变用人观念，重新认识人力资源管理根本所在　　企业人力资源管理之根本，就在于充分开发运用“人”的价值。企业要将传统的偏重于对人的“管”上转移到对人的“开发使用”上来。民营企业企业管理者要彻底抛弃“任人唯亲”的用人模式，代之以“任人唯贤”。另一方面，民营企业管理者要重新定义对人性的假设，要相信企业员工都是愿意承担责任和积极进取的人，是愿意并且能够自我领导和控制的人。 (2)加强企业沟通管理，促成和谐的工作氛围　　企业经营管理者要搭建出上行沟通、下行沟通，平行沟通等多方向的立体沟通渠道，形成一个开放的信息流通环境。管理者要注意经常与员工进行沟通，了解其思想动态，也要注意认真听取员工对公司和部门管理的建议，提高普通员工在企业发展过程中的参与意识。同时要注意信息的反馈，保证沟通的实际效果和结果。通过全方位、多形式的沟通渠道将存在的问题暴露出来，也将解决问题的方式探讨出来，在沟通中消除劳资双方的误会和隔阂，拉进企业与员工的距离。　　(3)培养企业和员工共同的核心价值观，实现企业和员工的“双赢”　　员工只有在心理上和行动上与企业同甘共苦、荣辱与共，不遗余力的为企业做贡献，才能保证其自身现在和将来的稳定的经济收入、获得的各项福利及社会保障，以达成企业和个人的“双赢”局面　　4 结语　　总之，民营企业必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展着眼，建立健全科学规范的现代企业人力资源管理体系，形成人才引进、人才培养、人才使用的良性机制，才能保证民营企业的发展壮大，使企业之树的常青。

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论文关键词：中小企业；人力资源；管理　　论文摘要：人力资源管理是现代企业面临的一个重要课题。如何有效地开发和管理企业人力资源，是关系到企业生存与发展的战略性问题。目前，企业人力资源管理存在的问题和矛盾突出，企业要有效地解决这些问题和矛盾，就必须坚持以人为本的思想，建立科学的用人机制，设计员工职业生涯和人力资源的规划，优化人员招聘策略，加强组织培训。营造和谐的企业文化。　　随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。美国《商业周刊》2000年特辑《21世纪的公司》中指出：“21世纪的经济是创造力经济，创造力是财富和成长的源泉”。创造力从何而来?创造力来源泉于人才，人才是企业的第一资源。员工的素质与士气的高低，已成为企业生存与发展的基础。企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此，企业对人力资源的开发和管理日益成为企业发展的最重要因素。　　一、中小企业人力资源管理存在的问题　　1 中小企业领导对人力资源管理工作的认识存在偏差　　虽然绝大多数企业领导普遍重视人才，但由于他们专业背景的限制，对人力资源管理活动及其战略价值缺少认识，将人力资源管理等同于传统的人事管理，看成是无需特殊专长的事务性活动。由于领导认识上的偏差，导致很多企业不重视人力资源管理部门的建设，使得人力资源管理部门从战略高度与企业决策和有效开展活动缺乏组织保障。许多中小企业，甚至没有人力资源部门或职位，人力资源的管理工作仅由其他部门人员兼任，即使有人力资源管理部门，工作内容也仅限于招聘、工资发放、档案保管等行政事务性工作。　　2 用人机制不规范　　我国中小企业在人才选拔上往往重视人的资历，轻视人的能力；重视人的稳定性，轻视人的创造性。高素质的人才难以脱颖而出，造成人力资源大量闲置浪费。在干部使用上不是任人唯贤，更多的是任人唯亲，形成“能上不能下”的用人机制，对企业干部的选拔、使用、考核目标、方式、手段都存在一定的缺陷，尤其是中小型国有企业，往往采用行政式方式选拔人才，人为的主观因素较多，胜任与不胜任界限模糊，最终导致有较高素养、开拓创新的人才被淹没和流失。　　3 对人力资源规划重视不够　　很多中小企业对人才的需求主要出于现实业务的急迫需要。而不是人才储备的战略。由于缺乏有效的规划，人员积压和人才匮乏的现象在企业内部经常出现，许多工作难以持续有效开展。由于知识、能力的形成具有特殊的路径，和个人的成长经历、教育背景、心智模式有很大关系，员工能力、创造精神是难以复制的，因此关键岗位上高素质人才的缺失往往会给企业带来重大的损失。据有关资料显示。企业流失一名重要岗位核心员工，至少需要投入2个月的时间，4个月的薪酬才可能找到新的合适人选，而且需要3～6个月的培训时间，新员工才能适应工作，发挥作用。这样的代价对于快速发展的企业来说可能是致命的。　　4 企业招聘工作有待改进　　招聘到优秀的、理想的员工能够切实降低企业的管理成本和管理难度，是人力资源管理的一项核心工作。但现实中许多中小企业的招聘工作有流程、无方法，特别是招聘和甄选缺乏理论的指导，基本依靠招聘人员的经验，面试缺乏精心设计。在选聘观念上主要考虑应聘者的学历、经验和资历，较少考虑应聘者的动机、态度和组织文化的认同。这给员工人职后的管理带来很大的困难。　　5 培训机制不健全　　目前，中小企业的培训工作通常是与人力资源管理部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。企业人力资源部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的核心技术人员和经理人的规划。就目前中小企业人力资源管理现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘。更谈不上人才的储备。　　6 缺乏对员工职业生涯规划的管理　　目前，大多数中小企业还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想，没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理，也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。企业员工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称，员工不可能了解企业所有岗位，不可能了解各岗位所需要的条件，也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展。直接导致员工缺乏学习动力，扼杀了员工的潜质，又使企业的整体素质难以提高。　　7 缺乏有效的激励机制　　改革开放以来，中小企业分配制度已经有了很大变化，但仍然存在很多问题。目前，虽然企业有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成工资政策执行缺乏活力，特别是国有中小型企业吃“大锅饭”问题表现突出，待遇上拉不开档次，干得好与干得不好在薪酬分配上体现不明显，平均主义现象严重。对一些知识型员工缺乏多元化的、多层次的激励设计，使企业难以吸引和留住高层次的人才，而在职人员也难以发挥他们的主动性和创造性。　　8 企业人力资源管理与企业文化脱钩　　企业文化的核心内容，主要是指企业内部具有统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前，我国中小企业的企业文化建设停留在领导喊喊口号、贴几张标语、弄几场文体活动，就这样算事了。根本原因就是企业人力资源管理部门未把企业文化的建设纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好的挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，以致员工缺乏主人翁意识和归属感，难以发挥主观能动性。　　二、加强中小企业人力资源管理的对策　　(一)坚持“以人为本”的管理理念，尊重员工的主人翁地位　　现代管理学认为，人是管理的出发点和归宿，一切管理活动必须以调动人的积极性和创造性为根本。