沃尔玛公司的定价策略论文范文

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沃尔玛北上2003年7月11日，世界第一大零售连锁集团—沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores Inc.)旗下的山姆会员商店在北京正式开业，这是它在中国的第5家会员商店。对沃尔玛来说，进入北京这个全国潜力最大、竞争也最激烈的市场标志着它在中国北方扩张的加速。自从1996年落户深圳，7年内沃尔玛陆续在中国开设了28家连锁店，包括了沃尔玛的全部三种业态：山姆会员商店、购物中心和社区商店，从地域上看这些沃尔玛连锁店聚集于长江以南地区，深圳、东莞、汕头、福州、厦门、昆明这些南方城市占了沃尔玛全部门店数量的75％。连锁零售业的最大客户群是普通百姓，但沃尔玛却将北京会员店的客户群定位为“有车有房”这一在中国日益壮大，但比例相对很小的人群，沃尔玛中国有限公司山姆店副总裁 Tom McLaughlin认为，“选择北京这样的大城市是因为这里有人数众多的富裕阶层，山姆会员商店将主要面对那些高学历和高收入的消费者，其中很多人都有私家车和自有住房。”沃尔玛致力于为这些“有车有房”的会员提供价廉质优的商品和无微不至的服务，让顾客即使在超市购物也能够享受到VIP般的待遇。于是，沃尔玛刚刚开业的北京山姆会员店选址在离北京市中心约有40分钟车程的西郊石景山区，店堂占地面积18000平方米，拥有1300个车位和46条收银通道，以保证顾客快捷便利的购物。为了迎合北京消费者的喜好，沃尔玛做出了不少调整，沃尔玛中国有限公司区域营运总监何国良指出，北京山姆会员店的4万多种商品都是经过精心选择，最畅销、最适合本地的产品，其中沃尔玛的自有品牌“MembersMark”更是山姆会员商店的一大优势，“这些价廉物美的商品是我们的会员在别处无法买到的。”在新开业的北京山姆会员店，沃尔玛特别设置了大型的生鲜食品区，供应各种活鱼，还有现场制作的比萨饼、烤鸡和各种主、副食品，这正是中国很多超市的共同之处。与其他国家和地区的山姆会员店不同的是，北京山姆会员店一楼店面的很大一部分被辟为电子产品销售区，这里有视听设备、个人电脑以及各种IT产品。而在美国的山姆会员店里，电子产品一般只占一到两个货架。“我们认为这些电子产品对富裕阶层会非常有吸引力”， Tom McLaughlin这样解释如此设置的原因。沃尔玛公关部方面透露，“目前山姆会员店在中国的会员数已近30万人，深圳山姆会员店曾创下山姆会员店全球单日销售额最高纪录—1000万人民币。深圳能做好会员店，我们相信在北京也能做好。”布局：从南走到北从东走到西稍微留意一下沃尔玛山姆会员店在中国的发展轨迹就会发现，此前沃尔玛的4家会员店都分布在“沿边”城市：深圳、福州、昆明和长春，此次进入北京是第一次在内陆中心城市开店，有业内人士认为，沃尔玛很可能将以北京为中心覆盖周围其他城市。此外，考虑到沃尔玛的大部分门店目前均分布在南方，北京山姆会员店的开张也可以视为沃尔玛在中国北方扩张的前奏。据沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰透露，2004年底或2005年初沃尔玛将在北京开设第二家店，那会是一家面向更多普通消费者的社区超市，店址则选在北京西单商业街向南1公里，紧邻生意兴旺的SOGO购物中心。除了中国北方，沃尔玛还在向东西两翼延伸势力范围，首先进入它视野的是“东方明珠”上海和中国最年轻的直辖市重庆。有报道称，沃尔玛将在上海开设首家门店，目前业态暂定为社区商店。而就在北京山姆会员店开业前一周，沃尔玛亚洲区总裁亲临重庆，并宣布不久之后沃尔玛即将落户山城。从地图上来看，沃尔玛在中国的脚步很明显是由南向北走，而现在它已经进入了大举扩张阶段。据透露，沃尔玛还计划在2003年内在中国再开设7家新店，这样它在中国的连锁店总数将达到35家。随着规模的扩大，区域布局的成熟，沃尔玛的规模效应将更为明显，物流、配送体系也将发挥更大的作用。两步错棋进驻北京后，沃尔玛的扩张步伐可能就此加快，但却也不是一帆风顺，就在北京山姆会员店开张前不久，沃尔玛在昆明和大连连续遭遇了2次失利。2003年7月4日，沃尔玛宣布将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场，计划在今年10月10日停止营业并开始改建工程。为什么决定改弦更张？沃尔玛方面解释说，“在过去几个月里，通过对昆明山姆会员商店的拜访以及会员的来信，我们清楚地了解到昆明会员期望能获得不同的购物体验。