产业组织理论论文研究方法怎么写的

关于农业产业化论文开题报告的写法由学术堂整理提供:　　1、提出问题注意"层次"　　选题是撰写学术论文的第一步，选题是否妥当，直接关系到论文的质量，甚至关系到论文的成功与否不同于政策研究报告，学术文章聚焦理论层面、解决理论问题有的学生的选题不具有新颖性，内容没有创新，仅仅是对前人工作的总结，或是对前人工作的重复在选题时要坚持先进性、科学性、实用性及可行性的原则在提出问题时，要以"内行"看得懂的术语和明确的逻辑来表述选题来源包括:1、与自己实际工作或科研工作相关的、较为熟悉的问题;2、自己从事的专业某问题发展迅速，需要综合评价;3、从掌握的大量文献中选择反映本学科的新理论、新技术或新动向的题目　　所选题目不宜过大，越具体越容易收集资料，从某一个侧面入手，容易深入　　2、瞄准主流文献，随时整理　　文献资料是撰写好学术论文的基础，文献越多，就越好写，选择文献时应选择本学科的核心期刊、经典着作等，要注意所选文献的代表性、可靠性及科学性;选择文献应先看近期的(近3~5年)，后看远期的，广泛阅读资料，有必要时还应找到有关文献所引用的原文阅读，在阅读时，注意做好读书卡片或读书笔记　　整理资料时，要注意按照问题来组织文献资料，写文献综述时不是将看过的资料都罗列和陈述出来，而是要按照一定的思路将其提炼出来只有这样，才能写出好的文献综述，也才能写出好的论文开题报告，进而为写出好的论文打下基础　　3、研究目标具体而不死板　　一般论文开题报告都要求明确学位论文的研究目标，但笔者认为，研究目标不宜规定得太死板，这是因为，即使条件一定，目标是偏高还是偏低，往往难于准确判断，研究工作本身，涉及求知因素学位论文选题和研究目标体现了研究工作的价值特征

论文开题报告基本要素标题开题摘要目录介绍文献综述研究问题与假设方法论工作安排预期结果和结果的意义暂定论文章节大纲参考文献列表各部分撰写内容标题论文标题应该简洁，且能让读者对论文所研究的主题一目了然。　　开题摘要摘要是对论文提纲的总结，通常不超过1或2页，摘要包含以下内容：问题陈述研究的基本原理假设建议使用的方法预期的结果研究的意义目录目录应该列出所有带有页码的标题和副标题，副标题应缩进。　介绍这部分应该从宏观的角度来解释研究背景，缩小研究问题的范围，适当列出相关的参考文献。文献综述这一部分不只是你已经阅读过的相关文献的总结摘要，而是必须对其进行批判性评论，并能够将这些文献与你提出的研究联系起来。　研究问题与假设这部分应该告诉读者你想在研究中发现什么。在这部分明确地陈述你的研究问题和假设。在大多数情况下，主要研究问题应该足够广泛，而次要研究问题和假设则更具体，每个问题都应该侧重于研究的某个方面。

产业组织理论以产业组织作为研究对象，分析同一行业内部不同企业之间的资源配置结构及其关联性，是50年代后期崛起的新兴的经济学分支学科。《产业组织理论》主要介绍了产业组织学的研究对象、研究方法，产业组织理论的形成与发展，阐述了产业组织学的基本理论框架，描绘了产业组织的国际化发展，以及产业组织政策体系。最后，分析了经济全球化及我国产业组织的变化，并对我国的产业组织政策提出了相关的政策建议。《产业组织理论》的主要内容包括六个部分：第一部分包括第一、第二章，是全书的绪论。第二部分包括第三、第四章，主要讨论市场结构问题。第三部分包括第五至第十章，主要阐述企业的各种市场行为。第四部分包括第十一章，主要考察市场绩效，包括市场绩效的主要内涵、市场绩效的计量方法，以及市场结构与市场绩效的关系等。第五部分包括第十二章，主要考察产业组织的国际化发展，产业组织由国内企业出口向进行对外直接投资的跨国创建演变，再由跨国创建向跨国并购和国际战略联盟发展的主要原因，重点考察了经济全球化背景下产业组织的新形式跨国并购和国际战略联盟产生的动机、主要含义和类型、成功经验及发展趋势。第六部分包括第十三至第十五章，主要阐述了产业组织政策。与国内外同类教材相比较，《产业组织理论》的主要特色：第一，研究内容丰富，分析视角新颖。第二，强调理论与实践的结合以及理论的政策含义。第三，具有独特的结构体系。《产业组织理论》可供经济学和管理学专业高年级本科生、研究生，以及从事产业组织理论教学和相关研究的教师和研究人员使用，也可供政府宏观经济决策者、企业管理人员和其他社会读者参考。《产业组织理论》若有不足和错误之处，请读者不吝赐教。

产业组织理论论文研究方法怎么写的啊

结构主义主要建立在两项经验性研究基础上，即对经济绩效的衡量和结构与绩效关系。贝恩（1959）用4企业的市场集中度来测量市场结构和用回报率来测量绩效，考察了1936-1940年的42个美国样本制造业，得出的结论是集中度与经济绩效正相关的关系。贝恩第二项研究是用进入壁垒来测量市场结构，检验了20个美国制造业的进入壁垒和利润的关系。结果进一步发现了集中度和利润之间的正相关性，并发现平均回报率在高壁垒条件下明显地高于低壁垒的现象。围绕着这些经验研究结论的解释，贝恩建立了市场结构决定市场行为，特别是市场绩效的理论假定。所谓市场结构主要是涉及影响竞争过程的市场特征，主要强调进入壁垒条件，包括厂商的规模及其分布、产品差异化程度、厂商的成本结构及政府管制程度。行为。行为主要包括产品定价和非价格行为。贝恩强调市场结构影响单个厂商的经济行为，包括直接和间接两个方面。直接影响，如厂商的内部组织结构，包括佣工策略、工作条件等；间接影响，如厂商内部资源配置及其产品定价和竞争策略。绩效，主要是通过规范的“好坏”标准对满足特定目标的经济行为的评价。完整的理论逻辑框架如图。模型主要的理论逻辑包括：1、在结构—行为—绩效中，模型运用了微观经济学分析的推论。产业的绩效取决于卖方和买方的行为，卖方和买方的行为取决于市场结构。结构反过来又取决于基本状况，如技术和产品需求等条件。2、从理论的逻辑来看，更多地强调了市场结构是导致厂商不同行为和绩效的主要因素。其中进入壁垒构成了市场结构决定性的要素，导致进入壁垒的因素是现有厂商规模经济、产品差异化、绝对成本优势。3、更加强调经验性的研究，由于结构主义的主要理论结论都是通过经验性分析得出，即关于集中度、进入壁垒与绩效的关系。在理论解释上，很大程度依赖这种经验性的分析变量的设定、时间和条件。4、结构主义的反托拉斯含义十分明显：反托拉斯政策不应该关注于企业的行为，而更多地关注于市场结构。主要原因是：1、反托拉斯政策主要关注的行为问题，如合谋和排他性竞争，主要集中于非集中化的产业中，而不是集中度高、市场势力更严重的产业。2、结构主义坚持认为反托拉斯在行为中的调整方法是无效的，因为市场势力的最终力量是市场结构，除非市场结构发生了变化。结构—行为—绩效最具开创性的意义是建立了产业组织理论的分析框架和分析范围，在大量的经验性分析中运用了主流微观理论的推论并提出了问题，大大深化了厂商理论的微观经济研究。但结构主义方法尽管比纯描述性的传统方法相比要严格得多，仍然存在严重的缺陷。SCP研究存在主要问题包括：1、概念问题。即关于经验性分析中变量的设定、时间和条件。首先在对产业绩效测量中，结构主义主要采用了利润率和回报率两种指标，这两种指标是否遵循了长期绩效衡量方法。长期绩效衡量方法应是衡量绩效的基础，但以短期绩效衡量为基础的SCP研究则不是这些理论的恰当检验。其次结构变量是否是外生。利润和高集中比率间的正关系中，强调了高集中比率引起高利润而是“坏的”。事实上，利润和集中率正相关的解释中还包括了厂商的最有效率生产、创新性的研究和市场范围的扩展。如果集中率不是一个外生的衡量方法，利润和集中率间关系的估计将出现偏差。即高利润可能由几个因素共同产生，集中度可能也可能不影响利润率，它对利润率的影响仅仅是外生的。2、简单化逻辑。事实上，导致行为和经济绩效的原因是非常复杂的，但SCP的模型的单线条分析削弱了模型对经济现象的解释力度。3、经验性分析强于理论解释。尽管结构主义以主流微观理论的主要推论为基础，但在理论的解释中，只强调了短期分析的意义，而忽略了长期过程中产业的动态效率和配置效率。

