真实案例分析论文3000字怎么写好

真实案例分析论文3000字怎么写好

新闻低俗化案例分析(媒体素养 论文)新闻低俗化案例分析新闻：近日，20出头的温州一富商之女出嫁时，除了豪华婚宴、200多平方米的豪宅、轿车作嫁妆外，富商夫妇还“陪嫁”了一样特殊的“嫁妆”，在娘家服侍女儿20多年的保姆。此事在当地反响不小。 【搜狐IT左右间】就单凭“陪嫁保姆”这四个字，这个新闻就足以吸引数万人的眼球。 谁会看？读者会看，因为这是新闻，可以满足好奇；评论家们会看，因为这很可能是一个评论文章的切入点，可以获取批判灵感。 谁最高兴？撰写此文的记者和编辑以及报社。记者和编辑对此文有“直接创意”，报社的发行量会因此而上升。谁最不高兴？保姆以及富商一家，甚至当地富商最不高兴！因为已经有人表明“温州某些富商彻底抛弃了对子女的危机教育”。 对于事件本身，目前引起的争论点在于：这种行为是否得当和合法合理。反对者认为，“陪嫁保姆”太过荒谬，和封建社会小姐出嫁陪嫁丫鬟的做法没什么两样，是“爱的扭曲”，表明温州某些富商彻底抛弃了对子女的危机教育；赞成者认为，陪嫁保姆和为子女买车买房一样，是父母关爱子女的一种方式。 我的理解是，这只是雇佣保姆的问题，根本与“陪嫁”沾不上边。可记者却楞是“天才”地搞出“陪嫁保姆”。此保姆和我们日常所见到的保姆一样，是一个拿着雇主工资、为雇主提供服务的雇员，所谓的“陪嫁保姆”只不过是保姆的工作地点由娘家变成了夫家。这样一种正常的雇佣关系怎么就被冠以“陪嫁保姆”之名，成了封建余孽，被人们竞相批判呢？ “祸根”就是那个始作俑者的记者。我以为，这个“陪嫁保姆”新闻就可以归入以下之“没心没肺的新闻语言”。 没心没肺的新闻语言举例： 1、吉林某报，报道一跳楼自杀者，标题为《昨晚上演高空飞人》。 评价：在这里，你几乎看不到媒体对遇险者命运的关注，这件事情之所以会得到报道，只是因为它有几分稀奇，而不是因为它事关一个人的生与死。 2、江苏某行人被农用车撞倒，又被该车从头部轧过，当场惨死于血泊中，9月6日，该省一媒体赫然出现《骑车人“中头彩”惨死》的标题。同是这家媒体，不久前在报道另一起相似车祸时，用的标题更绝：“公交车轮从头越”。 评价：作为一个常人，这样的悲惨场面谁也不愿意看到。而该报却颇费心思，分别采用了双关（“中头彩”）和套用诗句（“从头越”）的文学化表现手法，以期为标题增添一些娱乐元素。如果，只是如果，如果该文作者不幸被恐怖分子割头，次日该报会不会出现这样的新闻标题??《从无冕之王，到无头苍蝇》？ 3、成都某报在同天的要闻版和成都版分别刊登了两篇新闻《哦嗬 第9根断指忘在自贡了》和《10米高空脚打滑 哦呵》。前篇报道了一位青年的手指被机器切掉了9根，然后送往医院进行续接手术，在手术的时候才发现还有一根忘在自贡了；后篇报道一位民工因为一时不慎而失足殒命。 评论：一连呼叫的两个“哦嗬”，记者露出的低俗笑容让读者的心都凉透了。对于一个生命，我们就仅仅用“哦呵”来表示对他的“哀悼”？ 看了这么多“没心没肺”的新闻语言，你不想说点什么么？ 够了，已经够了。“明星取代了模范，美女挤走了学者，绯闻顶替了事实，娱乐覆盖了文化，低俗代替了庄重。”用这句话来概括一些记者的表现就够了。 保姆更换雇主，这种情况再正常不过，对“陪嫁保姆”的发明者，笔者深感佩服，天才！你找准了一个点，一个新闻点，一个可以让我们都异常感兴趣的卖点。佩服！ 想到一个真实的案例：普利策新闻奖是美国新闻界最高奖。1994年的“特写性新闻摄影”奖项获得者是南非“自由记者”凯文卡特拍摄的一张饥饿苏丹小女孩的照片。3个月后，凯文卡特自杀。 人们纷纷质问，身在现场的凯文卡特为什么不去救那个小女孩一把？！就连凯文卡特的朋友也指责说，他当时应当放下摄影机去帮助小女孩。 凯文卡特之死是记者追求“好的”的新闻、“精彩的”的镜头，与社会公德之间尖锐冲突的结果。 凯文卡特的遗言：“真的，真的对不起大家，生活的痛苦远远超过了欢乐的程度。”叹息！“陪嫁保姆”远远没有“苏丹小女孩”悲惨。 凯文卡特的真实照片报道却遭遇公众的指责，这是真实、客观的新闻报道，人们却如此苛刻、责难。想想这虚无的“陪嫁保姆”新闻，人们应该怎样表现？再来说下苏州媒体吧，尤其指苏州电视台： 第一：内容低俗化，愚化老百姓 苏州电视台整体节目几乎看不到积极向上青春时尚的东西，都是一副老气横秋的样子，每个频道都是一两个小男人和小女人在上面家长里短的说个不停。更有很多用苏州话的本地节目就更是针对中老年朋友了，让年轻人也老龄化。但他们除去反映市井气息之外，好象并没有引深的如何引导，让观众如何积极健康的生活。报纸更是如此，尤其是〈城市商报〉，本来应该是苏州唯一一份商业信息类报纸，但现在上面每期都登些婚外恋什么的，硬是把一份本该更火的报纸给低俗化了。 第二：栏目不创新 节目老掉牙 我想这个苏州媒体肯定认为我们冤枉了他，是的，他们也会搁三叉五的推出新的栏目，关键是换汤不换药。没有什么新鲜事。如一套搞了个〈故事连载〉栏目这个在全国不是创新的东东来，其二套马上推出个〈故事会〉（其在湖南早就有了）；这面刚搞了个〈苏阿姨〉、这面马上就是〈山海经〉。集团内部就如此抄袭，更何况其他的呢。而报纸呢，更是相互翻版。那么多报纸看一份就行了，其他的标点符合就不会变的。理论回应：重构传媒现实之假想 事实上，人们对于传媒低俗化的抨击，并非由于它报道了明星、美女、绯闻之类的事件——在一个崇尚“秀”的时代，这类事件的发生是无法（没有法律依据、也没有办法）避免的；也并非因为它在事件报道中表现出的娱乐化倾向——娱乐作为人的一种天性是不能被扼杀的。人们所诟病的，是它对此类事件的“解释”：它的所谓“解释”，要么是对事件中的某些使人敏感的细节的“不人道、无关怀”的渲染，要么干脆是一味地迎合并“放大”人性原始本能中残留的“低俗”。 