在人才竞争日益加剧的背景下，一个组织的生存在很大程度上取决于人才队伍整体的情况，通过人力资源管理来打造人力资源的优势，进而维持组织的竞争优势，是组织持续成长的重要法宝。因此，企业要始终将员工放在核心的位置，把员工当作企业的主体，确立员工在企业中的主导地位，把企业所有成员都看做待开发的资源，挖掘人的潜力。树立“以人为本”的管理理念，就是尊重职工的劳动、尊重职工的人格、尊重职工的民主权利、尊重职工的创造精神，把人用好、用活、用到最适宜发挥作用的地方。制定与之适应的制度，兼顾不同方面职工的利益。尤其是公平、公正的员工评价、激励和约束，真正做到“能者上，庸者下”，调动各类员工的积极性，发挥员工的创造潜能。例如，为知识型员工提供富有挑战性和有意义的工作，提供更多的学习成长机会。采用工作丰富化，给予更多的自主权，为他们创造良好的工作平台，激发他们的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业目标和员工的发展目标达到一致。　　(二)建立健全科学的用人机制，帮助员工设计职业生涯规划　　建立能上能下的岗位竞争机制和合理的人员流动机制。首先，要建立公正、公平、择优的员工竞争上岗制度，惟才是举，不看学历、资历，关键看实绩；其次，要建立科学、合理的绩效考评制度，通过公平、公正、公开的考核，以员工的业绩作为岗位调整的依据；再次，创造人才发挥效能的环境，对有能力、有特长、有突出业绩者委以重任，将他们安置到适当的位置上，使其聪明才智得以施展。通过科学的用人机制，既可以做到人尽其用，又使人才发挥专长，激发人才工作兴趣，增强人才工作信心，使其以积极和热情的态度投入工作，以高质量地完成本职工作实现企业目标，也满足员工自我价值实现的需求。　　所谓员工职业生涯是指员工个人职业的发展历程，包括其职业生活的方式、内容和职业发展的阶段，它是一个连续的、长期的发展过程。每一个新员工都会对未来的职业发展抱有一定的愿望，并为自己制定发展的最终目标和阶段性的目标，同时，会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。只有当个人目标与组织目标一致时，个人的潜能才能得到充分发挥。中小企业在选人、用人过程中，应注重人才的实际能力、心理素质和良好的工作态度，帮助员工设计职业生涯发展规划，建立灵活的用人机制。为员工创造一切必要条件，形成员工职业生涯发展与创业发展互相匹配、共同推进的局面，使人力资源的培养与使用成为企业持续发展的根本动力。只有确定了员工职业生涯思想，才能充分挖掘每一个员工的潜能。因此，企业要为员工搭建一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时要善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，给员工提供在企业内部成长的空间和选择。人力资源管理部门要设计职工职业计划表，绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表，为员工提供清晰的路径，让员工清清楚楚地知道每个工作岗位说明和工作分析，明白做这个职位需要什么条件和能力。企业还要为员工提供管理线和专家线两条晋升通道，由员工根据个人能力和兴趣选择在不同的发展路线，明确自己的职业发展方向。 (三)加强企业人力资源的规划工作　　中小企业要兴旺发达，实现可持续发展，必须从战略高度来规划人力资源管理问题。由于企业规模扩张、人员流动、新业务增加及技术改进、产品更新等原因，企业内部的人员需求经常处于变动之中，应该定期对企业内部的人力资源需求状况和现有人力资源的能力状况进行审查，做好人力资源规划。按照美国詹姆斯·迈夫的分类，员工一般分为四类：(1)核心员工。比如带有项目研究成果的研究人员和有经验的管理者。(2)耗费企业很大代价才可替换的人员。比如有良好顾客关系的营销人员。(3)可替代的人员。(4)可随时替换人员。对于第一二类员工，属于稀缺资源，企业应加强风险管理，不能亡羊补牢，在没有空缺时就应该建立人才库和后备人才梯队。这样，可有效地避免人员跳槽带来被动的工作局面。　　(四)优化人员招聘策略　　企业为了获取优秀的、合适的人才，必须改善人员招聘工作。一是要改进选聘的方法，重视对面试等环节的设计。招聘方法的选用一定要根据企业实际情况而定，既要考虑招聘人才的成本，又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。面试工作是招聘人才工作中的一个重要环节，面试时不能一味强调人才的工作经验，从事本项工作的年限，而应该将经验与潜能、学历与能力、职位与才干等方面综合考虑。将不同层次的人才招聘到不同层次的工作岗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪费。二是重视人才与企业的需求相匹配，避免盲目追求高学历。应注重考虑员工的价值观念、职业兴趣、综合素质、潜能、道德责任感等因素和企业的文化价值观。三是在招聘的方式上，应重视内部员工的推荐。因为内部员工最清楚公司的文化和需要，对应聘人也较为了解，所以这种方式不仅成本低，而且非常可靠。例如，uT斯达康有着“全员猎头”的传统，50％的员工是由内部员工推荐而来，在研发人员中这一比例更高。而对于举荐人，公司设有伯乐榜和信息奖等物质奖励。　　(五)有效开展组织培训，帮助员工提高职业发展能力　　对企业而言，企业在进行员工培训时要认识到员工培训的投入不仅仅是一项成本，而且是一项开发人力资源的投资。是能带来更大回报的投资。对员工而言，企业员工也必须正确对待培训，企业作为一个组织为员工个体提供了生存空间，企业发展同样也给员工提供了发展空间，同时，企业的发展也需要员工素质和技能提高来支撑。这就要求员工在对待培训问题上要处理好个人成长与组织发展的关系，处理好企业培训与自我学习之间的关系。　　在培训的组织和实施上，要做到经常化、制度化，要注意结合企业的需求和员工的职业发展需求。对高层管理者和核心员工以外部训练为主，可选送外出深造和交流，以更新知识，提高业务水平，帮助他们开阔视野；对一般员工的培训以在职培训为主，如鼓励职工参加自修或函大、夜大学习，聘请大专院校学者和企管专家作辅导讲座，以降低培训成本。中小企业还应重视“干中学”和员工交流的培训作用，通过建立坦城开放、互动学习的文化来促进员工的知识交流和能力提升。对新人职员工可以建立“导师制”，通过导师潜移默化的影响来加强新员工对企业文化的了解和对企业的认同与归属感。增强他们对自己在企业内发展前途的信心。　　(六)完善企业的薪酬福利体系，实施差异化的激励机制　　1 实行差异化的薪酬制度。实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度。同时把奖金、培训等多种奖励项目纳入报酬体系，建立差异化的薪金制，适当拉开差距。而员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益。在满足不同需求的层次上，将福利、带薪培训等奖励方式有机地纳入薪酬体系中，使员工、管理者、经营者能各得所需，使薪金制有更大的灵活性。　　2 实行差异化的晋升制度。赫茨伯格的“双因素”理论认为，高层需要更多的来自于工作的挑战性，其核心在于成就感和自我实现的程度，随着管理层次的升高，权力的需求欲就越强，所以对于管理人员而言，晋升的需要还是很重要的激励因素，因此，建立通畅、差异化的晋升制度，是留住优秀人才、核心员工的重要保障。　　3 实行差异化的奖金制度。奖金的分配基数和比例等必须制度化，而奖金的发放是建立在严格的考核制度基础上。激励的范围也不能过于狭窄，不能只注重对于企业紧缺人才和核心人才的激励，对于普通员工，工作表现突出的。也应该奖励。奖金分配是随企业的经济效益、工资总额、员工岗位调整及工作业绩变动而变动的。　　4 实行股票期权的激励制度。