发展产业组织理论马歇尔对微观经济进行了经典的解释后，市场理论的讨论便一直成为经济理论的主要重点。在罗宾逊夫妇、张伯伦等早期经济学家开创性的努力下，市场中竞争和垄断问题得到深入的研究，人们对经济领域的微观部分的认识大大加深了。产业组织理论正是在不断汲取前人的营养下逐渐从微观经济学分离出来，逐渐形成和发展为一种进一步解释微观市场的主流理论。近一个世纪以来，产业组织理论无论在研究方法、对象和解释的问题都发生了很大的变化，这从另一个侧面也反映了市场本身在许多方面已经出现了许多深刻的变革。本文通过对产业组织理论发展过程的梳理来分析产业组织理论发展的主要趋势和研究方向。方法基础历史的角度产业组织理论产业组织出现在20世纪开始现代制造业企业兴起后，早期学者将“产业”和“制造业”等同，把产业视为生产同一或相似产品的企业集合。马歇尔首先提出了产业组织概念。在他看来，产业和生物组织体一样，是一个伴随着组织体中各部分的机能分化（企业内的分工和社会分工）和组织各部分之间紧密联系和联合（企业的兼并和准兼并）的社会组织体。他以分工和协作为基础讨论了产业组织中的内部经济和外部经济，工厂规模和经济规模。现代产业组织理论以此为基础构架了整个产业组织的主要问题，更加强调了产业组织中的厂商结构和行为。（罗配罗关于产业组织的定义）。产业组织理论发展主要经历了两个阶段。传统的产业组织理论以贝恩为代表，出现在1960s，该理论主要涉及到厂商之间经济行为和关系，强调市场结构在对行为和绩效的影响作用，被视为“结构主义”。新产业组织理论则出现在1970s后期，该理论大量引入了新的分析方法，包括可竞争市场理论、博弈论、新制度理论（产权理论和交易成本理论）、信息理论，通过整合厂商内部组织和外部关系，进一步考察了厂商行为的多重复杂关系。但从研究对象、方法和假定上，无论是传统还是现代解释，产业组织理论都与微观经济学有密切的联系，从一般意义上可以视为微观经济学进一步的扩展。研究假定产业组织理论保持了主流理论的“理性人”的假定。稳定性偏好、约束和自利性最大化行为体现了“理性”的特征，主流理论强调了“厂商”作为“理性人”的假定，在传统的产业组织理论中，也将这一假定贯穿于厂商之间的经济行为分析中。在厂商理性中，关键的线索是“利润最大化”假定，企业如同“厂商”一样具有“完全”的理性偏好。这是产业组织理论中最有争论的领域之一，大量的分析表明如果仅仅将产业中的企业作为“厂商”是不够的，企业内部的组织结构和权威机制及企业决策的“有限理性”都不能满足“最大化”行为的假定。但新产业组织理论仍然保持着单个人的“理性”假定，在此基础上，对企业组织和企业行为进行进一步的扩展。研究方法产业组织理论边际分析、比较静态分析、局部均衡仍然是产业组织中的主要分析方法。不论是贝恩模型还是新产业组织理论由于研究对象和范围的限制，在大量地采用了主流理论的分析方法中，特别强调了局部均衡。局部分析是建立给定条件下，对解释的因素进行一阶条件和二阶条件分析，这是主流理论常用的分析工具，产业组织理论并没有进行扩展。不同的是在产业组织理论分析中，解释的因素不仅仅是价格，还包括更多的变量（质量、广告、研发等），新产业组织理论则引入了信息。产业组织理论也大量地运用了博弈论分析工具。但博弈论分析方法也是以局部均衡为基础，不论是局中人函数的采用，反应函数的对策行为及博弈均衡都反映了局部均衡的逻辑，因此，在研究方法上，产业组织理论基本上都是围绕着主流理论工具，并没有开拓性的发展。研究对象产业组织主要侧重于从供给角度分析单个产业内部的市场结构、厂商行为和经济绩效。贝恩模型以主流微观经济理论的主要推论为基础，更多地重视了实证研究，将产业分解为特定的市场，并开创性地通过结构—行为—绩效即三分法对市场进行分析。强调了不同的市场结构会导致不同的厂商定价和非价格行为，也会导致不同的经济效率，这一思路与主流的价格理论推论基本一致。在主流的价格理论中，完全竞争、垄断竞争、寡占和垄断市场中的基本假定是不同的。根据这些假定，通过形式化的模型分析演绎出企业不同的定价行为。在完全竞争中，厂商是价格的被动的接受者，无论是短期还是长期价格都等于边际成本；在垄断竞争中，厂商分为两个部分，具有垄断地位的厂商和众多价格接受者，厂商在定价中有垄断地位的厂商不再是价格接受者，在定价行为上采用了剩余需求的方法；在寡占中，厂商的竞争局限在几个大厂商之间，其定价行为便是这几个大厂商讨价还价的结果。在垄断产业中，垄断者独占了整个产业，厂商则根据平均成本定价，榨取消费者剩余。从经济效率上看，最有效率到最低效率的依次是完全竞争，垄断竞争，寡占和垄断。尽管在贝恩模型中，进一步讨论了市场结构问题，强调了市场结构的决定因素是壁垒，但其结构→行为→绩效的范式与价格理论如出一辙。在新产业组织理论中，尽管不再强调S-C-P的直线关联，但仍然以其为主要分析对象，并深入分析后三种市场结构（垄断竞争、寡占和垄断）的厂商行为，而不孤立地区分市场结构状态。在绩效评价上，也与主流价格理论保持一致，强调边际定价的效率。因此，产业组织理论基本遵循了这一套价格理论的逻辑，但从另一角度，它也强化了主流理论厂商的分析（包括厂商和厂商之间），将厂商视为“组织”形态，讨论不仅仅局限在定价行为上，也包括了非价格竞争（广告、质量、研发、技术进步等）及策略性行为，这是对主流理论的扩展。沿革产业组织理论从英国开始，但系统化的工作主要是美国经济学家完成的。1960s，基本同时出现了“结构主义”和“芝加哥”学派两种理论流派。尽管这两种流派都是以新古典理论为出发点，但由于理论逻辑、思考问题的方法及对象不同，在理论结论上存在很大差异。两种流派的论战结果也大大深化了产业组织领域的研究和认识，为新产业组织兴起奠定了基础。结构主义学派结构主义学派的观点产业组织理论结构主义主要建立在两项经验性研究基础上，即对经济绩效的衡量和结构与绩效关系。贝恩（1959）用4企业的市场集中度来测量市场结构和用回报率来测量绩效，考察了1936-1940年的42个美国样本制造业，得出的结论是集中度与经济绩效正相关的关系。贝恩第二项研究是用进入壁垒来测量市场结构，检验了20个美国制造业的进入壁垒和利润的关系。