因此，面对公众的诟病，当下中国传媒业界所能选择的，是以一种新的思想进行思考，以一种全新的理念和方式对当下中国的社会现实做出一种有别于以往唯事实论的、尤其是以令人不齿的低俗方式的解释，以便在新的基础上建构新的传媒现实，并以此肩负起建构中国社会的新的现实的使命。 新闻精品：传媒现实建构之“现实”路径 新的传媒现实的建构，有许多可供选择的路径。然而，就应对低俗之风而言，尤其是就当下传媒运行所奠定的“现实”基础而言，以“新闻精品”为诉求点建构中国新的传媒现实应被视为最佳的路径。“新闻精品”可以被顾名思义地理解为“新闻报道中的精致作品”。对于新闻人来说，这一“新的认识”，在基本的意义上，可以归纳为：新闻精品来自于人所熟悉的新闻和精品，其品格和价值则高于新闻和精品——简而言之：新闻之体，精品之魂。于是，人们对它的认识便会远远超越其作为作品的具象或器物的层面，而将其升华为一种意识的指向，一种营造传媒现实的文化的内核——价值观。 传媒现实之运行：新闻精品建构的三个维度 在新闻精品的分析结构中，亦即在新闻精品的“理想类型”模式建构中，存在着三个基本的维度。 一、事实显度 新闻精品的一个显著特征是，我们可以将其当作新闻中的艺术品去看待。从这个意义上说，新闻活动就是一种显现活动，没有去显现这个环节，新闻的要素、乃至新闻本身是无法凭空制作的。因此，新闻人的最高使命莫过于去充分地显现那些已经存在的、正在发生的新闻。而20世纪90年代出现的现场短新闻、视觉新闻以及60年代作为一个议题延宕下来、到90年代依然存在争议但却不乏鲜活的散文式新闻，就是一种突出的新闻“显现”——中国新闻人旨在提高新闻显现度的一次大演练。 二、思想深度 新闻精品是蕴涵着精神张力的作品。这种张力，部分地来自于它所能够达到的思想深度。尽管有学者指出，深度报道观念也存在内在矛盾，即过分关注思想上求“深”，而忽略对“客观呈现事实”的把握；过分关注宏观问题，而较少透视生活中的具体问题；过分表现精英意识、启蒙意识，而较少眼睛向下，以生活的名义去揭示普通人的生存状态。我们姑且不去论及这个观点本身的偏激之处。它所指出的深度报道中的过分求“深”、过于宏观、理性甚至过分追求宏大气势的倾向是存在的。用历史的眼光看，在一个特定的时期，需要这样惊雷式的宏大气势去震撼那些观念上的体制上的和行为习惯上的顽固的冰土。春雷过后，需要“随风潜入夜”的细雨。传媒人需要在认识论的层面跃上一个新的高度，去布施细雨。 三、人文高度 这个高度，就是新闻报道中的人文关怀度。人文关怀在传播与创作理念上体现在对人的生存状态的关注，对真实生活的关注，对真实社会心理的关注，尤其是对广大普通百姓的关注。而在电脑和全球互联网系统得以巩固的今天，传媒已经初步实现了这种整合，即是说，它应该拥有了转型的基础能力，就势必要把传播的重心转向“人文关怀”——媒体把目光投向“人”，在传播过程中凸现“人”，把对“人”、尤其是对普通人的尊重与关怀，把对他们的物质需求和精神的情感的需求的重视提升到一种前所未有的高度去认识，去显现，在我看来，这就是新闻传播中的人文关怀。综观20世纪90年代的中国新闻领域，其中最值得称道的当数《南方周末》和中青报的《冰点》。有学者指称，《冰点》确实受到了《生活时空》的影响，但它并未硬去模仿，相反，它的报道理念相异于“讲述老百姓自己的故事”。在《冰点》主编李大同看来，把老百姓的生活原汁原味地搬上媒介，还不算是新闻。他“反复强调的是要关注人群的命运和生存状态。这种命运和状态决不是因为它‘普通’而应当关注，而是因为它在特定时空中呈现‘不普通’才引起我们的关注。换句话说，只有普通人的不普通之处方能构成新闻，才会引发读者的阅读兴趣。……缺乏情节悬念的、琐碎的、不能提供感悟和共鸣空间的、大体在受众经验范围之内的（看了开头就知道了什么结尾）过分‘普通’的生活，决不是新闻的‘摇篮’。归根结底，媒介上的普通人的报道，不管因其曾经稀缺而引起过什么样的轰动，一旦成为新闻常规，最终还是不能摆脱新闻规律的制约：普通人的报道，照样要在新闻标准面前经受严格的考验。”李大同在分析“冰点人物”受欢迎的原因时进一步指出，“在这些普通人的命运上，折射出了社会的变迁，（即）他们身上反映出的行为方式、信念和品格，在当今社会的流行趋势中，成了一种‘稀缺’的品种。但这些‘稀缺’的东西，人们感到并不应该被湮灭，相反应当有较大的回归。这是一些不能用财富来衡量、随财富而增长、用财富可以换到的东西，具有某种‘永恒价值’的味道。这些报道的新闻性，体现在‘少’；体现在与社会流行观念及行为方式的反差上等。如果这两个条件丧失，也就难以构成新闻了。” 从这番话中，我们可以解读出一旧一新两个关于新闻（价值）标准的考量：一个是传统的新闻标准早就规定好了的公式，即“平常人＋不平常事＝新闻”。一个是具有现代意义的人文层面的新闻标准——有关普通人的“行为方式”、“信念”和“品格”，因为与某些社会流行（时髦）的东西形成反差而被纳入了新闻的范畴，更因为社会变迁的缘故而显得“稀缺”，而具有某种“永恒价值”的味道。在西方新闻界，属于这个层面的报道被称之为“生活方式报道”，是从“新闻是相对的”这一认识中开发出来的新的报道空间。 结语：新时期的世界观与新的传媒现实期待 米歇尔?福柯指出，每一个时期都有不同的世界观或概念结构，它决定了该时期知识的本质。这使得一个时代的人们不可能用另一个时代的人们的思想思考。所以现在的我们需要的是以一种不同于传统概念的“新闻精品”去改变传媒现实，以属于新时期的世界观去观察、去思考、去建构新的传媒现实。参考文献：[1]余家宏等新闻学简明词典[M]浙江人民出版社，1984年版，第172页。 [2]孔祥军新闻报道的现状与发展趋势[J]兰州大学学报(社会科学版)1990新闻学专辑。 [3]刘海贵中国现当代新闻业务史导论[M]复旦大学出版社，2002年版，第120页。 [4]李大同冰点’98——寻回心灵深处的感动[M]中国林业出版社，1998年版，第492页。