应昆明当地消费者的需求，我们决定将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场。沃尔玛购物广场以更多的商品种类、更小的包装，将更加能满足会员朋友的需求。”在大连，沃尔玛出师未捷，万名山姆会员不得不接受退卡的安排。沃尔玛方面对此的解释是“由于业主违约，未能如期交付租赁场所，致使大连山姆会员店迟迟未能开业。因此，大连沃尔玛百货有限公司已向中国国际经济贸易仲裁委员会申请仲裁以终止租赁合同。”据了解，大连山姆会员店在最高峰的时候，曾经发展了万名会员，后因商店迟迟未能开业，约有8000名会员已经办理了退卡。2003年7月4日，沃尔玛正式宣布为了避免经济上和声誉上的巨大损失，将为余下的万名会员退卡。尽管业主违约并非沃尔玛的责任，但这一事件也可以反映出在处理与中国当地合作伙伴关系上，沃尔玛似乎还需要更多的经验。沃尔玛在昆明和大连的失利似乎说明了会员店并不像沃尔玛想象中那么适合中国城市。在会员商店的每一种商品品类中，一般只有几种品牌可供选择。而这些品牌一般都是被消费者广泛认可的第一或第二品牌。这样做的目的，一方面是为了使店方可以通过大批量采购大大降低成本，最终让利给会员；另一方面，会员商店通过替顾客精心选择高质量的商品品牌，大大减少了会员因购物时面对众多品牌选择所需耗费的时间成本。这就是会员制商店与普通超市和大卖场的不同之处。大多数业界人士认为，会员制商店的转型即使在中国一些发达地区也有先例，这不仅与当地人的购买力水平有关，也与地理环境和消费习惯有关。比如像昆明这样的城市购物相对比较方便，一次性购很多物品的必要性不大。面对外界的质疑，沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰解释说：“我们选择会员店的标准是有足够消费能力的大城市，我们相信这种业态在中国有足够的发展空间”。然而目前中国的零售市场已大有人满为患之势，仅以北京地区为例，大大小小近千家超市以相差无几的价格出售着千篇一律的商品，要想在其中脱颖而出谈何容易。沃尔玛的中国隐痛作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛当然知道规模的重要性，无论其今后数年在中国的扩张策略是长驱直入还是步步为营，都要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩张也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。实际上，沃尔玛在中国的扩张正在遭受来自外部和内部的双重阻碍，其中既有外部政策因素，也有沃尔玛自身制度和系统建设方面的问题。据了解，目前商务部批准沃尔玛可以在中国的38个城市布点开店，但布点的数量指标一共只有30个。也就是说，沃尔玛最多只能在中国开设30家控股的零售点，从第31家开始股权结构必须进行相应变动，向中方倾斜。沃尔玛在中国苦心经营7年，始终以广东、福建两省为据点，并不仅仅是因为忌惮政策红灯，还因为它自身的采购体系及物流体系无法跟上。沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一。最明显的例子就是上海，事实上沃尔玛曾经抢在家乐福之前商谈在上海的开店事宜，但是由于沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，此事才一直未果，这一拖就是8年。在2003年最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，在上海零售市场的争夺中，沃尔玛就此处于劣势，这不能不说是沃尔玛心中的一块隐痛。采购成就赢利其实，除了显而易见的门店销售模式外，沃尔玛在中国获益的另一个最大来源是采购中心，低廉的成本和日益发达的物流系统使沃尔玛从中国采购中得到了不少实惠。沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰向外界表示，中国正在成为沃尔玛全球采购的重要基地，“沃尔玛利用与中国制造业厂家的关系为其开发或定制专供中国消费者的产品。去年我们在中国采购了120亿美元的商品，今年这一数字将达到150亿。我们计划未来5年之内，在中国的采购金额扩大到每年250至300亿美元。”据统计，沃尔玛在中国的采购额以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应国之一。