结果进一步发现了集中度和利润之间的正相关性，并发现平均回报率在高壁垒条件下明显地高于低壁垒的现象。围绕着这些经验研究结论的解释，贝恩建立了市场结构决定市场行为，特别是市场绩效的理论假定。所谓市场结构主要是涉及影响竞争过程的市场特征，主要强调进入壁垒条件，包括厂商的规模及其分布、产品差异化程度、厂商的成本结构及政府管制程度。行为。行为主要包括产品定价和非价格行为。贝恩强调市场结构影响单个厂商的经济行为，包括直接和间接两个方面。直接影响，如厂商的内部组织结构，包括佣工策略、工作条件等；间接影响，如厂商内部资源配置及其产品定价和竞争策略。绩效，主要是通过规范的“好坏”标准对满足特定目标的经济行为的评价。完整的理论逻辑框架如图。模型主要的理论逻辑包括：1、在结构—行为—绩效中，模型运用了微观经济学分析的推论。产业的绩效取决于卖方和买方的行为，卖方和买方的行为取决于市场结构。结构反过来又取决于基本状况，如技术和产品需求等条件。2、从理论的逻辑来看，更多地强调了市场结构是导致厂商不同行为和绩效的主要因素。其中进入壁垒构成了市场结构决定性的要素，导致进入壁垒的因素是现有厂商规模经济、产品差异化、绝对成本优势。3、更加强调经验性的研究，由于结构主义的主要理论结论都是通过经验性分析得出，即关于集中度、进入壁垒与绩效的关系。在理论解释上，很大程度依赖这种经验性的分析变量的设定、时间和条件。4、结构主义的反托拉斯含义十分明显：反托拉斯政策不应该关注于企业的行为，而更多地关注于市场结构。主要原因是：1、反托拉斯政策主要关注的行为问题，如合谋和排他性竞争，主要集中于非集中化的产业中，而不是集中度高、市场势力更严重的产业。2、结构主义坚持认为反托拉斯在行为中的调整方法是无效的，因为市场势力的最终力量是市场结构，除非市场结构发生了变化。对结构主义学派的评论结构—行为—绩效最具开创性的意义是建立了产业组织理论的分析框架和分析范围，在大量的经验性分析中运用了主流微观理论的推论并提出了问题，大大深化了厂商理论的微观经济研究。但结构主义方法尽管比纯描述性的传统方法相比要严格得多，仍然存在严重的缺陷。SCP研究存在主要问题包括：1、概念问题。即关于经验性分析中变量的设定、时间和条件。首先在对产业绩效测量中，结构主义主要采用了利润率和回报率两种指标，这两种指标是否遵循了长期绩效衡量方法。长期绩效衡量方法应是衡量绩效的基础，但以短期绩效衡量为基础的SCP研究则不是这些理论的恰当检验。其次结构变量是否是外生。利润和高集中比率间的正关系中，强调了高集中比率引起高利润而是“坏的”。事实上，利润和集中率正相关的解释中还包括了厂商的最有效率生产、创新性的研究和市场范围的扩展。如果集中率不是一个外生的衡量方法，利润和集中率间关系的估计将出现偏差。即高利润可能由几个因素共同产生，集中度可能也可能不影响利润率，它对利润率的影响仅仅是外生的。2、简单化逻辑。事实上，导致行为和经济绩效的原因是非常复杂的，但SCP的模型的单线条分析削弱了模型对经济现象的解释力度。3、经验性分析强于理论解释。尽管结构主义以主流微观理论的主要推论为基础，但在理论的解释中，只强调了短期分析的意义，而忽略了长期过程中产业的动态效率和配置效率。芝加哥学派芝加哥学派的观点芝加哥学派更加重视对结构—行为—绩效的理论分析。认为应该从价格理论的基础假定出发，强调市场的竞争效率。芝加哥学派的主要代表人物有斯蒂格勒、德姆塞茨、波斯那、麦杰（Y·McGee）等。芝加哥的主要理论思想范式是竞争性均衡模型。其关键是提出了在长期均衡中的配置效率和技术效率，配置效率的条件是价格等于长期边际成本，技术效率的条件是价格等于企业长期平均成本曲线最低点，这就意味着产业的产出不管是资本是不足还是过剩，都处于最优规模边界下。在竞争性模型中，配置和技术效率主要导源于两个结构性条件——买卖的数目和自由进入。从长期的竞争效率出发，芝加哥学派认为市场从在长期过程能够达到效率水平，反对高集中率的产业必然带来垄断租金，因此反对政府对市场的干预。斯蒂格勒从产业成长角度，认为厂商的规模大小和市场的集中度与产业周期和经济效率有关，在产业初期，由于市场范围狭小，产业的各环节不足以专业化分工，而由全能型企业承担，随着产业的发展，市场范围的扩大，厂商内部分工转化为市场分工，到了产业成熟和衰退时期，市场范围缩小，市场分工再次转化为厂商内部分工。因此，产业的集中率随市场范围和产业周期相关。仅仅认为高集中率导致高利润率忽略了产业发展长期均衡的历史过程。从规模经济角度，斯蒂格勒用生存技术来确定最佳规模水平，凡在长期竞争中得以生存的规模都是最佳规模，因此最佳规模存在多种不同的规模，大厂商的规模经济也是生存技术的结果。德姆塞茨认为高集中率导致高利润率是生产效率的结果，而不是资源配置低效率的指标。在价格行为上，斯蒂格勒进一步讨论在高集中度产业中的大厂商的竞争行为，认为由于在高集中度产业中，大厂商仍然受到了竞争的压力，其价格水平将制定在可维持水平，这个水平符合效率标准。从政策上，理论强调了反竞争行为或垄断行为的主要原因是政府对市场的管制导致的进入壁垒14。因此，政府最好减少干预，让市场充分发挥作用。对芝加哥学派的评论芝加哥学派遵循了弗里德曼自由主义的传统，强调了市场长期竞争的效率。大大扩展了结构、行为、绩效的贝恩讨论的视野。该学派从价格理论的基本假定出发，讨论了结构、行为、绩效之间非直接相关性，认为这三者之间至少存在一些复杂的关系。尽管指出了其中存在的必要条件，但理论上并没有给出充分必要条件，同时理论也缺乏经验性的检验。分歧和争论从上述分析中，尽管两种理论都是从主流的微观理论出发，但在分析方法、思路及政策含义中存在许多方面表现出差异：分析方法结构主义强调了经验性的检验过程，通过对现象的分析得出解释，芝加哥学派则通过理论模型分析，从价格理论固有的前提出发，演绎出各种结论。分析角度前者强调了如何改善资源的低效率配置等市场绩效作为产业组织的主要问题对象，讨论市场势力形成的固有的结构条件；后者重视长期的竞争效率均衡，坚持短期的低效率、非均衡可以通过技术创新、自由进入和退出来得到解决。政策含义前者强调了政府对高集中度产业的反托拉斯干预，后者反对政府干预，认为政府干预本身会带来壁垒，降低市场机制的配置效率。