如何撰写案例分析文章案例分析文章主要是针对特定而典型的事件、问题或工作，运用一定的理论知识和实践经验．对其进行剖析、反思、归纳、总结，进而提炼出经验、教训、对策、建议等而撰写的理论性文本。下面就从几个方面对其撰写方法作些介绍。一、主要特点 案例分析文章以实际发生的事件为对象，注重对事件发展过程中理论与实际互动关系的分析，注重对事件发展过程中各种因素对最终结果不同影响的研究。它不是用实例来说明理论、图解理论，而是从实际中分析、概括、抽象出理性的认识，并进而举一反三，将其用于对现实问题的观察、思考和分析。基层党政干部都很熟悉工作总结与探讨型的文章，平时写得较多。如将其与案例分析型文章作一比较，就更容易把握后者的特点：前者是针对某部门一段时期的工作，是个综合的对象，后者是针对某个事件或问题，是单个的对象；前者主要是总结经验，或者说对正面的积极的东西进行总 结，而后者是正反两个方面都可进行分析，可以总结经验也可以分析教训；前者所写的对象一定是自己所从事的工作，或至少是本部门所从事的工作，而后者既可是自己经历过的事件，也可以是别人经历过的事件，甚至是历史事件。二、基本结构案例分析文章的基本结构包括标题、案例、思考与分析三大部分。1．标题案例分析文章的标题主要分为三大类：一是直接表明中心观点的结论型标题，如《校庆必须虚实结合，以实为主———我校78周年校庆工作的思考》，直接点明了文章所要表述的观点：学校校庆工作必须虚实结合，实为主。二是表明论述思考对象的对象型标题，如《关于“孙志刚事件”的思考》等．表明了作者要论述的是不久前在广州发生的孙志刚事件。三是点出文章要论述思考的问题型标题，如《校内文流转缓慢原因初探》，提出了要思考的问题：校内公文流转缓慢的原因。还有些标题属于混合标题，如《从基建部门负责人被查处看加强工程审计的重要性》，既表明了思考的对象也表明了要论述的观点；《从校务公开看依靠教职工办学的思路》．既表明了思考的对象也表明了思考的问题。2．案例案例是思考的源头、分析的基础．一个好的案例必须具备以下四个特征：一是典型性。只有典型的案例才能揭示出具有普遍指导意义的规律。何为典型？就是这样的事件并非只在某一个特定环境中才能发生，而是在基本相同的环境下都有可能发生。二是真实性。实践出真知。我们分折的案例必须是来自实践的真实的事。又有真实的案例才能让分析者获得仿真的实践锻炼，获取经验、提高理论运用水平和实践能力。三是目的性。案例并不是实践活动的全面并现，不是材料的任意堆积，不需要将案例所涉及事情的方方面面都记下来，而是以要思考的问题为主践，经过去粗取精、去伪存真、去“枝叶”留“主干”的I作而精lc组织的。四是完整性。有的案例本身就是一个故事，情节不完整，信息不全面，往往会影响案例本身的可读性．乃至丧失案例分析的价值。3．思考与分析案例思考是案例分析的开始．案例思考的深度和角度直接决定于案例分析写作者的思维敏锐力、分析能力、判断能力和创新能力；也决定了案例分析文章写作的质量。案例分析主要包括原因分析、对策建议等内容。在这一部分，作者主要是运用所学的理论知识结合案例材料进行剖析、归纳、总结、提炼，提出对策、建议、措施、方法等，它充分展现作者的逻辑分析能力、思维创新能力、解决问题能力、行政决策能力、文字表达能力等。三、几种主要的案例分析文章的写作1．总结型。又可分为成功经验总结型和失败教训总结型。此类案例分析的特征在于针对一个完整具体的案例材料，结合有关理论眷重分析成功或失败的原因。如《创办校区经验总结》一文就指出了创办珠海枚区的成功经验。这类文章由一个特定的事件分析开采，总结出一般的规律，具体起到一种由点到面，由个别上升到一般的效果，使分析者和阅读者获得有益的启发，从而提高理论素质、政策水平和实践能力。2．问题对策型。又称为问题解决型。此类案例分析的特征在于案例材料里一般都蕴合着一个总而未决的问题，需要分析者根据材料提出解决问题的途径、方法或措施。如《广州市纺织工业研究所与广州市服装研究所改革方向究竟向何处去?》一文，作者在分析后指出“两个所的转制与组建广州纺织工贸企业集团有限公司并不矛盾”．建议采取控股形式，既不妨碍两个所的改制也有利于集团的产息和技术创新。这样就化解了案例材料中的尖锐矛盾，创造性地提出了解决方法。3．问题反思型。又可称为现象反思型。此类案例分析的特征是作者针对案例材料中所展现出来的问题或现象引发出对制度、政策或措施执行等方面的思考．并有针对性地指出改进、完善或加强的方法和思路。它与经验总结型案例分析的不同在于思考的角度有差别．经验总结型案例分析主要从活动结果成败来分折总结，而此类案例分析有的是关注活动过程当中的某种现象，如《160公职为何无人报考》，主要分析公职招考中出现冷场的原因；有的是关注管理过程所引发的某种争议．如《企业为何对报表稽核结果提d异议》，主要是就企业对报表稽核结果提出不同希法进行讨论分析。