股票期权是指企业给予高级管理人员或核心技术人员的一种权利，他们可凭借这种权利在一定期限内(如3年或5年)的某一时间，以预先约定的某一价格购一定数量的本企业股票，并在他们认为合适的价位上抛出。这种价值分配制度充分体现了优秀人才所拥有的知识对企业价值创造的重要贡献。在股票期权制度的激励下，创业不久的新兴公司也能够吸引到优秀人才和大公司展开竞争。　　(七)营造和谐的企业文化　　良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”。著名管理思想家彼得·圣吉在其《第五项修炼》中认为，愿景是人们心中一股深受感召的力量，如果这种愿景是组织成员共同认可的，它的力量之大简直无法想象。一定的企业文化。展示了企业的管理方式、用人策略，在当今以人力资源为核心的市场竞争中，它能作为薪金的补充，吸引企业所需要的高智能个体加入，提高人力资源的竞争力。因此，企业文化的构建并非只是一句空话，人力资源管理部门应通过激励手段，营造和推进“文化管理”，使企业员工得到一种感召，有一种利益趋同的影响力，减少或者消除企业成员间的冲突，更好地促进企业成员间权、责、利的一致性。企业各层次员工不同的需要满足了，就会把自己的发展同企业的目标紧紧的联系在一起，全身心地投入企业工作和事业中去，达到企业的和谐。

民营企业的人力资源战略规划论文

一、企业发展战略的内涵　　企业根据自身所面临的外部环境和自身的优势，基于自身利益和可持续发展目标，在有效协调自己与社会的相互关系的基础上，从全方位的综合因素出发，对自己的生产经营和资本经营所进行的自主选择和自我设计，即为企业的发展战略。德鲁克曾简单的说，企业发展战略的问题就是回答“企业是什么?企业的未来应该是什么样”的问题。　　二、企业发展战略的作用　　(一)企业发展战略是企业行动的指南　　企业的任何行动都得服务于它的战略，不能在战略产生之后还跟着热点走。前一段时间部分民营企业不切合实际，“纳米”热了跟着“纳米”走、“网络”热了跟着“网络”走、“生物工程”热了跟着“生物工程”走，炒到最后，只有概念而没有产品。　　(二)企业发展战略是约束企业的短期行为与长期行为的主要规范　　目前因部分民营企业没有制订长期发展规划，所以对职业经理人就没有这项考核的指标，经理人只顾企业的眼前利益，拼设备、耗资源，从不考虑企业长期的发展问题，这样就造成企业的短期行为。　　(三)发展战略是企业经营活动的自觉行为所依据的基础　　企业在经济活动中无论采取什么样的自主行为，其行为的依据都是这个发展战略，因此企业的发展战略的制定要有科学性而不要有随机性，一旦企业的发展战略制订后，它就会作为企业未来很重要的判断企业经营行为和选择经营方向的一种基本依据。部分民营企业的法人治理结构不健全，决策权往往集中在老板一个人的手中，因此极易造成决策失误。　　总的来说，要制订企业发展战略，就必须把它作为企业行为的基础，判断企业行为是否合理的依据就是它。从管理制度的观点来讲，企业发展战略就不只是目标，发展战略实际上就是规定了一个企业在未来一个时期内，确定企业应该怎么走。　　三、企业发展战略内容的研究与制定　　近两年的经济情况表明，中国已进入“过剩经济”时代，资源不像以前那样容易获取，市场趋于饱和状态，这就要求中国的民营企业在面临权力构造、市场培养、能力形成、世贸冲击四重压力下寻找和制定适合企业自身特点的发展战略，从而保持持续的竞争优势。因此民营企业制定发展战略应从产业发展战略、市场发展战略、技术创新发展战略。人力资源发展战略、资本融通发展战略、资本运营发展战略等六个方面来综合考虑。　　(一) 产业发展战略　　产业发展战略如何选择，首先要明确企业在未来的产业定位上是搞一个产业、还是搞多个产业，即选择专业经营、还是多元化经营战略;其次还要考虑企业发展战略的地域选择范围问题。　　发展战略经营领域的选择。海尔集团总裁张瑞敏认为，“中国企业的问题木在于需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有搞多元化的能力”。也就是说企业是否走多元化经营战略的道路，应取决于当时企业的成长期和成长环境。如果企业处于成熟期，同时该企业目前发展的产业拥有扩张的力度和发展的空间，那么这个企业就完全可由专业经营走向多元化经营发展战略。　　发展战略地域范围的选择。(l)同行业领先企业。在行业前景看好的条件下，应坚持走专业化经营发展战略，并不断扩大经营规模，在经营地域上不断扩展，从局部到全国，从全国到跨国;在行业前景不看好的情况下，应选择多元化经营发展战略，选择相关性较高的目标进人，并逐渐实现在目标行业内居领先地位。(2)全国范围内的领先企业。这类企业首选战略应该是跨国经营，将其在中国积累的能量扩展到可释放的国家或地区。(3)经营状况一般的企业。这类企业应该坚守自己现有的行业领域和地区范围，选择同行业中的领先企业作为标杆，主动地运用标杆瞄准策略，使自己在现有的行业领域或地域范围内获得较好的市场地位。(4)面临困境的企业。这类企业的战略绝大多数是分离、重组、出售或破产清算，也就是说需要重新调整产业定位。　　(二)市场发展战略　　所谓市场发展战略，实际就是企业开拓和争夺市场的全部措施和手段的总和，其措施和手段主要表现在以下四个方面。　　抢占统治权。抢占统治权的目标是争夺市场“领导权’战者是取得市场及产业垄断权。杜邦公司经过15年艰辛的科学研究之后，终于发明了一种真正的人造纤维一尼龙，该公司立即投入了所有的资源来抢占统治权，它开始建造一家又一家的化学工厂，并在传媒上大作广告，因此杜邦公司创造了一个前所未有的产业——塑胶业。中石化集团、中石油集团，近期在全国的各大、中。小城市加速建立加油站，其目的就是抢占市场统治权，抵御我国加入WTO后，国外同行业抢占我国市场的风险。　　模仿与柔道。模仿与柔道的思路是在原创者留下疏漏的地方入手进行攻击，从而占领市场。巧妙的“模仿”也是一种创新，因为它比原来的创新者更好地理解了创新的真正含义。个人计算机原是苹果公司的设想，但IBM公司利用这一设想着手设计了一种成为个人计算机行业的标准机器，以求垄断或至少是控制整个领域，结果就产生了PC机。“柔道”的战略是用巧力以柔克刚。早在1947年，美国的贝尔实验室就意识到晶体管即将取代真空管，当美国的各大制造商们还没有做好转化晶体管的产品时，日本索尼公司以5万美元的低价从贝尔实验室的手中购得了晶体管的制造和销售权，最终占领了美国的收音机市场，索尼公司利用同样的战略进军电视机、摄像机的市场。　　构筑要塞。“构筑要塞”的目的则在于“固守阵地”，使自己免遭外来者的挑战和入侵，其主要战术为“关卡战术”、“技术战术”、“市场战术”。将“汉堡’做进标准的生产线，让全世界的人吃到味道完全一样的“汉堡”和“乃昔”，这就是麦当劳的标准，谁想用麦当劳这个标准，谁就需要付给麦当劳钱，也就是说麦当劳设置了这个关卡。另外，利用技术专利和特殊的销售手段，也可为企业构筑要塞。传播百年口味和美国百年文化，这就是风魔全球的可口可乐饮料，可口可乐公司自1886年就设置了由14种原料组成的可口可乐配方的关卡。　　创造新客户。创造新客户是～种商业新策略，主要目的在于推出“创新”。其主要手段：(1)创造实用性。如网络为人们提供了一种新的服务方式和消费方式;(2)利用价格的优势。中国联通用户的增加，主要是价格优势的体现;(3)动态调整。“顾客就是上帝”，我们必须站在消费者的立场来调整我们的销售和服务思路;(4)满足客户的价值观。实施品牌战略、质量战略，让客户觉得值。　　(三)技术创新战略　　技术创新是指企业将新的知识与技术用于企业的生产经营之中，以创造和实现新的经济价值。企业利润的活动，即科技成果商业化和产业化的过程。技术创新发展战略是指企业对所要实施的技术创新活动的总体谋划，它具有全面性、方向性和长远性的特征，其内容包括：　　产品创新战略。产品创新是企业最重要、最基本的技术创新。其步骤为：一是市场调研。通过市场调研可以了解到用户到底需要什么功能?用户的需求是显在的、还是潜在的?用户的需求是上升、还是下降?