施工组织管理论文研究方法怎么写

是投标价格不一致，就是投标报价与商务标里的报价不一致。或是：投标报价与投标施工组织设计的施工工艺不一致。

浅论建筑施工组织设计编制方法的改进施工组织设计作为指导施工全过程各项活动的技术经济的纲领性文件，是施工技术与施工项目管理有机结合的产物，它是工程开工后施工活动能有序、高效、科学合理地进行的保证。从施工组织设计编制的特点看：施工组织设计是以单个工程为对象进行编制的，一般情况下是各个施工企业分别独立进行，它有很强的技术性和综合性，需要编制人员有足够的建筑工程理论基础和一定的实践经验。施工组织设计的内容必须适应工程项目和业主、设计、监理的特殊要求，同时也必须符合国家有关法律、法规、标准及地方规范的要求。施工组织设计编制必须满足最终的一个基本要求即对施工过程起到指导和控制作用，在一定的资源条件下实现工程项目的技术经济效益，达到施工效益与经济效益双赢的目的。施工组织设计编制目前所存在的缺陷：目前所累积的建筑施工技术资源得不到有效、充分的应用，特别是其中的智力资源，这一方面是编制人员自身素质和经验不足造成的；另一方面是传播渠道不足不畅通所致。对早已有的成功经验没有进行借鉴，所编制的内容缺乏新技术、新工艺，没有起到提高劳动效率、降低资源消耗的作用。往往有这种情况，某施工组织设计编制人员在构想的内容，早已是有经验可以借鉴，但他不仅没有借鉴，甚至根本不知道有这项成果的存在，这就给编制人员带来了大量的重复劳动。有的施工组织设计编制人员缺乏技术理论基础和具体施工经验，编制中只是对技术规范照搬照抄，而未对具体工程的特点进行有针对性的规划和设计，没有起到指导施工作用。施工组织设计必须对每个建筑工程逐个进行编制，以适应不同工程的特点，但不同编制人员对于同类型的施工工艺在进行编制工作的同时，作了大量不必要的重复劳动，降低了工作效率。现在编制的施工组织设计只作为技术管理制度的一项工作，它主要追求施工效益而很少考虑经济效益，存在只注重组织技术措施，而没注重经济管理的内容，以至在实施过程中不讲成本，没有实现经济效益的目标。目前施工组织设计的编制经常是技术部门的几个技术人员包揽，技术部门搞编制，生产部门管执行，出现设计与实施分离的现象，以至造成施工组织设计只是个形式而已，不能真正起到指导施工的作用。随着科学技术的发展和建筑水平的不断提高，施工企业管理体制的进一步完善，原有的传统施工组织设计编制方法已不能适应现在的要求。目前我国已加入了WTO，建筑施工企业为了适应日益激烈的市场竞争形势，适应建筑市场和新型施工管理体制的需要，要具备建造现代化建筑物的技术力量和手段，就必须对现在的施工组织设计的编制方法进行改进。实施办法如下：运用系统的观念和方法，建立施工组织设计编制工作的标准。行业管理部门如能对建筑工程的大中型项目施工组织设计进行收集，经过分析和归纳，整理并发布，则能使先进的施工组织设计更能发挥效益，减少编制人员重复劳动，而且能推广先进经验。企业应改变施工组织设计由技术部门包揽的做法，实行谁主管项目实施，就由谁负责主持编制并执行的方法。使施工组织设计能较好的服务于施工项目管理的全过程。施工组织设计的内容就是根据不同工程的特点和要求，根据现有的和可能创造的施工条件，从事实出发，决定各种生产要素的结合方式。选择合理的施工方案是施工组织设计的核心，应根据多年积累的建筑施工技术资源，同时借鉴国内外先进施工技术，运用现代科学管理方法并结合工程项目的特殊性，从技术及经济上互相比较，从中选出最合理的方案来编制施工组织设计，使技术上的可行性同经济上的合理性统一起来。施工组织设计内容应简明扼要，突出目标，结合企业实际满足招标文件的需要，要具有竞争性，能体现企业的实力和信誉。建筑施工企业应实行施工组织设计的模块化编制，更多的运用现代化信息技术，以便进行积累、分组、交流及重复应用，通过各个技术模块的优化组合，减少无效劳动。努力贯彻国家质量管理和保证体系标准，走质量效益型发展道路，建立并完善科学的、规范的质量保证体系。逐项地编制质量保证计划，应与施工组织设计工作同时进行，并努力使二者有机结合起来。建筑施工组织设计必须扩大深度和范围，对设计图纸的合理性和经济性做出评估，实现设计和施工技术的一体化。施工企业要建立施工组织设计总结与工法制度，扩大技术积累，加快技术转化，使新的技术成果在施工组织设计中得到应用。目前已是知识经济时代，信息技术在工程项目中已起到越来越大的作用，建筑施工企业应大力发展与运用信息技术，重视高新技术的移植和利用，拓宽智力资源的传播渠道，全面改进传统的编制方法，使信息在生产力诸要素中起到核心的作用，逐步实现施工信息自动化、施工作业机器化、施工技术模块化和系统化，以产生更大的经济效益，增强建筑施工企业的竞争力，从而使企业能在日益激烈的竞争中获得更好的生存环境。

建设项目施工组织设计方案优化对策研究　　【摘要】建设项目的施工组织设计是工程施工全面性、实践性的战役方案，是取得优质、高效、低耗完成任务的有利保证。本文从九个方面对施工组织设计方案的优化进行了详尽的分析，对设计方案应注意的问题进行了研究。　　【关键词】建设项目；施工组织设计；方案　　　　1 概述　　编制施工组织设计既要符合客观实际，又要满足科学性、先进性的要求，因此，往往会存在若干个方案，需要通过对比确定方案。它的每一项内容又都与企业经济效益密切相关，可有效反映企业达到预期经济效果。　　作为工程技术人员，编制好的施工组织设计及方案，就能正确指导正常施工。施工组织设计及方案重点要求层次清楚，内容严谨全面；有指导性；有针对性；有可操作性；有严肃性且符合规范要求。　　2 建设项目施工组织设计方案优化对策　　工程技术人员编制施工组织设计及方案主要应应从以下几个方面进行方案的优化设计。　　1 突出概念、层次清楚、内容准确　　施工组织设计如果是战略部署，方案就是战役计划，施工组织设计中方案一定要有指导性，有针对性，重视可操作性，严格符合规范要求，执行时还要有严肃性，不能随便执行不执行，施工组织设计及方案主要应包括编制依据、工程概况、施工部署、主要施工方法、决策性的施工方法、技术质量保证措施等。　　2 防止施工组织设计及方案的大抄与后补　　有的建设项目到工程快到竣工时才开始编制施工组织设计，有的是照工艺标准抄，有的是照以前组织设计套、抄。问其原因，回答是竣工时必须要有这份资料归档。施工组织设计对工程起不到任何作用。　　3 施工组织设计、方案应符合规范　　如某工程的施工组织设计说明混凝土分层浇筑厚度为振动棒长度的25倍，但工地上振动有效长度究竟是多长，问施工组织设计编制人，竟没有量过，连施工组织设计的编制人员都不清楚，这样的施工组织设计，就没有真正理解规范，执行规范。又比如某工地分层浇筑大体积混凝土，施工组织设计上写明40厘米一层，问技术员，交底是50厘米一层，问施工员说是60 cm~80 cm一层，而现场正以100 cm一层施工，严重违反规范。这样的方案和交底如同废纸，既不执行，也不检查执行与否。很不严肃，而且交底不符合规范要求。　　4 设计方案要具有针对性　　有些设计方案完全没有考虑工程实际，比如浇筑大底板的大体积混凝土，许多组织设计和普通砼一样对待，完全没有考虑大体积砼的特殊质量要求，这就是泛泛的交底而没有针对本工程特点。编制方案时就要针对具体情况，提出质量保证措施，保证大体积砼不出温度裂缝。如选用什么水泥使早期水化热降低，是否要加粉煤灰，是否要加缓凝剂；如怎么保证商品混凝土出机温度尽量降低些；要不要加些冰块；要不要配温度筋。施工组织设计一定要针对具体问题，具体较强的针对性。　　5 方案应具备指导性　　这是施工组织设计中容易出现的问题。如有个工程组织设计要求作冬施测温，但不明确测温后如何分析，尽管技术资料中有测温记录，但施工人员只记录，不看结果，8小时后温度已降为零度，而且砼又未掺早强抗冻剂。却没有人发现，也就谈不上提出措施立即保温或加热了，测温记录就失去了其意义。　　6 方案应可操作性　　比如分层浇筑混凝土，为了控制分层厚度必须为工人准备分层厚度尺杆和照明，否则，工人没有工具无法达到你所要求的目标。再如刷大模板的脱模剂，光对工人讲要清理干净那是不够的，为工人除准备好刷子、脱模剂、小桶外，还要考虑到准备扁铲，干拖布，这样工人才能把上次沾的水泥铲掉，用干拖布拖净，最后刷好脱模剂。为工人想好这些细节，这就体现了一个可操作性问题。　　7 内容应当全面、细致、准确　　比如平面图作成示意图，缺乏细节；施工组织设计缺少季节、气候考虑；缺少地基降水细节考虑；缺少砼泵送方案的考虑(如泵管路线，如何固定，布料杆的布置能否浇到每一个部位等)；缺少文明安全考虑；缺少特殊要求考虑；缺少进度总表(有的即使有也是示意表)；缺少和监理、分包方如何配合管理的考虑；缺少节能、主要经济技术指标问题的考虑等。这些都是应当考虑而又容易被忽视的，而其对指导施工又有很大作用，务求考虑细致。　　8 有目录、有编制、有审批、审批应认真　　目前，国内建筑企业也都在进行ISO9000质量体系认证，施工组织设计无目录、无编制人、无审批也无图标，严重与ISO9000标准不符。有的已通过认证的单位更不应这样。还有的审批不认真，编制中有许多明显的、违反规范的错误居然发现不了，只简单批“同意”两个字，而且当天送上当天就批回来，厚厚一本不知审了没有。　　9 方案应全面　　比如超高层建筑，在一天的不同时间，由于受太阳光照射角度不同，同一点测量的垂直偏差可能达到4 cm~5cm，这就要求在制定测量方案时考虑定点测量。施工组织设计中应考的方案有：降水、护坡(墙)锚杆、开挖、钢筋、模板、砼、(包括大体积砼、抗渗砼)吊装、砌筑、地下防水、回填、屋面、门窗、装饰、地面、季节性施工、现场预制、预应力、设备安装、设备试运转、各工种交叉作业等等。在施工组织设计中要求全面考虑，全面安排各个方案，才能更好地对施工起指导作用。　　3 结论　　在建设项目施工中，编制施工组织设计是一项极为重要和必不可少的工作，关系到施工的总体布置、施工进度、施工方法、施工机械的运用、劳力组织安排、现场平面布置等等一系列重大问题的解决和落实，可以说施工组织设计既是施工准备和技术的中心环节，又是具体贯彻国家建设方针政策指导施工的重要措施。　　实践证明：施工组织设计是工程施工全面性、实践性的战役方案，是取得优质、高效、低耗完成任务的有利保证。　　　　　　参考文献：　　[1]蒋红妍，黄莺土木工程施工组织[M]北京：冶金工业出版社，　　[2]杜瑞利，徐蓉基于综合评标法的投标施工组织设计编制[J]施工技术，2009，38(6)：298-301．　　[3]郁超施工组织设计中绿色施工技术措施的编制[J]建筑技术，2009，40(2)：124-127．