教学案例就是对一个教学过程中一个实际事件或情境的描述再加上作者的看法。 一般由案例背景、案例描述、案例分析三个部分组成。教学案例是教师在教学过程中，对教学的重点、难点、偶发事件、典型的教学事例的处理过程、以及对该案例记录的剖析、反思、总结。因此，教学案例就是对课堂教学中真实发生的某种具体教学情景的记叙，不仅记叙教学行为，还记叙伴随行为而产生的思想、情感及灵感，反映教师在教学活动中遇到的问题、矛盾、困惑，以及由此而产生的思想、思路、对策等。教学案例不是课堂实录，也不是教师教案、教师个案。如果对教学事件做静态的，缺少过程性的描述，没有以客观真实为基础，缺乏典型意义的教学事件，都不能称为教学案例。撰写案例分析的途径 1、一种是精心研制的，主要是先确定研究的主题，再进行教学设计，把相关的理论或教学策略自觉地应用在教学设计中，并实施；然后根据课堂现实进行案例分析，这一类的案例，教师的课后反思，着重围绕研究的主题针对教学设计与课堂现实之间的落差（或超越了预设的目标，或没达成预设的目标），以及处理课堂偶发事件的方法与得失，分析原因，总结经验，寻找对策或提出新的问题与困惑。 2、 一种是“无心栽花”，事先没有确定研究主题，甚至也没想到做案例分析，但所上的某节课的精彩片断感动了自己，因此课后就把课堂发生的真实感 3、一种是“借鸡生蛋”．利用现有的教学资源－－教学录像，针对某个教学热点难点问题，选择某些课题的教学片断，来加工成教学案例．教学案例的写作 一般情况下，撰写教学案例要写两个方面的内容，一是写案例事实，二是写案例分析。 撰写案例事实，是“讲老百姓自己的故事”，由于教师对教学事件比较熟悉，叙述的事实比较具体，加之教师对写记叙文不会感到困难，所以描述教学事件也就得心应手。撰写案例分析需要进行论述，但是这里的论述是就事论理，是针对具体问题发表自己有针对性的意见或建议，不涉及很多的人和事，不需要高度的抽象概括，难度不大。 只要我们认真研究，都有可能写出有价值案例分析；只要认真地运用教学理论深入分析教学案例，都有可能提出独到的见解。