需求的分布如何?等等;二是产品创意开发。企业从各个创意源中搜索，选择符合用户需求的产品创意进行综合评估;三是新产品实体开发。其内容为新产品实体设计、试制及产品的延伸;四是新产品商品化开发。其目的是将所开发的新产品变为市场上可以销售的商品，实现马克思所称的“惊险一跳”。　　工艺创新战略。工艺创新的目的是保障产品功能、质量、结构、投入产出比及规模的要求;经济合理性的要求;产品可靠性的要求。　　高新技术创新战略。高新技术创新是将高技术成果商业化，采用高新技术开发和生产市场所需的产品。高新技术创新成功的关键因素：一是企业要有富有创新精神的领航带路人;二是企业要掌握“核心技术”和“根部技术”;三是企业要拥有掌握“核心技术”和“根部技术”的人才;四是企业内部要建立有效的激励机制;五是项目选择是关键中的关键;六是企业尽可能地得到风险投资资金的支持;七是较快地进入市场;八是加强技术服务。　　(四)人力资源发展战略　　正确的实施人力资源发展战略，是驾御好一个组织的最基本的手段。目前民营企业的领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，远远超过花在其他工作上的时间，因为没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而难以消弥，这也是民营企业所面临共性的问题。因此，要下大力气解决好以下五个方面的问题。　　工作能力与企业文化相结合。这就一方面要求提高员工的工作能力，另一方面还要求不断提高企业文化，所以企业在培训员工上必须要考虑到这两个方面的问题。伸为宪法》也好、《远大宣言》也罢，都是将企业的文化纳入到企业的管理之中，其目的就是确保员工融入独立的企业文化体系之中。　　引进与培养相结合。我们的民营企业往往用很高的条件去引进外边的人来，其后果会造成引进与培养中出现不利于调动员工积极性的负作用，实际企业的内部就有这样的人才，其实一些国际著名的公司是极其注重培养内部人才的。　　流动与引进相结合。企业人员相对的流动则会促进新的企业文化的形成，可以给企业带来新的活力和生机，但流动过速会对企业造成不利的影响。　　工作性管理和非工作性管理相结合。要将员工融入于企业之中，就要对员工非工作性的活动有所了解，甚至进行管理。目前部分民营企业在放长假期间宁可拿钱组织员工搞一些集体活动，这对一些关键性的人员尤为重要。　　人力资本管理与普通员工管理相结合。将企业的“人员”转变成“人才”，也就是说将企业的每位员工的能量尽量释放出来，这就要求人力资本管理与普通员工管理相结合，二者不可忽视。　　(五)资本融通战略　　资本既包括债务资金，也包括资本资金，而资本融通既是债务资金的融通，也是资本资金的融通。所以资本的融通战略要处理好以下三种关系：　　债务资金与资本资金的关系。债务资金与资本资金形成了企业的资产。如果这两个关系处理不当，对企业就会有消极的影响。因为债务资金过高时，往往债务会拖死这个企业，如韩国大宇汽车的资产负债率超过300%以上，企业出现危机时，债权人立刻出面干扰，要求撤回资金，造成企业因资金的短缺而被迫停产;另一方面，还会造成企业为银行打工的局面。当然，资本资金太高，往往体现在社会资金的利用似乎没有达到应有的效用，对社会的资源利用率不高。　　不同种类的债务资金的相互关系。企业债务有银行债务、财政债务、公众债务、社团债务、法人债务等。其中银行债务和财政债务的风险要小一些，但是公众的债务风险要高一些。同时，从使用的成本看，银行债务的成本要比公众债务的成本小。另外，从对内债和外债的风险分析看，因为外债受汇率的影响，而且外债到期必须还，因此外债的风险比内债要大一些。但不同债务之间的关系要处理好，最好是不同债务之间形成一定的合适比列。　　不同种类资金的相互关系。一般来说，资本金的构成由法人、机构和自然人共同出资是比较合理的，但同时还必须考虑到资本金的集中度和分散度的比例关系。目前，国内的国有控股上市公司一股独大的局面普遍存在，国有股减持势在必行;另一方面，民营企业老板的股权过于集中的局面也必须相对的改变，这样可使民营企业的产权结构更加趋于合理。实际上把处理好资本金的关系，作为搞好企业内部的产权结构及健全法人治理结构的切入点，这样就可以形成良好的企业制度。　　(六)资本运营战略　　企业要加速发展，就应当由生产经营的领域扩展到资本运营的领域。对于民营企业的老板，就应当由“企业家”转变成“资本家”。东方集团快速发展的成功经验，就是走了一条从最初的房地产业、企业上市、资产重组、最后涉足金融领域的道路。一般来讲，资本运营战略的选择实际上涉及到以下几个问题：　　资本运营的目标。资本运营的目标：一是为企业体制和企业生产结构服务的目标。企业的发展战略中都会涉及到自己的体制改革和结构调整的问题，因而要利用资本运营为自己的改革和结构调整服务;二是为生产经营服务的目标。部分企业为了扩张自己的生产经营，搞资本运营是一条快速的捷径;三是为企业的利润增长直接服务。买卖企业也好，甚至进入资本市场炒股也好，就是为了直接使利润增长。　　资本运营的方式。资本运营的方式有两种：一是资产重组;二是资本交易。如果为了实现改制、结构调整和为自己的生产经营服务为目标，那么往往就选择资产重组的方式;如果要是为了直接获取利润，那么就选择资本交易的方式。塑造资本运营的平台。如果没有资本运营的平台，就很难搞好资本运营这项工作，所以搞好资本运营就要塑造适合企业自身特点的资本运营平台。建立资本运营的平台有三个方面的措施：一是进入并控股金融机构;二是拥有相应数量的上市公司;三是进入并控股相应的基金。这样就给资本运营做好了进口和出口的准备。　　总之，以上六个方面浅谈了民营企业发展战略的研究与制定，同时在制定民营企业发展战略的过程中，还要考虑民营企业所面临的发展前景，一是加入WTO的规则肯定对民营企业经济会有良好的影响;二是国企改革也直接关系到民营企业的发展;三是西部开发给民营企业带来新的机会;四是北京申奥的成功给民营企业带来新的商机。因此，民营企业要认认真真地研究和切合实际地制定本企业的发展战略，从而确保民营企业能够健康良性的发展。

中小企业人力资源战略研究论文

关于人力资源会计有关问题的探讨【摘要】人力资源会计是会计学的一个新兴的重要分支学科。它是市场经济的产物。本文首先论述了在我国建立人力资源会计的必要性。然后对人力资源会计的确认与计量问题作了一些探讨，并对人力资源成本会计和人力资源价值会计进行了分析。提出了在我国建立人力资源会计的设想，包括建立人力资源会计的原则，帐户的设置，人力资源会计的报告和人力资源财务比率。最后论述了人力资源会计在我国企业管理中的运用，在关于员工流动、关于工资、关于人力资源部门的性质和地位方面提出了自己的见解。【关键词】人力资源会计、人力资源成本会计、人力资源价值会计、确认、计量、人力资产、人力资本 Abstract: Human resources accounting is a new important branch of It is the result of market First in this article the author argues that it is necessary to found our native human resources Then， he makes some arguments for the human resources accounting confirming and quantifying， and analysises the human resources cost accounting and human resources value So he trys to give the imagination of fouding our native human resources accounting， including the theory， system， reports of the human resources accounting， and the rate of human resources At last， he describes human resources accounting performing in our civil enterprise From the mobility of employees，salary， the characters and state of human resources department， he gives us his own 人力资源会计是会计学的一个崭新的分支，是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目标是将人力资源诬陷变化的信息提供给企业和有关人士使用。