施工组织管理论文研究方法

【论文摘要】建筑工程项目管理，主要是通过管理使项目的目标得以实现。一个建设项目参建方涉及勘探、设计、监理、施工等诸多企业，项目实施流程从设计，到施工，到竣工，到保修等阶段，文章仅从施工方的项目管理角度，结合一些在实践中的经验谈谈的看法。　　【论文关键词】建筑质量；投资成本；施工组织；提高效益；团队合作　　0前言　　建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，内容是研究如何高效益地实现项目目标。南于建设项目是一次性的，故项目工程需要用系统的观点、理念和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性的特点。建设项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，具有系统管理的特点。加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对项目生产要素进行管理主要体现在4方面：(1)对生产要素进行优化配置，即对生产要素适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入以满足施工需要；(2)对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中进行适当搭配以协调地发挥作用；(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，并在动态中寻求平衡；(4)合理、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。　　l建设项目的施工管理　　建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并有机结合。　　1．1成本控制　　项目施工的成功与否。利润率是一个重要指标。利润=收入-成本。可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的．而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制．因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应注意以下几点原则：　　1)成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。　　2)全面成本控制原则。成本控制是”三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，但又人人不管现象。　　3)动态控制原则。施工项目是一次性的。成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前．应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。　　4)目标管理原则。项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费。太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多。不是目标成本确定有问题。就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。　　5)责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。　　1．2进度控制　　首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能调配的最大且合适的资源，最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按计划进行施工，而应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，若工期滞后，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上。每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后，应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定。应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大资源的投入。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。　　1．3质量控制　　项目施工的质量控制主要应从人、材、机3个方面着手控制。由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。　　1．3．1人的控制　　项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作。主动地发现问题、解决问题，每一个人都是不同的，不同的能力，不同的爱好，不同的风格，就算是同一个人在不同的时间，不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起，共同去完成同一个工作，其管理的难度是可想而知的；在这样的集体里充分调动人的能动性，譬如企业对员工的认同和支持，让员工有归属感等，这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。再次。绩效评估是调动主观能动性的有效方法。调动能动性和绩效评估就像罗卜和大棒一样，是做一项工作的两个手段。大棒的威力相比萝卜是很大的，绩效评估所产生的效果比调动能动性是显著的，且绩效评估是索取，调动能动性是付出，这就是为什么每个企业、每个项目都重视进行绩效评估而忽略调动能动性的原因。但绩效评估不是万能的，原因很简单。因为作评估的也是人，这样就难以保证他评估的公正性和公平性。另外，绩效评估对简单的工作相对容易一些，像一个工人砌砖的质量、钢筋绑扎的速度是很容易进行衡量和比较的。而对复杂的工作绩效评估就显得作用不大，比如解决一个工程难题，就很难用时间、质量等指标进行评估。综上所述。人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法　1．3．2材料的控制　　材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理。并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好。也不是质高的好或质次的好。而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持”货比三家”的买卖原则。　　1．3．3机械使用的控制　　施工机械的使用可以有效的提高生产效率，而且施工机械的程序化操作。对施工质量有保证。建筑工程是一个劳动力非常密集的行业，为适应社会化大生产的需要。施工的机械化是趋势，在工程上的大量采用机械化施工。有助于加快施工进度，保证施工质量，节省施工成本，降低人员的安全风险。　　施工机械是一次性投资，使用期较长，属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估主要是经济指标，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。　　施工机械管理的另一个关键是保养。良好的保养是保证机械正常工作的必要手段．同时还可以有效延长机械的使用期。制定保养计划时，应根据每部机械的不同特点制定不同的养护方案。并规定专人负责。　　2施工项目的验收　　施工项目在竣工验收合格后才开始工程结算。因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢，其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始后补资料。对工程资料的整理，尤其是现场施工工序资料(含隐蔽工程验收记录)、管理技术类资料、材料质保资料。必须要在平时的施工过程中进行整理归档，并随时接受工程监管单位的检查，也就是说，施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。另外。尤其关键的是施工单位应与施工各建设主体单位、兄弟单位以及工程监督主管部门保持良好的沟通．建筑工程施工过程是一个程序化的过程，最终将是通过验收，才能交付使用。施工单位作为一个建设工程核心单位．处理好这种相互结合的立体多维关系，离不开沟通．这样才能保证建设项目的顺利施工和验收。　　3建设工程项目的保修　　施工验收结束后，施工单位并不是就此结束对建设项目的管理工作，还应按合同要求继续履行工程的保修义务，负责保修期内的工程维修工作。主要做好以下工作：第一，施工单位应根据施工合同中的保修范围．实施保修工作，保修完成后组织建设方验收；第二．对保修范围外的项目，对于紧急抢修事故，应立即组织抢修，抢修完成后组织建设方验收；第三，对涉及结构安全的质量问题，施工方应组织相关建设单位进行现场会诊，提出保修方案后再实施保修工作，保修完成后组织建设方验收。看来，工程项目后期的管理工作丝毫没有因为工程的完工而懈怠．一个企业必须要做到这一点，善始善终，千万不能虎头蛇尾，这关系到企业的声誉和社会竞争力。　　4结语　　建设工程项目管理可谓是一个”前无古人、后无来者”的复杂管理过程，其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求，单纯依靠个人英雄式的单打独斗或者孤军奋战根本解决不了问题，而必须借助团队合作的力量，项目管理的过程，也是团队合作的过程。

施工组织设计毕业论文的研究过程的几个步骤3个，施工组织设计编制步骤： 1、由项目技术负责人编制，应根据现行规范标准，工程项目特点编制有针对性、有指导性、有可操作性的施工组织设计；2、施工组织设计（方案）应在工程项目开工前，完成编制、审批手续； 3、施工项目的施工组织设计