现在，深圳和上海作为沃尔玛的全球采购中心和分中心负责全球、华东等地区的采购工作，其中最被沃尔玛总部看重的是位于深圳的全球采购中心。沃尔玛方面透露，2002年公司采购中国产品总额已超过120亿美元，其中95%以上来自深圳，约占全球55个国家采购总值的2/3。沃尔玛全球销售额以每年200亿美元的速度增长，在深圳设立全球采购中心是沃尔玛集团酝酿已久的战略计划，其总部高层多次到深圳就此事进行切磋和商谈。未来的2年内，沃尔玛中国将停止采购外包，并将年销售额1900亿美元的商品全部交给在深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络完成。沃尔玛总部表示，在深圳设立全球采购中心，意味着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具竞争力的优质商品，而且深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位将为沃尔玛集团的全球扩张赢得更多的时间，带来更多的便捷。中国制造水平的大幅度提高促使外国零售商纷纷把眼光投向中国，此外，中国在服装、日用品和家用电器等一系列产品上的价格优势也使这些零售商乐得从中国进货。据统计，外国零售商2002年一共从中国购置了近400亿美元的商品，占中国出口总量的％。2003年7月29日到31日，2003年跨国采购洽谈会将在上海举办，目前已有沃尔玛、欧尚、家乐福等63家大型跨国公司报名参加，这也正显示出了零售巨头对中国采购中心地位的集体认同。沃尔玛的竞争对手家乐福在中国已开办9个采购基地；英国的连锁超级市场Tesco也将于今年在广东深圳设立一个采购中心；全世界最大的家庭改进零售业者，也是美国排行第二的零售企业Home Depot即将在上海与深圳之间选择一个城市开办采购中心；日本零售巨头Aeon也准备于2004年在广东省开设一个分销及采购基地。跨国公司在中国对供应商的争夺，同样是沃尔玛给中国连锁零售业带来的冲击。像沃尔玛这样的跨国零售企业通常都拥有全球统一的产销链，在许多国家其自有品牌产品在其总销售额中占到了30％至60％，在一些发展中国家更是抢占了当地的流通主渠道，甚至对当地制造业实现了控制。由于沃尔玛的强势地位，它给予供应商的公平待遇是别的零售企业无法比拟的。进入沃尔玛不仅意味品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”—不收回扣，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货……这就是供应商争相“追捧”沃尔玛的原因。但这种情况却使中国零售业越来越感到不寒而栗。中国零售企业东方集团董事长张宏伟在他的“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，甚至会导致中国经济的空洞化。众多业内人士指出，一旦国际零售企业掌握了流通主渠道，中国的工业企业将沦为外资流通企业生产贴牌产品的加工车间，中国自己的工业品牌将销声匿迹，最终将威胁到国家的经济安全。入世后的3年保护期即将到头，如果中国不能指望供应商自动绕开沃尔玛，那么如何应对跨国零售的采购战略确实将是中国零售业最棘手的问题。被缚的巨人信息化物流是沃尔玛最有力的一只手，但中国市场上零散的连锁店布局和不超过30家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间。它陷入了自己制造的难题：政策限制了其开店的规模，而没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益，于是，沃尔玛在中国鲜有赢利。不过，这种局面终将改变，每多开一家连锁店，沃尔玛就离赢利的目标迈进了一步。沃尔玛所到之处，都会在当地引起类似投下重磅炸弹般的轰动，在中国零售业这个巨大的市场中，沃尔玛发出的耀眼光芒是谁也无法阻挡。然而今年6月份，美林公司出台的一份调查报告，却似乎在这片灼亮的光芒中投下了一个黑影。美林的这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运做进行了评估，调查报告显示，除了家乐福有赢利外，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态，沃尔玛当然也不利外。其实，在中国，沃尔玛的店面经营没有实现赢利已经不是一个秘密，自从1996年，沃尔玛正式进入以来，其店面经营就一直处于亏损的状态。这似乎与沃尔玛在其本土发展的强劲势头格格不入。