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1、案例标题案例的标题应含蓄、客观、具有新意。案例的标题应注意避免加入作者的主观倾向，也应避免带有不必要的感情色彩。2、案例正文案例正文是案例主体部分的核心，应介绍案例的人物、组织以及事件的经过。可以按照时间顺序或事情发展的逻辑顺序组织案例的主要内容。尽量加入一些数字和图表，以加深读者对案例的理解。（1）案例正文的叙述，要做到全面、周密、客观，避免加人作者的主观分析评价。同时，还要注重情节的真实感和生动性。（2）案例正文中涉及的组织、人物和统计数据等，可以作适当的技术性处理。例如，隐去组织和人物的真实名称而采用化名，对真实的统计数据作同比放大（或缩小）处理。（3）案例正文中的内容也可根据编写需要进行适当标注。3、案例分析案例分析是对案例正文所作的全面、系统、深入的分析。（1）分析报告的内容必须针对案例正文。案例正文中的重要信息与内容应在分析报告中得到全面体现；案例分析报告中用到的素材都必须是案例正文中所提供的。（2）对案例中某些有价值的问题可作适当的引申与探讨，但所做的引申与探讨必须与正文相关，不能脱离案例正文中的内容。三、案例分析报告基本格式要求1、封面和封底封面必须在学校文印室打印。封面含中英文标题，中文标题置于英文标题之上。中文标题文字：黑体，小2;英文标题：Times New Roman，小2;其他：宋体，小3、封面所有填写信息一律居中。2、标题应在25字以内，能简明、具体、确切地表达论文的内容。3、扉页扉页是对研究生论文题目、导师、单位等作较详细的说明，其格式为分类号、密级、UDC、编号：宋体，5号；其他信息：宋体，4号。不编页码。4、中文摘要（Abstract）在500字以内。摘要是对学位论文内容不加注释和评论的简述。它应使人不阅读学位论文全文即可获得全文的主要信息和结论，是一篇完整的短文，可以独立使用。论文摘要应说明研究工作的目的、方法、内容和结论。要突出本文的新见解和研究工作的创新点。中文“摘要”、“目录”、“图目录”、“表目录”等，用小2号，黑体，行距2，居中。每个字中间空两格，如目录，“目”与“录”中间空两格。5、关键词（Keyword）论文关键词一般3至8个，应采用能覆盖论文主要内容的通用标准词条（参照相应的技术术语标准），按词条的外延层次从大到小排列，并以显着的字符另起一行，排在摘要左下方。词之间用逗号分隔。6、英文摘要与中文摘要相应的英文摘要和关键词。“致谢”、英文“摘要”、“目录”、“符号缩略表”、各章标题及“参考文献”、“附录”等，居中，用大写字母，字号18，行距2，加粗，段前后各空1行（行距2）。

海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。　　张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——　　一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。　　“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。　　这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！　　OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。　　这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。　　分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。　　我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。　　二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。　　分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。　　三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。　　分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。　　海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。　　张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。　　四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。　　分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。　　五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。　　分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。　　六、其它管理提示。　　（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。　　（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。　　（三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。　　（四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。　　（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。　　（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！　　启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。　　启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业，为学习海尔而推行的是7S管理，比海尔的6S还多1S，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7S管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。　　启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30％，而更重要的执行制度的落实要占到60％到70％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。　　启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在WTO面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。　　启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。　　启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。

1、论文题目：要求准确、简练、醒目、新颖。　　2、目录：目录是论文中主要段落的简表。（短篇论文不必列目录）　　3、提要：是文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。字数少可几十字，多不超过三百字为宜。　　4、关键词或主题词：关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。 每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。　　主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。　　5、论文正文：　　（1）引言：引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。 引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义， 并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。　　〈2）论文正文：正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、 论证过程和结论。主体部分包括以下内容：　　提出-论点；　　分析问题-论据和论证；　　解决问题-论证与步骤；　　结论。　　6、一篇论文的参考文献是将论文在和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。参考文献应另起一页，标注方式按《GB7714-87文后参考文献著录规则》进行。　　中文：标题--作者--出版物信息（版地、版者、版期）：作者--标题--出版物信息所列参考文献的要求是：　　（1）所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。　　（2）所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。

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海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。　　张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——　　一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。　　“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。　　这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！　　OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。　　这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。　　分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。　　我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。　　二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。　　分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。　　三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。　　分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。　　海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。　　张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。　　四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。　　分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。　　五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。　　分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。　　六、其它管理提示。　　（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。　　（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。　　（三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。　　（四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。　　（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。　　（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！　　启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。　　启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业，为学习海尔而推行的是7S管理，比海尔的6S还多1S，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7S管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。　　启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30％，而更重要的执行制度的落实要占到60％到70％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。　　启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在WTO面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。　　启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。　　启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。

城乡融合主要是指城乡一体化。我国在改革开放后，特别是在80年代末期，由于历史上形成的城乡之间隔离发展，各种经济社会矛盾出现，城乡融合思想逐渐受到重视。近年来，许多学者对城乡融合的概念和内涵进行了研究，但由于城乡融合方面涉及社会经济、生态环境、文化生活、空间景观等多方面，人们对城乡融合的理解有所不同。

首先你要了解经济法的调整对象与适用范围 然后选择一个你比较熟悉或者关注的方向。选择简单的案例进行分析然后论述经济法在案件中祈祷的重要作用。也可以较为全面的歇议论经济犯在社会范围内对整个社会起到的规范作用。以及对公民的

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1、论文题目：要求准确、简练、醒目、新颖。　　2、目录：目录是论文中主要段落的简表。（短篇论文不必列目录）　　3、提要：是文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。字数少可几十字，多不超过三百字为宜。　　4、关键词或主题词：关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。 每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。　　主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。　　5、论文正文：　　（1）引言：引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。 引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义， 并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。　　〈2）论文正文：正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、 论证过程和结论。主体部分包括以下内容：　　提出-论点；　　分析问题-论据和论证；　　解决问题-论证与步骤；　　结论。　　6、一篇论文的参考文献是将论文在和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。参考文献应另起一页，标注方式按《GB7714-87文后参考文献著录规则》进行。　　中文：标题--作者--出版物信息（版地、版者、版期）：作者--标题--出版物信息所列参考文献的要求是：　　（1）所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。　　（2）所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。

为什么不要这样呢?其实原因很简单。一旦你把自己的位置放到敌对者这样一个角色，对方就会觉得你是不是太过于小心眼了。尤其是，当他认为他新认识的那个人并没有你说的这些缺点，而却遭到你的诋毁，这会让他觉得你对他还有所留恋，还想和他重新在一起。