浅议招投标工程中“施工组织设计”建设部于2002年1月10日以建标〔2002〕12号文发布建设工程项目管理规范（GB/T50326-2001）自2002年5月1日起施行，本规范目的在于全面总结15年来建筑企业借鉴国际先进施工项目管理的基本做法，促进建设工程施工项目管理科学化、规范化和法制化，提高建设工程施工项目管理水平，与国际惯例接轨，以适应社会主义市场经济发展的需要。　　一个工程在招投标中提供技术标，实际上是企业在该项目实施前向建设方表明施工企业管理层和项目管理层参与该项目的活动，它应该体现企业的管理规律和企业利用制度来保证项目管理按规定程序运行。当然项目管理内容从编制项目管理规划大纲、编制投标书进行投标开始一直到工程竣工决算，进行经济分析了后做出项目管理总结作考核、奖惩依据，直到项目回访、保修为这一全过程，本文就招投标中如何在标书中体现项目管理这一程序，根据多年工作实践，结合新规范谈谈自己看法：目前施工企业在招投标中，往往以施工组织设计来代替项目管理规划，那么在编制施工组织设计时必须而且应当满足项目管理规划要求。　　一、编制依据招标文件及发包人对招标文件的解释。　　企业管理层对招标文件分析研究结果。　　工程现场情况。　　发包人提供的信息和资料。　　有关市场信息。　　企业法人代表人的投标决策意见。　　施工组织设计它显示投标人的技术和管理方案的可行性与先进性，以利于竞争取胜，因此要依靠企业管理层的智慧和经验，取得充分依据，发挥综合优势。　　二、编制内容项目概况工程概况应说明工程特点；建设地点及环境特征；施工条件；项目管理特点及总体要求。　　施工部署施工部署应标明项目的质量、进度、安全目标；拟投入的最高人数和平均人数；分包计划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划；施工程序；项目管理总体安排等。　　施工方案施工方案应包括施工流向和施工顺序；施工阶段划分；施工方法和施工机械选择；安全施工设计；环境保护内容及方法。　　施工进度计划施工进度计划应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划，可采用网络图表示。　　资源需求计划资源需求由劳动力需求；主要材料和周转材料需求；机械设备需求；预制品订贷需求；大型工具、器具需求等计划，可采用图表表示。　　施工准备工作计划施工准备工作计划包括施工准备工作组织及时间安排；技术准备及编制质量计划；施工现场准备计划；作业队伍和管理准备计划；物资准备计划；资金准备计划等可采用图表表示。　　施工平面图施工平面图包括施工平面图说明、施工平面图、施工平面图管理规划。　　施工技术组织措施计划施工技术组织措施计划应有针对性和重点，主要内容有进度目标、质量目标、安全目标、季节施工、环境保护、文明施工等技术措施。　　项目风险管理项目风险通过调查、分析、论证、预测其发生概率、后果很可能使项目产生损失的未来不确定项目风险管理包括风险因素和素识别一览表、风险可能出现的概率及损失估计、风险管理是重点、风险防范对策、风险管理责任。　　信息管理信息管理是指项目实施过程中，对信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等，对于信息管理也包含与项目经理相适应的信息流通体系，信息中心的建立规划，项目管理软件的选择与使用规划，信息管理实施规划等。　　三、关于项目质量控制原则　　1）项目质量控制应遵循GB/T19000族标准（2000版）和企业质量管理体系要求实施。　　2）质量管理应坚持安全第一，预防为主的方针和计划、执行、检查、处理循环工作方法。　　3）应满足施工技术标准和建设单位要求。　　4）质量控制应包人、材料、机械、方法、环境。　　5）质量控制必须实行样板制。　　施工过程均应按要求三检制（自检、互检和交接检）。对隐蔽工程、指定部件和分项工程未经检验或已经检验但定为不合格，严禁转入下道工序。　　6）应建立项目质量责任制和考评办法。　　7）检验批、分项工程一定要经监理工程师检验和认可。　　8）承包人对发包人、分包人对承包人负责，承包人对分包人工程还应负连带责任，分包人应接受承包人质量管理。　　质量控制程序编制质量计划——实施计划（施工准备阶段、过程控制阶段、竣工验收阶段）。　　质量计划项目质量计划是指项目应达到质量标准和如何达到这些标准的工作计划与安排，其基本原则之一是：施工质量是通过质量计划的实施所开展的质量保障活动达到的，而不是通过事后的质量检查得到的。质量管理从项目质量计划安排开始的，是通过对项目质量计划的实现的。