沃尔玛营销策略:沃尔玛中国营销推广方案沃尔玛营销策略分析，沃尔玛中国营销推广方案，沃尔玛环球国际营销战略的未来发展趋势。以沃尔玛总公司整体战略目标为主要目的，总公司长期经营发展规划为整体考量，对中国大陆地区市场做国际营销战略性定位，以沃尔玛环球国际营销战略的未来发展趋势对中国大陆地区终端零售及物流市场： 1，产品战略规划； 2，价格战略规划： 3，推广战略规划： 4，通路战略规划： 5，营销组织规划：第一部分：沃尔玛国际集团公司简介公司主要经营理念及文化公司目前主要经营特点沃尔玛经营核心竞争思想公司目前主要经营运做方式公司经营财务状态财务分析沃尔玛物流采购供应操作程序 SWOT分析沃尔玛第二部分：SOWT对中国地区内外部环境及现状分析中国大陆地区政治、文化、地理、经济、技术、运输、等行业外部环境现状分析行业内中国大陆地区终端零售及物流行业市场环境现状分析行业内中国大陆地区目前已存在的主要竞争对手及现状介绍分析沃尔玛公司与主要竞争对手目前存在的优势与劣势沃尔玛公司目前进入的战略时机及市场竞争优势第三部分：从环球国际市场营销战略的发展趋势制定规划以沃尔玛总公司整体战略目标为主要目的，总公司长期经营发展规划为整体考量，对中国大陆地区市场做国际营销战略性定位