自从1964年，美国密西根大学的郝曼森首次提出人力资源会计这个概念之后，通过一大批会计学者坚持不懈的研究，到今天，人力资源会计逐渐建立起一套较完善理论体系，特别是知识经济时代的的到来，更为人力资源会计的推广创造了历史性的契机。一、我国建立人力资源会计的必要性世界高新技术革命的浪潮，已经把世界经济的竞争从物质资源竞争推向人力资源的竞争，对人力资源的开发、利用和管理将是人类社会经济发展的关键制约因素。在这个过程中需要大量的人力资源信息，必然离不开人力资源会计。在人口众多，而人口素质相对较差的我国，推行人力资源会计更具有必要性。 1、是科学技术进步和生产力发展的需要。科学技术的迅速发展，推动着生产力的快速发展。在世界经济发展到知识经济时代，在我国知识经济初见端倪的今天，一个企业是否具有竞争力，是否具有发展前景，决定因素已不仅仅局限在其经营规模的大小，财产物质的多少，而是取决于其是否拥有丰富的人力资源，是否持续地对人力资源投资。经济发展水平越高，人力资源在经济发展中的作用也越大，人才成为经济资源中最重要的因素，是企业财富的真正象征和源泉。因此，将人力资源作为企业的资产，运用会计的方法对其加以确认、计量和报告，以满足企业管理者和企业外部有关人士对企业信息的需求成为时代的必然要求。 2、国家宏观调控的需要。市场经济体制的不断完善，使人力资源有更多的经济特征，要求确认人力资源的成本和价值。对人力资源开发的经济效益进行研究分析，通过人力资源会计报告，国家可以掌握各企业人力资源开发维护现状，从而采取相应的宏观调控手段，促进人力资源的供求平衡，确定人力资源开发方向，引导人力资源合理流动，在宏观上优化人力资源的配制。 3、是企业提高效益的需要。市场经济下，谁争取到合理的高素质人才，谁就会在市场经济中立于不败之地。在这种情况下，企业为了获得更好的人才，加大了人力资源投资，包括提高物质待遇、改善人际关系、提供良好的工作条件，提供在职培训等。而投资的效益如何，这是企业管理当局所关心的问题，相应地就要求会计上对人力资源的收益与成本进行核算，考察其经济效益。随着我国经济体制和用人制度的不断完善，这种对人力资源进行核算的动力将会逐渐加大。 4、财务会计核算原则的要求。事实上，单从会计核算原则考虑，现行会计对人力资源的处理也有诸多不妥。一方面，将人力资源投资计入当期费用，违背了权责发生制的原则。企业在人力资源投资上的投资支出，其收益期往往超过一个会计期间以上，属于资本性支出，应先予以资本化，然后在分期摊销，而现行会计却是将其全部作为当期费用入帐。另一方面，将人力资源支出费用化，必然使各期盈亏报告不实，导致决策失误。同时，当企业大量裁员时，尚未摊销的人力资源投资支出应作为人力资源流动的损失，计入当期费用，但现行会计并不能反映出这种损失，不利于经营者进行正确决策。所以，从遵循会计原则的角度而言，实行人力资源会计也很有必要。二、人力资源会计的确认与计量问题（一）人力资源会计的确认谈到人力资源会计，我们必须先明确一个前提条件，即人力资源能否作为会计资产。这一点历来是会计学者争论的焦点。因为这一问题是关第到人力资源会计能否存在的关键，所以，笔者认为有加以论述的必要。所谓资产，根据美国财务会计准则委员会（FASB）下的定论，必须具有以下三个要素：（1）必须是一项经济资源，未来可提供收益；（2）为企业所拥有或控制；（3）可以用货币计量其价值。下面我就从这三个方面来分析人力资源是否可以作为资产。首先，人力资源以人为载体，通过生产活动可以体现其价值，人力资源可为企业创造经济价值，提供未来收益。有些学者认为人力资源对企业所提供的未来利益难以像固定资产那样加以合理的预计与确定，所以人力资源不是资产。我认为，提供的未来利益的确定性并非是一项经济资源被确定为资产的必要条件，事实上无形资产所带来的经济利益就无法事先准确的确定，但我们仍将其视作资产，那对人力资源为何就不能同等对待呢？其次，人力资源能够用货币进行计量。人力资源作为一种经济资源，就需要企业进行取得、开发与使用，而取得与开发需发生相应的成本支出，使用要形成资源耗费，这种成本支出与资源耗费都是能以货币计量的。最后，人力资源也是企业可以实际控制的。持反对意见的学者认为：人力资源是劳动者的劳动能力，其所有权归劳动者所有，而企业无法拥有对劳动者的所有权，从而也就无法拥有和控制人力资源。人力资源的所有权属于劳动者个人，劳动者具有流动性，但是，一旦劳动者被聘用为企业员工，企业即取得了对职工受聘期间的劳动能力资源的使用权，企业也并不需要拥有对劳动者人身的所有权。所以，人力资源是可以为企业所拥有和控制的。综上所述，企业在人力资源的载体--人身上的投资是企业付出的可以用货币计量的投资，是可以取得预期收益的权力，是企业能够控制和利用的，因而可以定义为资产。（二）人力资源会计的计量将人力资源资本化，就涉及到人力资产的计价问题，而对人力资产的计价主要有两种观点：第一种观点认为，对人力资产应按照其获得、维持、开发过程中的全部实际耗费人力资源投资支出作为人力资产的价值入帐，因为这些支出是实实在在的，籍此入帐，既客观又方便，这种方法称为成本法；另一种方法认为，对人力资产应按其实际价值入帐，而不应按其耗费支出入帐，因为企业获得、维持、开发人力资源的过程中的支出往往与人力资产的实际价值不符，对人力资产应按其实际价值入帐，该方法称为价值法。上述两种观点经过多年发展，成了人力资源会计的两大分支--人力资源成本会计和人力资源价值会计。下面对这两大分支分别加以介绍。 1、人力资源成本会计人力资源成本会计的特点是通过单独计量人力资源招聘、选拔、安置、培训等成本，将有关人力资源取得和开发的成本进行资本化形成人力资产，然后按受益期转作费用。对于人力资源成本的计量主要采用三种方法，下面分别作出介绍。（1）历史成本法此法是以人力资源的取得、开发、安置、遣散等实际成本支出为依据，并将其资本化的计价方法，历史成本法操作简便，数据确凿，具有客观性和可验证性。但人力资源的实际经济价值与历史成本有较大的差异，人力资源的增值或摊销并不直接与人力资源的实际生产能力相关联，拥有相同生产能力的职工所分摊的招聘、培训等历史成本可能并不相同，从而在一定程度上削弱了人力资源计价的可比性和真实性，此法运用于一般企业。（2）重置成本法此法是在当前的物价条件下，对重置目前正在使用的人员所需成本进行计量的计价方法。它包括两个部分：一个是由于现有雇员离去导致的离职成本；另一个是取得、开发其替代者的成本。该方法提供的信息更具有决策上的相关性，但由于对什么是相同的人力资源，重置成本到底有多大等问题的确定标准主观性过强，从而限制了其应用范围。（3）机会成本法此法是以企业员工离职使企业蒙受的经济损失为依据进行计量的计价方法。这种计价方法接近于人力资源的实际经济价值，但与传统会计模式相距较远，导致核算工作量繁重。适用于雇员素质较高，流动性较大且机会成本易于获得的企业，如律师事务所、会计师事务所等。 2、人力资源价值会计人力资源价值会计主要不是以投入价值而是以产出价值作为人力资源价值的计量基础。这使得对人力资源价值的计量不可能绝对准确，而只能采用推算的方法。目前常见的计量方法有经济价值法、商誉评价法、工资报酬折现法、拍卖价格法等。