企业组织理论研究论文怎么写

这个层级主要是指组织架构意义上的层级，一般要划分为高层、中层、基层，或者我有一篇民营企业内部控制的论文，给你发上来吧，不知道能帮上忙不。如果

XXXXXX某某XXXXXX，这就是管理

华林证券公司绩效管理现状分析绩效管理没有贯彻“以人为本”的思想路线一方面公司在新员工（主要是证券经纪人）入职前的几个月实习当中，没有给实习员工以任何的经济上的补助，包括奖金，交通补助，饭补等，而对于任何一位实习员工，吃食住行都是他们的基本需要，并且好多实习员工都是本科毕业生或者是刚毕业的员工，他们在经济上往往不是很有实力，这个时候公司却没有给予任何的补助，只有在实习员工开发到客户时才给予相应的提成。在这种情况下，实习员工不能全身心的投入到这个开发市场当中，这自然影响他们的工作效率和工作热情。另外一方面公司在实习员工入职前设置的门槛过高，不太符合人本管理的理念。公司要求任何一位实习员工在入职前必须开发到三个有效户（市值一万元以上），这个要求无疑是比较高。对于那些刚要走出校门的本科毕业生，他们没有深厚的社会关系，也没有什么工作经验，再加上这个时候市场行情不是特别号，入市的人本身就少，对于他们来说，开发到一个有效户已经够难了，更不用说开发到三个有效户，这无疑是给实习员工设置高门槛，也给员工增加了巨大的压力。在这种情况下，公司无法真正调动工作地积极性，员工也就不能以十分的热情来融入到开发客户过程当中。这也无形中降低了员工的工作热情度和参与度，实习员工也不能真正的融入到公司整个团队的市场开发业务当中。绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导长期以来，公司的中层管理人员（比如区域经理）往往忙于业务工作，把所有的精力放在市场开发过程当中，同时呢，自己的部门员工或者团队员工也是遵循着一切用业绩说话的思想路线，把全部精力放在开发客户过程当中；这样直接的后果就是中层管理人员疏于对自己的部门员工进行有效地绩效沟通和绩效辅导等管理工作，在任何一个业务部门中都不同程度的存在着以下达任务指标来代替绩效管理，以考核来代替绩效管理的现象，使一线员工不能得到及时、有效的业务指导，这样一方面影响了员工个人绩效目标的达成及业务技能的提高和工作积极性的发挥，另外一方面也会影响到公司部门任务指标以致公司整体经营目标的实现。绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资这个也是公司在实际的绩效管理实践中表现出来的不足和缺陷吧，而其实绩效考评只是绩效管理的一部分，但不是绩效管理的全部。就好比如公司在给见习客户经理和一些老客户经理进行一些绩效考评时，很多时候都是以业绩说话，没有业绩一切都免谈，公司给员工的一切薪水待遇都是建立在良好的业绩上面，这种绩效管理明显没有完全考虑到工作态度及工作表现等其他方面。公司采用绩效工资，这个绩效工资是以绩效考评机制为基础，而且在适当的条件下，它可以作为绩效管理的一个激励措施来使用。不同的是，相对于绩效考核，绩效工资它更注重绩效和工资之间建立正式的联系，绩效管理的后端来讲，它有一定的激励效果。但是，本公司实施绩效工资也有很大的局限性。绩效与工资的关系如何确定，绩效如何考核，采用绩效工资的面有多大，对象应该是哪些，公司都很难把握。绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系 I 不同时期不同阶段的业务团队没有采用相应的评估考核方式业务团队按照不同的发展阶段可以分为创利期团队，培育期团队，特殊期团队，公司在这三种不同的业务团队，一直是采用单一的绩效考核模式，这个所谓的绩效考核方式就是以业绩为中心，公司在对这些团队进行绩效考核时，很多时候只有在员工开发到客户时才有可能进行一些必要绩效奖励，就好比如对培育期团队，要是团队里面的实习员工不能在实习期间开发到客户，则公司就对这些实习员工没有任何的绩效奖励，在这种情况下公司无法真正调动起员工的工作热情和工作积极性，当然调动起整个团队的工作积极性也就无从谈起。所以呢，这种绩效考核方式不是以人为本的管理理念所倡导的绩效考核方式，因为它不是以人为本，而是以客户为本，以客户为中心，这种考核方式有着比较强的功利色彩。II 在中层管理人员绩效考核上，是通过营业部总经理、营销中心市场总监、部门正职、同事等多个角度，采取“自我述职+多角度考评打分”的方式，对中层管理人员进行全方位综合考评，这种考评方式不够全面，也不够科学，我们可以把公司的考核方式简化为以下三种类型：①上级考核下级②同事之间的相互考核③自我评价这三种方式在考核中层管理人员上都能起到一定得考核效果，但是各个方式都有自己的局限性，所以在这个中层管理人员的考核上也需要一定的改进。绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来绩效管理没有将员工的个人目标和组织目标很好的结合起来，没有帮助员工良好建立职业生涯规划，导致很多员工在工作的过程当中士气低落，热情度不高，人员流失率也高。公司在要求很多见习客户经理实习的过程中，没有帮助员工解答职业困惑，帮助员工对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等进行综合分析与权衡，结合员工自己的职业倾向，从而确定最佳的职业奋斗目标。这种情况下对员工来说无法真正了解自己，没能对自己的主客观条件及自己的优劣势进行理性的分析，不利于员工筹划未来并及早确立自己的职业生涯规划；对公司来说员工没有清晰地职业生涯认识，无法调动员工的积极性和热情，这样也就无法充分发挥员工的潜能。2华林证券公司绩效管理问题探讨没有以人为本的管理理念鉴于公司在资产规模不是特别大，在行业中只能算中等水平，在竞争日趋激烈的市场环境里面，要获取一定得市场竞争优势，需要不断开拓市场，提高市场占有率，提高企业的竞争力；同时，在这个开拓市场的过程中，借用现在的廉价劳动力这个人才市场优势，降低员工的薪水待遇及相关的补助奖励，这样便能大幅度的降低公司的财务成本和人力成本，以增加市场收益，并提高公司的盈利水平。这种在激烈的市场竞争中为了提高公司的盈利水平和收益而不断在员工上面的薪水待遇降低成本，这无疑不是一个明智的做法。在当今经济已步入知识经济的时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运；而公司作为一个有效地经济组织，公司与公司之间的竞争也就是组织与组织之间的竞争，而组织之间的竞争毫无疑问是人才之间的竞争，在这个层面上，公司应该把人才当做公司的第一资源；只有把公司的人才使用好了，才能使员工为公司本身开拓更多的市场，不断提高公司的市场占有率，以不断提升公司的竞争优势。伟大的管理学家彼得德鲁克曾说：经营者的信任不在于改变人，而在于有效活用个人的长处以增强组织的工作效果。每个人心中都认为“我是与众不同的”，管理者用人时，就得考虑员工的个性、特长、价值观，以便有的放矢。建立以人为本的组织文化，让每个管理者都将员工的智慧和创造力看作更为宝贵的财富；让每个员工都树立起这样的理念：我很棒，这里不能没有我!惟有如此，绩效管理才更有效。2 绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导在这个信息时代，没有沟通是不可想象的在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。也就是说，沟通是无处不在的，它存在于绩效管理的全过程，包括沟通绩效理念绩效目标沟通绩效过程沟通绩效结果沟通。而绩效辅导这个阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，它是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。它强调员工与经理人员的共同参与，强调员工与经理人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效过程和绩效目标。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资在企业实践中，这是常犯的错误。绩效考评是绩效管理不可或缺的一部分，但不是绩效管理的全部。有效地绩效管理应该是从建立以人为本的企业绩效文化开始，结合员工的个人发展意愿以及公司的发展总体目标确定个人工作计划、目标；然后才是绩效考评，而且这种绩效考评应该是经常性，制度性；考评结果作为激励和发展的依据。本公司却很多时候只是以员工的业绩说话，然后按照业绩不不同给予不同的绩效工资，这种绩效管理只是停留在绩效考评上，只是简单把绩效考评当做绩效管理的一种手段，既没有以以人为本的企业绩效文化作支撑，在这种情况下，公司员工的主动性没有发挥出来，工作热情和参与度也都不会很高，也容易引发员工的抵触情绪。绩效工资很多时候有一定得激励作用。绩效工资将重点放在工作效果上，这样无形中鼓励了员工的短期行为。为突出个人业绩，员工可能会将个人利益凌驾于组织利益上，不利于团队文化的建设，造成员工之间的不和睦，理由有以下两条：绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系在公司的绩效管理实践当中，建立一套全面有效地评估体系对公司的制度建设和文化建设的作用无疑是巨大的。而公司之所以缺乏一套全面有效地评估考核体系，一方面是是因为公司在实际的运作中没有根据不同部门的不同发展阶段和业务基础、赢利能力来区别对待，导致一些培育期的业务团队在绩效考核上没有得到很好的评价，同时在分配资源上也难以达到激励和促进部门业务发展的的目的。这样不利于大团队的建设和组织文化的建设另一方面公司在给中层管理人员绩效考核采取上级评估下级也有一定得缺陷，因为频繁的日常接触，很容易使考核掺杂个人感情，损害评价结果的客观公正性。这种考核方式会出现两个常见的问题：一是由于上级掌握着切实的奖惩权，容易引起下级的本能的防御、抵制。