沃尔玛营销策略论文文献

为了探讨和掌握论文的写作规律和特点，需要对论文进行分类。由于论文本身的内容和性质不同，研究领域、对象、方法、表现方式不同，因此，论文就有不同的分类方法。按内容性质和研究方法的不同可以把论文分为理论性论文、实验性论文、描述性论文和设计性论文。另外还有一种综合型的分类方法，即把论文分为专题型、论辩型、综述型和综合型四大类：专题型这是分析前人研究成果的基础上，以直接论述的形式发表见解，从正面提出某学科中某一学术问题的一种论文。论辩型这是针对他人在某学科中某一学术问题的见解，凭借充分的论据，着重揭露其不足或错误之处，通过论辩形式来发表见解的一种论文。综述型这是在归纳、总结前人或今人对某学科中某一学术问题已有研究成果的基础上，加以介绍或评论，从而发表自己见解的一种论文。综合型这是一种将综述型和论辩型两种形式有机结合起来写成的一种论文。学位申请者为申请学位而提出撰写的学术论文叫学位论文。这种论文是考核申请者能否被授予学位的重要条件。学位申请者如果能通过规定的课程考试，而论文的审查和答辩合格，那么就给予学位。如果说学位申请者的课程考试通过了，但论文在答辩时被评为不合格，那么就不会授予他学位。有资格申请学位并为申请学位所写的那篇毕业论文就称为学位论文，学士学位论文。学士学位论文既是学位论文又是毕业论文。学术论文是某一学术课题在实验性、理论性或观测性上具有新的科学研究成果或创新见解的知识和科学记录；或是某种已知原理应用于实际中取得新进展的科学总结，用以提供学术会议上宣读、交流或讨论；或在学术刊物上发表；或作其他用途的书面文件。在社会科学领域，人们通常把表达科研成果的论文称为学术论文。