还要的可以找我，下面提供一些论文的结构。优秀论文的要素正确的选题、合适的切入点、简洁明了、说清自己的贡献、可靠的/可重现的结果、可重复的过程、好的文章结构和逻辑流程、精选的参考文献。误区Idea越多越好、一味追求革命性的、突破性的成果、数学、理论和公式越复杂越好、显示自己的聪明、追求最好，史无前例显示权威性、引文中大量引用自己的论文。优秀论文结构范例一、Abstract – 对自己工作及其贡献的总结1、阐述问题。2、说明自己的解决方案和结果。二、Introduction – 背景，以及文章的大纲1、题X是重要的。2、前人的工作A、B曾经研究过这个问题。3、A、B有一些缺陷。4、我们提出了方法D。5、D的基本特征，和A、B进行比较。6、实验证明D比A、B优越。7、文章的基本结构，大纲。三、Previous Work – 说明自己与前人的不同1、将历史上前人的工作分成类别。2、对每项重要的历史工作进行简短的回顾（一到几句），注意要回顾正确，抓住要点，避免歧义。3、和自己提出的工作进行比较。4、不要忽略前人的重要工作，要公正评价前人的工作，不要过于苛刻。5、强调自己的工作和前人工作的不同，最好举出各自适用例子。四、Our Work – 描述自己的工作，可以分成多个部分1、从读者的角度，阐明定义和表示法。2、提供算法的伪码，图解和相应解释。3、用设问的方式回答读者可能提出的潜在问题。4、复杂的冗长的证明和细节可以放在附录中，这里关键是把问题阐述清楚。5、特例和例外应该在脚注中给予说明。五、Experiments – 验证提出的方法和思路1、合理地设计实验（简洁的实验和详尽的实验步骤）。2、必要的比较，突出科学性。3、讨论，说明结果的意义。4、给出结论。六、Conclusion – 总结和前景展望，结文1、快速简短的总结。2、未来工作的展望。3、结束全文。七、References – 对相关重要背景文献的全面应用1、选择引文（众所周知的结论不必引用，其他人的工作要引用）。2、与前文保持一致。八、Others – 致谢、附录、脚注技巧有了，范例也有了，那还在等什么，赶快行动起来吧。如果你在写作过程中还有其它的问题，随时联系