二是上级因怕影响与员工的关系而不愿考核或者敷衍了事。为了解决此类问题，公司在对中层管理人员进行考核前，要加强与员工的沟通；公司没有让员工参与到评估自己的上级，没有让员工参与到公司的组织管理当中，这样员工的主动性不强，所以公司在评估中层管理人员的时候应该让员工参与评估，这样给了员工一个参与组织管理的机会。员工对于自己组织上级主管的授权、计划、组织和沟通等方面的能力都有切身体会，因此能把上级主管的不足之处揭示出来，有利于主管工作方式的完善。同时呢，员工评价能使主管在行驶权利时有所制衡，可以有效地避免武断失误。此外，还有让专家来参与考评和客户来参加考评两种方式，综合以上数种考评方式，会使考评更加科学，更加公正，更加客观的。绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来公司在绩效管理过程中没有将个人和组织目标很好的结合起来，没有在员工进入公司之后对其进行相关的职业生涯指导。其实上级及相关人力资源经理可以和他们一起分析员工自己的优势劣势等，帮助其客观、全面、深入的了解自己，这样他们对自己的能力和水平都有一个清醒的认识，这样员工就可以更好的进行自我定位，然后在正确的自我定位的基础上，才可以设立更清晰更具体明确的职业目标。同时公司在与员工一起规划其职业生涯时，要注意员工目标与组织目标往一个方向发展。科学的绩效管理要从企业的战略目标向下进行层层分解，到部门到个人。对部门经理及员工的考核指标都是要以实现企业的战略目标或当期重点工作任务来确定的，有效的目标是可衡量的，具体的，结果与企业的发展方向一致的，在制定各层员工的个人目标时，要由其上级主管与被考核者共同协商一致，目标要切合实际，使员工可以通过努力能达到，对员工起到激励作用，对于绩效差的情况，上级主管要与员工进行绩效面谈，及时对员工行为偏差或绩效指标的偏于组织战略的情况进行纠正，通过科学的管理使个人工作朝着组织发展的目标前进。为何高薪留不住人才【案例】A公司是一家著名民营家电企业，公司老总一直对该公司在行业中颇具竞争力的薪资水平引以为豪。他认为优厚的薪水必然会吸引和留住人才并激发他们的创造力，从而依靠人才优势促进公司快速发展。但是十余名技术骨干员工的集体跳槽促使该公司老总认真思考原有的人力资源体系是否存在问题。【分析】为什么高额薪酬留不住人才呢？A公司协同某咨询公司对中高级管理人员、技术人员、业务骨干以及部分离职的员工进行了问卷调查和座谈，调查结果显示：(1)虽然薪酬在同行业中处于较高水平，但A公司员工对经常加班加点的高强度劳动产生厌倦；(2)公司没有明显的经营理念和文化导向，员工不知道为什么劳动，从而薪酬成为他们追求的唯一目标；(3)市场竞争压力造成的公司内部紧张节奏，使得经理人员没有时间或者忽视了与员工的沟通，员工感到不受重视，个人价值难以体现；(4)固定的工作岗位、重复的工作，缺少系统培训使员工感到个人能力很难提高，发展空间有限。通过调查分析，A公司老总认识到员工的需求是多方面的，工作一方面是为了获得收入以满足生存的需要，同时他们还追求良好的工作环境、融洽的人际关系、能力提高、个人发展、他人的重视理解等，从而现实中影响员工流动的因素也是多种多样的，包括企业文化、薪资水平、工作内容、学习机会、发展前途、同事关系以及家庭、社会环境、生活方式等多方面(如表所示)。影响员工流动的因素影响因素内容工作因素工资总数；工资的公平性；相对竞争者的工资水平；未来预期收入(即股票增值收入，股票期权收入等)；工作时数及换班制；工作条件；直接上司的管理技能；直接上司的人格因素；合作伙伴；工作的安全性；工作的意义；运用技术和能力的情况；职业生涯的发展机会；教育培训情况；企业文化；政策与规定生活因素住房；交通；照看孩子；健康设施；闲暇活动；物质环境；社会环境；受教育机会个人因素生活方式；配偶调动；结婚；家庭成员生病或死亡；健康状况；开始自己的事业针对人力资源体系存在的问题，咨询公司建议A公司在保持其薪酬优势的同时，从多方面做工作留住人才。具体而言：一、以激励机制留人1、薪酬机制。收入既是员工谋生的手段和精神、文化需要的基础，也是个人价值的体现，因此薪酬成为影响员工对工作的满意度、从而影响员工流动的最关键因素。中国社会调查事务所1998年的一项调查也显示，国有企业人才流失的主要原因是待遇问题。A公司在继续保持薪酬优势的同时，初步建立动态的薪酬体系，既保证员工的基本生活水平，又要体现多劳多得原则，把薪酬与员工的业绩挂钩。比如对销售人员把他们的收入与销售额挂钩，对研究开发人员把收入与研究成果挂钩。对企业高层经理，由于他们的努力程度既关系到企业经营成败又难以监督，因此在奖金、津贴等固定收入外，还应对他们实行经营者持股、尤其是股票期权以调动他们的积极性。2、奖励。薪酬并不是唯一的激励机制，企业的任何主管都掌握着一个重要的奖励资源：赞扬和鼓励。通过对员工工作成就的肯定，对进步的鼓励，员工会感到被尊重、被重视，获得成就感，从而提高对工作的兴趣和热情。企业既可以通过仪式和盛典对优秀的员工个人、团队和部门进行表彰来鼓舞士气，更经常的是通过对员工日常成长的帮助和对进步的鼓励来激励他们。二、以事业留人1、工作设计。对于许多员工来说，工作内容是决定工作满意度和影响流动的一项重要指标，因此科学合理的安排工作和工作内容对留住员工具有重要作用。职位的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战性、职务的自主权和责任等都会影响到员工对工作的评价。一般而言，工作越具有挑战性、越需要创造性，员工享有的自主权越大，则他对工作的满意度就越高。因此如果在职位设计时能考虑这些因素，就能相应提高员工对职位的满意度，从而降低员工的流失率。2、职业生涯规划。职业生涯规划是企业协助员工发展各种知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机，对今后从事的职业、要去的工作组织、要担负的职务和工作职权等一系列发展道路做出设想和计划。员工职业生涯规划既有利于人尽其才，避免企业人力资源的浪费；又有利于明确员工在企业中的发展前景和努力方向，使员工认识到他的发展是与企业的兴盛分不开的，从而把促进员工发挥潜能并自觉地把个人利益与企业的长远发展结合起来。3、内部流动，竞聘上岗。虽然员工内部流动会带来一定成本，但是适度的流动可以满足员工求知、求新的愿望，避免长期从事单一工作给员工带来的生理、心理劳疾和情绪，激发员工热情和动力，有利于增加员工的满意度和投入感，提高员工的综合能力，满足员工的流动需求，从而达到通过人才内流抵减人才外流的作用。A公司建立了空缺职务海报制度，出现的空缺职位向全体员工公布，优先在公司内部选拔人员，所有在原工作岗位满一年并且表现良好的员工均可参与选拔。同时A公司开始着手建立公正、公平、公开的内部竞争环境，“庸者下，能者上”，对员工进行业绩考核和竞聘上岗以使优秀人才早日脱颖而出。三、以感情留人企业内最重要的资源是人，因而建立以人为本的管理制度，尊重人及其需求，通过情感纽带留人并激励人成为一项重要的工作。然而许多企业往往致力于发展具有优势的专业与技术，以适应讲求高效率、高竞争力的时代，而忽视了企业内管理沟通、情感交流的作用。A公司苦心积累的专业技术优势随着十余名骨干人员的离职几乎丧失殆尽，这就是一个教训。松下幸之助曾说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”这说的就是感情沟通的重要作用。企业除了营建一个硬件设施先进完备的办公环境，还要注意倾听员工的意见，经常与员工进行情感交流。如果各层主管能够关心和重视雇员，经常与他们进行沟通，帮助他们解决工作中遇到的困难，形成上下级之间融洽的人际关系，提供多种渠道让员工的了解公司的发展情况，积极倾听他们的意见和想法，让他们参与决策、尤其是关系自身利益的决策中来(譬如实施绩效面谈)，员工的工作意愿即被点燃，内在的活力与动力也将迸发出来。这既激励了员工，又留住了人。据此A公司在内部网(Intranet)上建立了BBS提供员工表达自己意见和建议的空间，在各部门和子公司建立起经理接待日制度、意见反馈制度、合理化建议表彰制度。这样管理层就可以及时掌握员工的动态并采取解决办法。四、以企业文化留人通过企业文化留住人才是企业留人的最高境界。如果说企业的组织结构是企业的躯体，人员是企业的血液，则企业文化就是企业的灵魂。一个被全体员工所共同认同的基本价值观，直接决定着员工的行为方式，使员工产生主人翁意识和归属感，在企业内形成一种向心力、凝聚力，在很大程度上减弱个人目标和企业目标的矛盾，阻止大型企业内各个小部门的离心倾向。鉴于A公司企业文化建设几乎是空白，员工企业文化意识淡薄，咨询公司建议A公司在企业文化建设初期，不空喊口号，而是通过相关制度建设来约束和激励员工，从而当共同的理念潜移默化的形成后，再把它诉诸文字形成企业宪法。从现存问题着手，企业文化建设主要针对增强团队精神，加强沟通，体现个人价值等方面。因此绩效考核内容既包括员工的业绩，又增加了客户满意度和内部相关部门和员工满意度指标，意在激发员工积极性的同时，促进团队精神和客户满意意识的逐步形成；在培训体系建设方面，根据企业发展战略和个人职业生涯规划，公司为每个人度身定做了系统的培训计划，并开通网上学院使每个员工都可以随时随地选择自己喜欢的课程，从而促进员工的自我改进和自我完善并为今后的个人发展打下基础，逐步建立学习型的企业文化；在薪酬体系建设中，有意识地提高员工工资与公司业绩和部门业绩挂钩的比重，使员工感受到收入会随公司业绩而变化，旨在促进员工的奉献精神和集体责任感。痛定思痛，A公司经过一年多的时间对人力资源管理体系从多方面进行了改革，制定了一系列具体措施，初步重塑起一个和谐而富有活力的组织，增强了公司的凝聚力，渐渐地吸引到更多的人才加盟，有几个离职的骨干员工也被“新的公司”打动重新回到了A公司。以上内容仅供参考！如果不满意，可以在网上搜一搜，自己有侧重点的进行选择！祝顺！