沃尔玛营销策略研究论文

纵论沃尔玛的营销策略[摘要]在当今世界众多大型零售企业中心，沃尔玛公司的销售额一直稳居第一。它开创了“渠道为王”的时代，是零售行业当之无愧的领袖。沃尔玛之所以能够创造出如此辉煌的成绩得益于它遍及全球的庞大销售网络，文章将分析它从一家名不见经传的乡村小店一步步扩张最终成为世界零售大鳄的过程，以及向海外市场扩张中的经验教训。[关键词]沃尔玛折扣百货店并购扩张小镇战略一、沃尔玛公司的扩张历程1、韬光养晦——20世纪60年代1962年，沃尔玛的第一家店诞生在美国阿肯色州一个偏僻的小镇罗杰斯成，当时的沃尔玛处于创业初期，它面对的是强大的西尔斯和凯马特等零售业巨人，但幸运的是，这些大型零售企业的业务多数集中在大中城市，而对于小城镇则不屑一顾，因为按照美国零售企业的经营常识，在人口不到5万人的城镇开设折扣店是行不通的，所以这些零售巨人只在人口超过5万人的地区开店。沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿明锐地抓住了这一有利商机，大胆地制定了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场，而不在大城市与强手争锋，并且沃尔玛的具体扩张战略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然而再向另一个州扩展，所以沃尔玛在开业的头10年内发展并不太快，只有50多家折扣百货店和10余家富兰克林小杂货店，每年营业额8000万美元，比较同期凯马特500多家门店，30亿美元销售额的城市可谓小巫见大巫，但山姆.沃尔顿并没有轻易改变既定战略，他依旧稳扎稳打，步步为营，以先占据小城镇市场为突破点。2、初露锋芒——20世纪70年代整个70年代是沃尔玛高速扩张的十年，它的销售收入和利润均以每年40%的速度增长，截至1980年财政年度，沃尔玛的门店数量已达276家，年营业收入为亿美元，获取利润4100万美元，这分别是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圆数百公里内的小镇，足迹开始遍布美国中西部的10个州，而且沃尔玛的经营业态也由杂货店为主转向连锁折扣店的扩张。此时的沃尔玛羽翼已经丰满，到了该向全国扩张，挑战全国性零售巨头的时候了，从战略角度分析，沃尔玛已经在城镇地区拥有了一个稳固的根据地和稳定的现金流，这是它的优势，同时由于超市行业激烈的竞争，一部分连锁超市面临倒闭，这为沃尔玛通过并购扩张自己提供了良好的机会，因此SO战略成为70年代沃尔玛发展战略的核心。1981年，沃尔玛迎来了第一次打的并购机会，一家总部位于田纳西州的南部地区性折扣百货连锁公司—大K集团出现亏损，有意出售。田纳西州在密西西比河以东，在美国传统的地理区划概念中属于南部，该公司在该地区势力强大，共有120家分店，而沃尔玛一直在中西部发展，在密西西比河以东几乎还没有分店。因此，山姆很想借此次并购的机会进入美国南部，实施公司在地域上的一次突破。此外，当时凯马特也还没有进入南部，山姆希望赶在凯马特之前进入该地区，但这家公司又实在太大了，它有100多家分店，分布在东南部9个州，吞下去之后不知能否消化。犹豫了两年之后，沃尔玛公司执行委员会投票表决，山姆.沃尔顿一锤定音，投下了具有决定意义的赞成票。通过这次关键的并购，沃尔玛进入了东南部地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。从那以后，沃尔玛以每年新增100家，有时甚至是150家门店的速度急剧扩张，其中相当部分是通过并购这种方式实现的。经过并购扩张后，沃尔玛的门店数达到了349家，分布在北起伊利诺伊，南到德克萨斯，东临南卡罗来纳的共计13个州的广阔土地上，销售收入也跃至24亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司，已直逼位居第一的凯马特。3、群雄逐鹿—20世纪80年代、到1983年，沃尔玛已拥有551家分店，但经营中心荏在传统中西部地区的南部，用山姆自己的话说：“这是我们干得最好的地区”。同时为了保持供应能力，公司已建有6个配送中心，全年销售额达亿美元，利润亿美元，分别比上年增长和近50%。不过直到此时，沃尔玛大多数的门店还分布在只有5000至万居民的小镇上，1/3的门店所在地没有任何同类型的零售企业与之竞争。1985年，沃尔玛的门店数增至745家，分布在20个州，北到艾奥瓦轴，西南进了新墨西哥，东部到达了更靠近东北人口稠密核心地区的北卡罗莱纳和弗吉尼亚。1986年，沃尔玛进入中部地区的威斯康星州，第二年又进入紧邻威斯康星以西的明尼苏达州，那里是另一家成功的打折扣百货连锁集团塔吉特公司的总部。这标志着沃尔玛已成为全国性公司，不可避免地要开始向业内其他大公司展开正面进攻了，此时沃尔玛的战略有SO转变为ST，一方面利用自身在经营和技术上的优势开拓大城市的市场，另一方面则需要接受更强对手的直接挑战。1987年，沃尔玛的门店达到980家，已分布在全美近一半的23个州，总销售收入达120亿美元。1989年，沃尔玛有新近两个州；西部的亚利桑那州和东北部的俄亥俄州，这使其紧逼了美国东北部和大西洋亚南商业最发达、人口最紧密的地区。也就在这一年，沃尔玛成为了全美第三大零售公司，同时仍有全美增长最快的公司。到了1990年，沃尔玛已有1402家门店，分布在29个州年销售收入258亿美元，利润10亿美元，总营业面积达近1000万平方米。