新闻低俗化案例分析(媒体素养 论文)新闻低俗化案例分析新闻：近日，20出头的温州一富商之女出嫁时，除了豪华婚宴、200多平方米的豪宅、轿车作嫁妆外，富商夫妇还“陪嫁”了一样特殊的“嫁妆”，在娘家服侍女儿20多年的保姆。此事在当地反响不小。 【搜狐IT左右间】就单凭“陪嫁保姆”这四个字，这个新闻就足以吸引数万人的眼球。 谁会看？读者会看，因为这是新闻，可以满足好奇；评论家们会看，因为这很可能是一个评论文章的切入点，可以获取批判灵感。 谁最高兴？撰写此文的记者和编辑以及报社。记者和编辑对此文有“直接创意”，报社的发行量会因此而上升。谁最不高兴？保姆以及富商一家，甚至当地富商最不高兴！因为已经有人表明“温州某些富商彻底抛弃了对子女的危机教育”。 对于事件本身，目前引起的争论点在于：这种行为是否得当和合法合理。反对者认为，“陪嫁保姆”太过荒谬，和封建社会小姐出嫁陪嫁丫鬟的做法没什么两样，是“爱的扭曲”，表明温州某些富商彻底抛弃了对子女的危机教育；赞成者认为，陪嫁保姆和为子女买车买房一样，是父母关爱子女的一种方式。 我的理解是，这只是雇佣保姆的问题，根本与“陪嫁”沾不上边。可记者却楞是“天才”地搞出“陪嫁保姆”。此保姆和我们日常所见到的保姆一样，是一个拿着雇主工资、为雇主提供服务的雇员，所谓的“陪嫁保姆”只不过是保姆的工作地点由娘家变成了夫家。这样一种正常的雇佣关系怎么就被冠以“陪嫁保姆”之名，成了封建余孽，被人们竞相批判呢？ “祸根”就是那个始作俑者的记者。我以为，这个“陪嫁保姆”新闻就可以归入以下之“没心没肺的新闻语言”。 没心没肺的新闻语言举例： 1、吉林某报，报道一跳楼自杀者，标题为《昨晚上演高空飞人》。 评价：在这里，你几乎看不到媒体对遇险者命运的关注，这件事情之所以会得到报道，只是因为它有几分稀奇，而不是因为它事关一个人的生与死。 2、江苏某行人被农用车撞倒，又被该车从头部轧过，当场惨死于血泊中，9月6日，该省一媒体赫然出现《骑车人“中头彩”惨死》的标题。同是这家媒体，不久前在报道另一起相似车祸时，用的标题更绝：“公交车轮从头越”。 评价：作为一个常人，这样的悲惨场面谁也不愿意看到。而该报却颇费心思，分别采用了双关（“中头彩”）和套用诗句（“从头越”）的文学化表现手法，以期为标题增添一些娱乐元素。如果，只是如果，如果该文作者不幸被恐怖分子割头，次日该报会不会出现这样的新闻标题??《从无冕之王，到无头苍蝇》？ 3、成都某报在同天的要闻版和成都版分别刊登了两篇新闻《哦嗬 第9根断指忘在自贡了》和《10米高空脚打滑 哦呵》。前篇报道了一位青年的手指被机器切掉了9根，然后送往医院进行续接手术，在手术的时候才发现还有一根忘在自贡了；后篇报道一位民工因为一时不慎而失足殒命。 评论：一连呼叫的两个“哦嗬”，记者露出的低俗笑容让读者的心都凉透了。对于一个生命，我们就仅仅用“哦呵”来表示对他的“哀悼”？ 看了这么多“没心没肺”的新闻语言，你不想说点什么么？ 够了，已经够了。“明星取代了模范，美女挤走了学者，绯闻顶替了事实，娱乐覆盖了文化，低俗代替了庄重。”用这句话来概括一些记者的表现就够了。 保姆更换雇主，这种情况再正常不过，对“陪嫁保姆”的发明者，笔者深感佩服，天才！你找准了一个点，一个新闻点，一个可以让我们都异常感兴趣的卖点。佩服！ 想到一个真实的案例：普利策新闻奖是美国新闻界最高奖。1994年的“特写性新闻摄影”奖项获得者是南非“自由记者”凯文卡特拍摄的一张饥饿苏丹小女孩的照片。3个月后，凯文卡特自杀。 人们纷纷质问，身在现场的凯文卡特为什么不去救那个小女孩一把？！就连凯文卡特的朋友也指责说，他当时应当放下摄影机去帮助小女孩。 凯文卡特之死是记者追求“好的”的新闻、“精彩的”的镜头，与社会公德之间尖锐冲突的结果。 凯文卡特的遗言：“真的，真的对不起大家，生活的痛苦远远超过了欢乐的程度。”叹息！“陪嫁保姆”远远没有“苏丹小女孩”悲惨。 凯文卡特的真实照片报道却遭遇公众的指责，这是真实、客观的新闻报道，人们却如此苛刻、责难。想想这虚无的“陪嫁保姆”新闻，人们应该怎样表现？再来说下苏州媒体吧，尤其指苏州电视台： 第一：内容低俗化，愚化老百姓 苏州电视台整体节目几乎看不到积极向上青春时尚的东西，都是一副老气横秋的样子，每个频道都是一两个小男人和小女人在上面家长里短的说个不停。更有很多用苏州话的本地节目就更是针对中老年朋友了，让年轻人也老龄化。但他们除去反映市井气息之外，好象并没有引深的如何引导，让观众如何积极健康的生活。报纸更是如此，尤其是〈城市商报〉，本来应该是苏州唯一一份商业信息类报纸，但现在上面每期都登些婚外恋什么的，硬是把一份本该更火的报纸给低俗化了。 第二：栏目不创新 节目老掉牙 我想这个苏州媒体肯定认为我们冤枉了他，是的，他们也会搁三叉五的推出新的栏目，关键是换汤不换药。没有什么新鲜事。如一套搞了个〈故事连载〉栏目这个在全国不是创新的东东来，其二套马上推出个〈故事会〉（其在湖南早就有了）；这面刚搞了个〈苏阿姨〉、这面马上就是〈山海经〉。集团内部就如此抄袭，更何况其他的呢。而报纸呢，更是相互翻版。那么多报纸看一份就行了，其他的标点符合就不会变的。理论回应：重构传媒现实之假想 事实上，人们对于传媒低俗化的抨击，并非由于它报道了明星、美女、绯闻之类的事件——在一个崇尚“秀”的时代，这类事件的发生是无法（没有法律依据、也没有办法）避免的；也并非因为它在事件报道中表现出的娱乐化倾向——娱乐作为人的一种天性是不能被扼杀的。人们所诟病的，是它对此类事件的“解释”：它的所谓“解释”，要么是对事件中的某些使人敏感的细节的“不人道、无关怀”的渲染，要么干脆是一味地迎合并“放大”人性原始本能中残留的“低俗”。 因此，面对公众的诟病，当下中国传媒业界所能选择的，是以一种新的思想进行思考，以一种全新的理念和方式对当下中国的社会现实做出一种有别于以往唯事实论的、尤其是以令人不齿的低俗方式的解释，以便在新的基础上建构新的传媒现实，并以此肩负起建构中国社会的新的现实的使命。 新闻精品：传媒现实建构之“现实”路径 新的传媒现实的建构，有许多可供选择的路径。然而，就应对低俗之风而言，尤其是就当下传媒运行所奠定的“现实”基础而言，以“新闻精品”为诉求点建构中国新的传媒现实应被视为最佳的路径。“新闻精品”可以被顾名思义地理解为“新闻报道中的精致作品”。对于新闻人来说，这一“新的认识”，在基本的意义上，可以归纳为：新闻精品来自于人所熟悉的新闻和精品，其品格和价值则高于新闻和精品——简而言之：新闻之体，精品之魂。于是，人们对它的认识便会远远超越其作为作品的具象或器物的层面，而将其升华为一种意识的指向，一种营造传媒现实的文化的内核——价值观。 传媒现实之运行：新闻精品建构的三个维度 在新闻精品的分析结构中，亦即在新闻精品的“理想类型”模式建构中，存在着三个基本的维度。 一、事实显度 新闻精品的一个显著特征是，我们可以将其当作新闻中的艺术品去看待。从这个意义上说，新闻活动就是一种显现活动，没有去显现这个环节，新闻的要素、乃至新闻本身是无法凭空制作的。因此，新闻人的最高使命莫过于去充分地显现那些已经存在的、正在发生的新闻。而20世纪90年代出现的现场短新闻、视觉新闻以及60年代作为一个议题延宕下来、到90年代依然存在争议但却不乏鲜活的散文式新闻，就是一种突出的新闻“显现”——中国新闻人旨在提高新闻显现度的一次大演练。 二、思想深度 新闻精品是蕴涵着精神张力的作品。这种张力，部分地来自于它所能够达到的思想深度。尽管有学者指出，深度报道观念也存在内在矛盾，即过分关注思想上求“深”，而忽略对“客观呈现事实”的把握；过分关注宏观问题，而较少透视生活中的具体问题；过分表现精英意识、启蒙意识，而较少眼睛向下，以生活的名义去揭示普通人的生存状态。我们姑且不去论及这个观点本身的偏激之处。它所指出的深度报道中的过分求“深”、过于宏观、理性甚至过分追求宏大气势的倾向是存在的。用历史的眼光看，在一个特定的时期，需要这样惊雷式的宏大气势去震撼那些观念上的体制上的和行为习惯上的顽固的冰土。春雷过后，需要“随风潜入夜”的细雨。传媒人需要在认识论的层面跃上一个新的高度，去布施细雨。 三、人文高度 这个高度，就是新闻报道中的人文关怀度。人文关怀在传播与创作理念上体现在对人的生存状态的关注，对真实生活的关注，对真实社会心理的关注，尤其是对广大普通百姓的关注。