但不论哪种方法，不是主观判断及估计性较大，就是晦涩难懂，费时费力。例如，以未来工资贴现法确定人力资源价值，工资只是人力资源的补偿价值，与人力资源价值在数量上并非相等，且预期工资支出与效率比率完全凭主观判断而已。另外，人力资源价值还受到许多因素，如工作条件的好坏、职工工作态度的影响，所以除了货币计量外，还需大量应用非货币计量的方法，方能较为确切地计量。上面分别介绍了人力资源成本会计和人力资源价值会计的基本内容，那么他们在会计实务中的相应关系到底是怎样的呢？我个人认为，通常情况下，对人力资源的资本化应采用人力资源成本会计的方法。这是因为，一方面，成本法数据的获得较为方便，获取的数据较为客观，能防止经营人员利用处理方法的主观性篡改数据，粉饰报表；另一方面，会计遵循稳健主义原则，人力资源价值会计所含主观因素较多，结果也因人而异。而且市场经济条件下，通过公平竞争所形成的人力资源价格能较大程度的贴近人力资源的价值，再者，人力资源会计需融入现行会计体系，根据目前会计制度，无形资产的计量是按实际取得成本计量的，人力资源属于无形资产，也应按实际成本来反映。但人力资源价值会计也并非一无用处，它能够避免成本会计低估人力资源价值的弊端，同时也能促使企业管理当局更注重于人力资源的开发和投资。因此人力资源价值会计在财务评价、企业经营决策中的用途，较之人力资源成本会计更为广泛。三、建立我国人力资源会计制度的设想（一）人力资源会计核算原则 1、重要性原则。人力资源是企业的重要经济资源，应重点加以体现，尤其是那些不可替代人力资源的信息、数额巨大的培训项目等。 2、配比性原则。当人力资源数额较大，涉及多个会计期间时，应遵循配比原则对其价值进行合理摊销。 3、历史成本原则。将招聘、培训和开发人才等一切人力资源方面的支出均作为人力资产和成本，其数据是根据原始发生时的金额归集的。 4、相关性原则。作为企业主要职能部门之一的人事管理部门，它对于职工的管理不仅是看其工资发生额的大小，而且重要的是如何合理配置人力资源，所以要求人力资源会计提供的信息应体现相关性原则。 5、效益成本原则。人力资源会计在很多方面发挥了较大的作用，但在核算时还应考虑对那些核算成本较高，对决策意义不大的核算项目可不予揭示。 6、划分资本性支出与收益性支出原则。将递延资产中的职工培训费、费用中的职工教育经费、数额较大的培训费、招聘广告费、稀有人才离职损失费予以资本化，将工资福利费等各期发生额均衡的支出计入费用，作为收益性支出。（二）人力资源会计核算需设置的帐户 1、"人力资产"帐户，总括反映人力资产的增减变动情况。其借方反映人力资产的增加，贷方反映人力资产的减少，余额一般在借方，反映现有人力资产的历史成本和重置成本，本帐户按职工类别设置明细帐户。 2、"人力资产累计摊销"帐户，其贷方反映按一定的摊销率计算的人力资产摊销额，借方反映因退休、离职等原因退出企业的职工之累计摊销额，余额表示现有人力资产的累计摊销额，本帐户应按照对应的人力资产明细帐设立相应的明细帐户。 3、"人力资产取得成本"帐户和"人力资产开发成本"帐户，这两个帐户是成本计算性质的过渡帐户，用以分类汇集企业在人力资产上的投资，借方反映投资支出的实际数额，贷方反映转入"人力资产"帐户的金额，期末余额在借方，表明对尚处于取得和培训阶段的职工投资。 4、"人力资本"帐户，该帐户用来反映当从有关方面无偿调入职工时，作为"人力资产"的对应帐户反映投资来源，当职工离开企业时要同时转出。该帐户属于所有者权益类帐户，当人力资源评估增值时记入其贷方，评估减值时记入其借方。该帐户期末余额在贷方，表示企业现有人力资源中由其它方面的拥有的份额。如果认为"人力资本"帐户不好理解，也可以用"资本公积"帐户来代替，在"资本公积"下设明细帐户"人力资源"，用来核算无偿受赠高科技人才而增加的人力资产价值，人力资产评估增值等内容。（三）人力资源会计的报告对人力资源会计报告，我认为应当分两部分：对内报告与对外报告。下面分述之。 1、对外报告。人力资产在财务报表中如何列示，目前有两种观点：其一认为应将人力资产列于递延资产之后；其二认为应将人力资产列于长期投资和固定资产之间。我比较倾向于第二种观点。因为人力资产的列示，应使管理者注意到人力资源的价值问题，为提高人力资源而设计并执行最佳的管理决策。人力资产由于对人力资源进行投资而形成，持续期往往大于一年，而且一般会短于某些固定资产的经济寿命，考虑到其流动性，应列示于长期投资和固定资产之间。将人力资产摊销列在人力资产项目之后，体现出人力资产净值，将人力资本项目列在实收资本之后，以完整反映企业所有者权益。另一方面，应在附注中，从动态和静态两个方面详细揭示人力资源的状况。从动态方面，应揭示报告期内追加的人力资源投资总额、投资方向、占本期总投资的比重等数据，从静态方面，应报告人力资源占企业总资产的比率，企业员工的学历构成、职称等情况，以展现企业人力资源的全貌。 2、对内报告。内部报告的内容应分两部分，一部分是非货币信息，主要是企业现在的人力资源组成，分配及利用情况，特别对于一些高成本引入的重要人才，应重点揭示。另一部分是货币信息，主要是企业各责任中心人力资源的现值，人力资源投入产出比，对于一些高成本引入的重要人才，应单独分析成本与其创造的效益，以确定其投资收益率。（四）人力资源财务比率 1、人力资产比率。其公式为人力资产与企业全部资产的比值。该指标用来反映企业管理者对人力投资的重视程度以及企业的发展潜力。 2、人力资产利润率。其公式为企业利润总额与人力资产的比率。该指标用来反映企业占用一元的人力资产所创造的利润额。不能简单地认为该项财务指标值越大越好，因为这可能预示着企业没有后劲。 3、人力资产增长率。其公式为期末人力资产额与期初人力资产额之差与期初人力资产额的比值。该指标大小可以用来评价企业在提高人力资源素质方面所作的贡献。四．关于人力资源会计在企业管理中的运用在理论界的许多人士苦心研究人力资源会计的同时，在实务界，人力资源会计在我国却没有得到应有的重视和发展，使其在企业管理中的应用不尽人意。人力资源会计在目前究竟能为企业管理者，特别是人事主管提供什么帮助呢？笔者试就此类问题谈谈浅见。（一）关于员式流动从管理角度讲，适度的人员流动可以促进职工之间的竞争，增强企业活力。但流动率过高对企业也有消极的影响。在目前的人事管理方式和会计核算模式下，高流动率仅反映员工对企业的低满意度和职工的低士气，而不能使人事主管们看到频繁的人员流动的经济性质和结果，加上目前劳动力总量供给大于需求，企业较易得到替代者，所以很从企业员工的高流动率并没有引起过多关注。人力资源会计可以从两个方面为企业管理者提供帮助：（1）人员流动的经济损失披露；（2）说明该索取多大数额的赔偿才能避免或减少人员变动所带来的损失。例：某公司为获得一名合适的财务主管，以生了以下成本：取得成本20万元，培训成本万元，其初始价值100万元，预计任期5年，年薪10万元。假定所有支出均按直线法在任期内摊销，则其在任期内各年的资本价值如下：基年125万元、第一年130万元、第二年140万元、第三年150万元、第四年160万元、第五年170万元。基年价值指培训完成后开始为企业服务时的价值，各年资本价值＝基年价值＋年薪累计－取得和培训成本摊销。由此可见，如果这名经理在任期一年后辞职，他将给公司人力资产带来130万元的损失。如果他主动辞职，不但需赔偿尚未摊完的20万元，还需承担由此造成的空职成本，即由于离职任务没有完成而造成的间接成本，其数值视具体情况而定。（二）关于工资企业应开多高的价招募人才，才能吸引到优秀人才，又不至于使人力资源成本过高呢？在一个正常的、成熟的人才市场上，各类人才的薪金即人力资源的使用价格由市场决定。人力资源的价值是由生产、发展、维护和延续劳动力所必须的生活资料价值所决定的。在当前阶段，对人力资源的价值计量主要采用货币性计量方式，其中最有代表意义的是以工资为基础的"未来工资报酬折现模型"，即人力资源价值为其最初为企业提供服务起至退休或死亡止工资总和的折现价值。