纵观整个20世纪80年代，沃尔玛持续以每3年销售翻一番的速度增长，从亿美元增至260亿美元，增长速度位居全零售业之首，而且它还是最赚钱的零售企业，年利润已从557万美元激增至10亿美元。可以说，20世纪80年代是沃尔玛光辉的10年，正是在这10年中，沃尔玛实现了最初“农村包围城市”的战略构想，从一家地区性连锁超市成为覆盖全国的零售业巨头。4、老兵新传——20世纪90年代至今但和在美国本土的节节胜利相比，沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利，在美国国内，沃尔玛拥有配送系统、技术优势和庞大规模带来的规模收益，可是这些能力很难输出到国外。另外制度可以重新建立，文化却不可能被简单的复制，沃尔玛企图在全世界复制其在美国本土采用的纪念经营模式和文化理念，好比刻舟求剑，结果总能是屡屡失败。例如在足球风靡全国的巴西，沃尔玛大力促销高尔夫球杆；在天气炎热的墨西哥，沃尔玛积极推销溜冰鞋；在民风拘禁的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。由于我尔玛在国际化扩张的过程中显得水土不服，其在德国、阿根廷、韩国、中国的经营都未达到预期目标，加之由于受到本土企业的激烈竞争，沃尔玛不得不在2006年5月和7月分别在韩国和德国撤出。二、沃尔玛公司规模扩张的经验纵观沃尔玛的扩张历程，造就沃尔玛早年成功的重要因素应当首推它的小镇战略。以大型零售企业的形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域时沃尔玛辉煌成功的起点，并为其日后著名的低价策略和高速的增长奠定了良好的基础。除了小镇策略外，沃尔玛的成功扩张还在于其领先的技术优势和前大的配送网络。经营手段可以使销售额增加，但管理手段可以使成本下降，现代零售管理效率的提高离不开技术的应用。沃尔玛把零售业视为高科技行业，他们在哈弗商学院招聘人员时，打出的标语就是“零售业是高科技行业”。例如，早在20世纪80年代初期，沃尔玛就和麦科姆——休斯公司进行了联系，并拟定了一份合同，最后以2004万美元建立了一个卫星系统。通过全球网络，沃尔玛总部可以在1小时之内对全球6000多家分店内的每种商品的库存、上架及销售量全部盘点一遍。有了先进的信息系统，对于沃尔玛的扩张可谓是如虎添翼，一方面快速有效地扩大了企业规模，另一方面又从整体上降低了成本，领先的技术优势使沃尔玛可以在高速的扩张中依旧保持着较高的利润率。在配送网络建设上，沃尔玛采用配送中心扩张领先于分公司扩张的策略，并极其慎重的选择营业区域内的最适合地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略，这为大型物流配送中心的建设和应用创造了良好的技术环境。沃尔玛将配送中心的建设同自己的小镇扩张战略紧密配合，现在有50多个配送中心为全球6000多家门店提供配送服务。在美国，它们被战略性地安置在全国的各个销售区域，其中绝大多数离他们服务的商店只有一天路程。在沃尔玛经营的8万余种商品中，有85%的货物是由自己的仓库直接供应，相比之下他们的竞争者因为缺少自己的配送网络则至少需要5天，商场如战场，商机瞬息万变，沃尔玛依靠发达的配送网络把握住了竞争的先机。此外在扩张速度上，沃尔玛始终保持了极其理智的控制，这是其不会因过度扩张导致企业在资金和人才上的匮乏。在跨国业务上，沃尔玛也相当有节制，其海外投资相当稳健，直至最近的1%。虽然速度较慢，但稳扎稳打，在来自外部环境的扩张阻力较大的时候，沃尔玛采用由近及远、步步为营的海外扩张战略，这样做不仅有效地降低了扩张风险，而且为其将来在海外的进一步扩张积累了宝贵经验。三、沃尔玛公司规模扩张的教训首先，沃尔玛在国内屡试不爽的小镇战略就无法完全应用海外市场，因为美国的国情特殊，其家庭拥有汽车量多，城乡贫富差距小，这使美国人形成了周末开车去购物、一次性购量大的购物习惯，因此在地里偏僻的乡镇建店不会对门店的经营业绩产生较大的影响；而在国情更为复杂的海外，特别是在经济不够发达、城乡差距较大的发展中国家，这种以乡镇为重心的扩张战略显然并不适合当地情况，所以沃尔玛只能将扩张重点转向大城市，而这里正是竞争最激烈的地方，沃尔玛在这里不但要受到本土零售企业的顽强抵抗，还要与其外来的竞争对手展开争夺。由于没有广大乡村门店的支持，沃尔玛在大城市里没有明显的优势可言，相反因为其经营模式、企业文化僵化、使沃尔玛受到的社会环境阻力更大；其次，因为受到技术实施条件的限制，被沃尔玛视为杀手锏的技术优势和配送能力在海外也无法正常发挥作用，例如沃尔玛在中国遭遇了物流配送系统等先进技术无法使用的问题，从而影响了其扩张效果。总之，尽管沃尔玛在企业规模、采购渠道、物流管理、信息程度等方面具有优势，但沃尔玛并没有采取主动措施去适应海外市场，而是期待外部环境做出改变，适应它的经营模式，结果在外部环境巨大的阻力面前，沃尔玛的海外扩张之路只能是步履维艰。因此可以说，在经济全球化的今天，市场竞争不仅仅是企业实力的简单较量。[参考文献][1]王先庆：沃尔玛零售方法[M]，广东经济出版社，2004.[2]梁冰：文化排外——沃尔玛失意欧亚[J]，企业文化，2007（1）.[3]李飞：世界名店[M]，经济管理出版社，2002.[4]雷雨、陈青松：中间商杀手——全球第一企业沃尔玛解读[M]，中国时代经济出版社，2004.[5]李婕、相俊红：沃尔玛——黄色笑脸的迷失[J]，经营者，2006（9）.