而在电脑和全球互联网系统得以巩固的今天，传媒已经初步实现了这种整合，即是说，它应该拥有了转型的基础能力，就势必要把传播的重心转向“人文关怀”——媒体把目光投向“人”，在传播过程中凸现“人”，把对“人”、尤其是对普通人的尊重与关怀，把对他们的物质需求和精神的情感的需求的重视提升到一种前所未有的高度去认识，去显现，在我看来，这就是新闻传播中的人文关怀。综观20世纪90年代的中国新闻领域，其中最值得称道的当数《南方周末》和中青报的《冰点》。有学者指称，《冰点》确实受到了《生活时空》的影响，但它并未硬去模仿，相反，它的报道理念相异于“讲述老百姓自己的故事”。在《冰点》主编李大同看来，把老百姓的生活原汁原味地搬上媒介，还不算是新闻。他“反复强调的是要关注人群的命运和生存状态。这种命运和状态决不是因为它‘普通’而应当关注，而是因为它在特定时空中呈现‘不普通’才引起我们的关注。换句话说，只有普通人的不普通之处方能构成新闻，才会引发读者的阅读兴趣。……缺乏情节悬念的、琐碎的、不能提供感悟和共鸣空间的、大体在受众经验范围之内的（看了开头就知道了什么结尾）过分‘普通’的生活，决不是新闻的‘摇篮’。归根结底，媒介上的普通人的报道，不管因其曾经稀缺而引起过什么样的轰动，一旦成为新闻常规，最终还是不能摆脱新闻规律的制约：普通人的报道，照样要在新闻标准面前经受严格的考验。”李大同在分析“冰点人物”受欢迎的原因时进一步指出，“在这些普通人的命运上，折射出了社会的变迁，（即）他们身上反映出的行为方式、信念和品格，在当今社会的流行趋势中，成了一种‘稀缺’的品种。但这些‘稀缺’的东西，人们感到并不应该被湮灭，相反应当有较大的回归。这是一些不能用财富来衡量、随财富而增长、用财富可以换到的东西，具有某种‘永恒价值’的味道。这些报道的新闻性，体现在‘少’；体现在与社会流行观念及行为方式的反差上等。如果这两个条件丧失，也就难以构成新闻了。” 从这番话中，我们可以解读出一旧一新两个关于新闻（价值）标准的考量：一个是传统的新闻标准早就规定好了的公式，即“平常人＋不平常事＝新闻”。一个是具有现代意义的人文层面的新闻标准——有关普通人的“行为方式”、“信念”和“品格”，因为与某些社会流行（时髦）的东西形成反差而被纳入了新闻的范畴，更因为社会变迁的缘故而显得“稀缺”，而具有某种“永恒价值”的味道。在西方新闻界，属于这个层面的报道被称之为“生活方式报道”，是从“新闻是相对的”这一认识中开发出来的新的报道空间。 结语：新时期的世界观与新的传媒现实期待 米歇尔?福柯指出，每一个时期都有不同的世界观或概念结构，它决定了该时期知识的本质。这使得一个时代的人们不可能用另一个时代的人们的思想思考。所以现在的我们需要的是以一种不同于传统概念的“新闻精品”去改变传媒现实，以属于新时期的世界观去观察、去思考、去建构新的传媒现实。参考文献：[1]余家宏等新闻学简明词典[M]浙江人民出版社，1984年版，第172页。 [2]孔祥军新闻报道的现状与发展趋势[J]兰州大学学报(社会科学版)1990新闻学专辑。 [3]刘海贵中国现当代新闻业务史导论[M]复旦大学出版社，2002年版，第120页。 [4]李大同冰点’98——寻回心灵深处的感动[M]中国林业出版社，1998年版，第492页。

真实案例分析论文3000字数量

海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。　　张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——　　一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。　　“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。　　这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！　　OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。　　这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。　　分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。　　我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。　　二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。　　分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。　　三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。　　分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。　　海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。　　张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。　　四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。　　分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。　　五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。　　分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。　　六、其它管理提示。　　（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。　　（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。　　（三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。　　（四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。　　（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。　　（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！　　启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。　　启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业，为学习海尔而推行的是7S管理，比海尔的6S还多1S，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7S管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。　　启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30％，而更重要的执行制度的落实要占到60％到70％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。　　启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在WTO面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。　　启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。　　启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。

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