但这种模型至少有三个局限：（1）它是事后的计算结果；（2）它忽视了职工除因死亡或退休外退出企业和改变角色的可能性；（3）未考虑企业收益的差别是由于人力资源的差异造成的。其最大的局限是它颠倒了人力资源价值与工资的关系，认为工资的折现价值决定人力资源的价值，这正如由商品的价格决定其价值一样令人费解。况且工资受诸多非经济、非市场因素的干扰，高低悬殊，波动很大，这样就使价值具有极大的不确定性。所以笔者认为，应将人力资源价值历史计量模型由产出法改为投入法，并理顺价值和工资的关系，建立起由价值决定工资的新机制。即一个人的经济价值由形成其目前的身体状态的知识技能水平所投入的各种生活资料价格、健康保健投资、教育培训投资及所放弃的收入等决定。其工资的收入，特别是基本的工资收入应由构成人力资产价值的不同项目分别采用不同的时限折算之后的总和来决定。以上述财务经理为例，假定其初始价值为100万元，其中生活资料、健康保健的投资60万元，专业培训的投资40万元。由于前者在今后较长的时间都将发挥积极的作用，所以可以采取较长的回收期（如30年），则每年应收回2万元，对于后者，由于专业知识须不断更新，所以有一个周期问题。假定财务知识的更新周期为10年，则每年应收回4万元，这样其基本年薪为6万元。（三）、关于人力资源部门的性质和地位在传统观念中，人力资源部门只花钱却不创造利润，因此其地位极其低下，甚至可有可无。其实这是极其错误的。人力资源部门的工作绩效尽管多是无形的，如使员工士气提高、认同公司经营理念、企业文化，它通过比同行业其他员工更高的劳动生产率体现出来，间接地为企业创造出巨大的利润。我们经常可以发现这样的例子，两个经营品种相同、规模相同、员工构成类似的企业，其经营业绩可能有天壤之别；同一个职工在某一企业碌碌无为，或者在创造负效用，而在另一个企业可能成为效率最高的明星。其中奥秘就在于人不是机器设备，而是活的资源，其工作效益受组织管理方式的影响极大，一个良好的机制可能使他创造出百倍以上的工作绩效，一个良好机制的核心是有效的激励机制。这取决于管理者对员工的了解，薪酬的设计和考核体系的建立，这正是人力资源部门的工作内容。随着经济的发展，企业从经营技术、经营资本发展到目前的经营各种资源，如信息资源、人力资源。从这个意义上说，人力资源部门不仅应成为一个利润中心，而且必将成为一个肩负更大责任的投资中心。其考核指标可以是：人力资产比率、人力资产利润率、人力资产增长率等。另外还可以采用对职工心理、身体素质、技术水平、对企业满意度等非财务指标进行定性分析，以综合评价人力资源部门的工作绩效。参考文献：刘仲文著《人力资源会计》，首都经济贸易大学出版社张文贤主编《人力资源会计制度设计》，立信会计出版社中国会计学会主编《人力资源会计专题》，中国财政经济出版社 [美] 弗兰霍尔茨著《人力资源管理会计》，上海翻译出版公司 [美] 加里?S?贝克尔著《人力资本》，北京大学出版社翟文莹著《试论人力资源会计的几个基本问题》，现代财经，3 徐勇、岳欣等《关于我国实施人力资源会计的探讨》，对外经贸会计，12 曹世文著《试探人力资源会计在企业管理中的应用》，财会月刊，8 徐国君、刘祖明著《人力资源会计研究述评》，财会通讯，11 张磊、陈伟著《略谈人力资源会计的几个问题》，财会月刊，8 袁晓勇著《人力资源会计研究的若干问题》，财会通讯，11 安明硕著《对人力资源会计研究的几点思考》，财会月刊，11

论文摘要：对我国中小企业人力资源管理存在的现实困境及问题进行了分析、并在权力制约、提高企业家素质、增强企业凝聚力等方面提出了相应的对策。　　　　1 中小企业人力资源管理的困境及分析　　1 企业家人力资本稀缺中小企业的中高层管理人员普遍缺乏现代化管理的知识和思维，对市场经济体制及其机制了解甚少，缺乏长远眼光，导致决策短视甚至决策的某些失误；人员配置不合理，某些重要岗位被占用，阻碍真正有用的人力资源进入；人员素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。　　2 人员流失严重由于中小企业在制芳安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，尤其是中高层管理人员和关键部门关键人才，跳槽现象比较普遍。这一现象导致了人力资源损耗加载，使人力资本使用成本上升，企业正常的生产经营秩序难以维系，影响企业员工队伍的结构优化。更主要的危害是在日益国际化的今天造成企业发展机会均等的丧失。　　3 人力资源管理水平不高管理既是一门科学又是一门协调的艺术。对人力资源进行管理时既要有科学的人力资源管理制度方法，又要求上至总经理下至各级主管在内的所有管理者的直接参与。而中小企业的人力资源管理部门，目前一般还存在独自为政，主动服务意识不强，内功修炼不够等缺陷。　　　　2 对策与措施　　1 从外部引入职业经理人来加强企业优势所谓职业经理，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业承担法人财产的保值增值责任，由企业在职业经理人市场上聘任，而其自身以受薪、股票期权等以获得报酬为主要方式的企业经营管理专家。在企业治理结构中，董事会行使对企业的领导职能，职业经理分布于经理层各个岗位行使经营管理职能。职业经理以打造和规范企业管理秩序为使命，从经营理念、管理技术、制度建设、团队培养等方面入手，使企业经营管理有序运行。职业经理以实现企业利益最大化为奋斗目标。　　1 提高职业经理人的忠诚度中小企业做大做强需要使用外部人才，但是，大多企业最放心不下的是职业经理人的忠诚。因此一方面在加强对职业经理人的信任。用人不疑，颖人不用，放手让职业经理人在职权范围内开展工作，而不是处处制约。另一方面要加强伦理道德的约束，用职业道德、个人信用来约束职业经理人。中小企业的职业经理忠实而严格地履行契约即是对企业的忠诚。　　2 加强对职业经理人的激励和约束职业经理行使的是管理职能，是把企业内部各种生产要素组织起来并使之发挥最大效益。企业一是应做好使用能人留住人才的工作，需要有相应措施，其主要内容是事业留人、环境留人、制度留人、待遇留人、感情留人，缺少其中任何一项都会造成人才伤害。二是建立科学的绩效测评制度，使对职业经理的薪酬激励与绩效挂钩。三是要重视建立相应的约束机制。建立对于职业经理人的权力界定、业绩评估、财务审计等制度，其目的并不是限制职业经理人才能的发挥，而是为了更有助于他们和企业所有者之间的融合。　　1 尊重员工，培养员工的献身精神和忠诚度。企业要从物质、精神等诸多方面来努力创造条件，使员工在工作岗位上体会到工作的乐趣，看到工作对自身的价值。让每一位员工都意识到：员工是企业的上帝，命运掌权在自己手里，激发出员工的无限热清。　　2 为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神。企业的人才资源既包括普通员工又包括经营管理人员。企业管理人员是企业重要人才，这就要求企业家改变传统的经营观念和人才意识，学会以科学的人力资源管理理论为指导，建立合理化、制度化、人性化的现代管理机制；把企业的经营权切实交给经营管理层。培养优秀的企业文化，努力激发员工的创新精神。建立与员工的对话制度；建立科学的业绩考核制度；强化管理，培育企业组织的团队精神。　　3 建立有效的激励与约束制度。构筑企业的约束与激励机制应从三个方面来考虑。其一，进行有效的利益激励。实行员工持股制度，将企业的经营成果与员工的经济利益紧密结合在一起，促使员工自觉地关心企业的经营决策，努力为企业获取最佳效益勤奋工作。其二，要注意感染性的情感激励。加强“感情投资”，多关怀员工。其三，遵循市场竞争法则实行末位淘汰制。要定期对员工进行考核评估，优秀的要给予奖励，差的应予淘汰，从而促进企业员工整体素质的提高。　　4 营造良好的企业文化。企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、生存气氛的总和，是企业在经营过程中创造的具有企业特色的精神财富的总和，对企业员工有感召力和凝聚力。营造良好的企业文化应从以下几方面入手：①与社会主义精神文明建设相适应，符合中华民族的传统美德标准，不脱离我国的客观实际。②企业文化的核心是企业员工共同价值观的形成从而导致企业全体人员的统一行为。企业文化建设的成果必须是全体员工在实践中共同创造的。③正确引导员工摆正国家、企业和个人三者的利益关系，鼓励员工的献身精神忠诚度。④倡导团队精神和凝聚力。　　5 建立标准化、规范化、制度化的管理机制。企业应该通过借鉴国外先进的管理经验，按照与国际接轨标准和规范，结合企业自身特点制订适合企业发展的组织设计和职务分析、人力资源规划、人员心理和素质测评、绩效考核制度及其它工作标准，帮助员工开发各种知识技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯，从而实现企业管理的科学决策、合理分工和有效控制。

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企业人力资源战略管理研究论文

摘　要：在我国不断深化和发展的企业体制改革下，人力资源管理和企业文化建设的作用越来越受到企业的关注，在企业的人力资源管理和企业文化中二者有着千丝万缕的联系，二者相互影响着，相互作用着。在本文中，笔者从企业的人力资源以及企业文化的二者之间的关系着手，分析出人力资源管理对企业文化的建设有何作用。关键词：人力资源；管理；企业文化；关系；作用　　一、人力资源管理与企业文化的关系　　（一）对于人力资源管理体系，企业文化是向导　　作为以人为核心的管理，在人力资源管理中，制度、方法、措施被着重强调，并存在一定的强制性，然而，在这种管理之下，管理要素效果的充分体现受到了一定程度的影响，在千差万别的企业文化下，体现着千差万别的人力资源管理。再者，企业文化直接或者间接的对人力资源管理的各项功能的实现，如激励、开发、获取、整合、控制、培训等等都有着一定的影响。　　（二）对于企业文化，人力资源管理是完善的手段　　企业文化的中心环节是企业文化的贯彻执行，目前，无论对于任何规模的企业、任何类型的企业、任何行业的企业来说，企业文化是企业所必有的、独一无二的，但是，在落实和完善这些文化时却往往出现不彻底或出现偏差，从而降低了对员工的激励、对企业经营业绩的提高。以人为核心是人力资源管理进行的前提，假若在人力资源管理的活动和实践过程中融入抽象的企业文化的核心内容价值观，在企业文化的长期熏陶下，员工将逐渐做出与企业文化宣传所对应的反应，如此，对企业文化不认同的员工便会使自己原有的价值观和思维方式得到修正，逐渐使员工对企业文化的认同感加强。　　（三）人力资源管理与企业文化，二者的本质练习在于以人为本　　作为企业文化建设的重要内容，人力资源管理与企业文化二者相互促进、共存共生。企业文化的核心是企业管理哲学和企业精神，它强调以人为本，是一种人本管理，从理论上凝聚企业员工的创造性、归属感、积极性；从出发点和落脚点上来看，人力资源管理与开发所突出的恰恰就是人本管理。所以说，人力资源管理与企业文化二者是相互依存不可分离的。　　二、人力资源管理在企业文化建设中的作用　　（一）企业文化建设是现代人力资源管理工作的核心内容和支柱　　工作分析、员工职业生涯规划、人员招聘匹配、薪资福利管理、绩效管理、人事管理政策的制定和执行的传统的人力资源工作的主要内容。在知识经济时代，企业所面临的环境的竞争更加激烈，在这种要求下，人性化的管理和员工的个人发展更加得到了人力资源管理的注重。　　人力资源管理是企业与员工之间的桥梁，优秀的员工才是企业真正发展的动力所在，如何在组织内部建立与企业的愿景和价值观所一致的企业文化，使其成为员工行动的动力和共同的价值体系，才是当今人力资源工作的目的所在。良好的企业文化是管理制度的升华，它将外在的制度的约束，变为内在的自觉的行为。而其他一切人力资源的管理事务，都是为此目的服务的。　　因此，人力资源管理工作应该符合这个目标，出台的有关政策应当符合公司所提倡的价值观，使广大的员工更好地认识公司的价值观和愿景，并使其成为共同遵守的价值标准体系，从公司战略的角度设计企业文化，帮助公司成长，这也是现代人力资源管理工作者必须时时考虑的内容。通过人力资源管理建设和倡导企业文化，建立和改善企业文化，更好地发挥员工的主动性，帮助企业实现其战略目标。　　（二）在企业文化的建设过程中，人力资源管理是一个重要的完善企业文化的手段　　企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实和完善，能够有效地激励员工，以有利于企业经营业绩的不断提高。许多企业都把自己的企业文化精炼为标语和口号，但是企业员工的价值观念和行为方式都与该文化相去甚远，其根本原因就在于，这些文化仅仅停留在少数管理者的理念之中，而员工并没有予以充分认同。　　企业文化常常会以多种形式传递给员工，并潜移默化地植根于全体员工的思想意识，最常用的有故事、模范人物、仪式、物质象征和语言等，然而这些形式就员工对企业文化的认识、认可而言，仅仅是表层的、间接的，并没有切实地与员工本人联系起来。人力资源管理则是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关并带有一定的强制性。那么，如果抽象的企业文化的核心内容及价值观，能够有机地融入人力资源管理活动和实践，如将企业文化融入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应。这样，不认同企业文化的员工，就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员；认同企业文化的员工就会更加强化自己的认同感并不断延伸下去，使其更加巩固。　　（三）人力资源管理模块是企业进行文化建设的途径　　新的企业文化形成过程中，会遇到公司传统文化及某些利益团体的抵制。企业文化建设的关键，首先是企业领导人及中高层管理人员自身观念的转变，自觉自动接受新的企业文化，同时能够有意识地通过自己的言行举止，将企业的核心价值观及原则渗透到组织中去。同时，公司人力资源系统在企业文化变革中也扮演着极其重要的角色。　　人力资源系统和政策决定着公司招什么人，提供什么培训，什么样的员工可以得到提升和奖励，什么样的员工是公司重点挽留的对象，而这些都向全体员工发出了强烈的信号，影响着企业文化的形成。因而，公司的人力资源系统会有力地强化企业文化。　　在企业文化变革过程中，对人力资源系统进行相应的调整，可以促进新的企业文化的形成。企业的人力资源政策，直接影响着员工的行为，当人力资源政策发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业新的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵，对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等要素，有效地支持和强化新的企业核心价值观和公司原则，即新的企业文化。参考文献：[1] 刘瑛：企业文化与人力资源管理的互动性思考 [J] 经营管理者，2010，(01)：255[2] 边国民：刍议企业文化建设策略 [J] 中国新技术新产品，2010，(02)：258[3] 刘德云：企业文化是一种重要的召唤力 [J] 职教论坛，2009，(S1) [4] 吴景聪：企业文化对企业管理的促进作用浅析 [J] 经营管理者，2009，(24)

大话题，简单答：作用：其实国内大部分中小企业几乎是无视HR的作用，以至于许多公司没有HR部分，论文的话，说到作用就要正规点了：招聘人员；培训人员；考核人员；各类福利待遇的核算；岗位职责的确定；保险等事务与外部的对接；工资与培训费用预算的制定与跟进；企业文化的延伸；员工平时爱好与团队精神的建立。企业没人没有团队没有制定就实现不了商业模式，所以HR针对企业的选、育、用、留四个课题精耕为企业解决人才获取与吸收问题，是企业运作的根本。