毕业论文沃尔玛店的营销策略

1996年8月，全球头号零售品牌沃尔玛(Wal- Mart)进入中国市场，在深圳掀起购物旋风，使传统百货零售业目瞪口呆。沃尔玛的营销秘密是什么?沃尔玛凭什么建立起称雄世界的零售王国? 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿一语破的—— 我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。 936亿美元：销售额创世界纪录没有一项产业会比零售业与消费者的日常生活有更密切的关系。一位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为"提高生活水准、传播幸福"。而沃尔玛(WAL-MART)正是这一行业中最璀璨的一颗明珠。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛 1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。而相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人昨舌。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。试问，沃尔玛何以能从一家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，井成为全球第一零售品牌? 首先，沃尔玛提出了"帮顾客节省每一分钱"的宗旨，而且实现了价格最便宜的承诺。其次，光有价廉的商品是不够的，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持"服务胜人一筹、员工与众不同"的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行"一站式"购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。以上五点原因，使沃尔玛得以从零售业中脱颖而出，建立起了当代独特的零售王国。以下从这五个方面详细阐述其成功之道，国内零售企业或可从中得到启发，加快发展国际性零售品牌的进程。一、价格最便宜的承诺所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了"天天平价、始终如一"的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。其创始人沃尔顿曾说过，"我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。"为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说："你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。" 沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛发货中心。沃尔玛在美国拥有16个发货中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商

“目前沃尔玛中国的业态布局战略是，大城市维持沃尔玛购物广场加山姆会员店，中小城市以购物广场为主，县城、乡镇发展中型惠选超市。”一位沃尔玛内部人士告诉《中国经营报》记者，新总裁上任后明确了沃尔玛三大品牌在中国的战略布局，而面向县城、乡镇市场的惠选超市成为公司日后战略重点。

①正确的立地战略沃尔玛和大多数零售商一样，非常重视开店区位的选择，将其视为制胜的首要因素。沃尔玛在人口5万的小城镇开设连锁店，然后一城接着一城，一州接着一州，向邻近地区系统地扩张。垄断当地市场之后，再向下一个邻近的地区进攻。②高昂的团队精神沃尔玛每年举行股东年会，其中主要召开员工大会，参加者有各个分店的员工代表、杰出分店经理及股东。沃尔玛以员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处，沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织，尽其所能地使员工有归属感，雇用当地人，给予训练后上岗，沃尔玛还设有一连串的奖励办法。拓展资料：沃尔玛的经营理念是什么沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则，向顾客提供超一流服务的新享受。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。沃尔玛的营销策略价格便宜沃尔玛超级市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全，但凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称“家庭一次购物”。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。商品的质量是无可非议的，在沃尔玛市场，大多数是美国制产品。顾客一进门就面对一个“买美国货”的横幅。这既能激发爱国主义，又是高质量的象征。沃尔玛的顾客包括占美国人口大多数的中产阶级和低收入阶层，顾客对在沃尔玛所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。

在激烈的市场竞争中企业创建一个新品牌往往耗资巨大,同时又伴随着巨大的风险。为此由我为大家分享沃尔玛的品牌策略，欢迎参阅。

沃尔玛未来的渠道策略

1.通过对沃尔玛公司SWOT分析、外部环境分析、内部资源分析以及竞争态势分析，得出了公司未来5年的战略规划如下： 1.开发新市场：开发新市场对于沃尔玛公司的发展具有很大的吸引力，公司可通过在其他国家新建山姆会员店，在二三线城市甚至四五线城市建立沃尔玛购物广场、沃尔玛商店等，分别占领高、低档市场，提高市场占有率。

2.完善电子商务平台：由于很多零售市场异常复杂，存在地方保护主义，让企业很难依靠地面点做到全面覆盖，而电子商务就成为沃尔玛实体店的补充，通过完善电子商务平台，开辟第二市场，打入这些沃尔玛地面店无法占领的疆域。

3.品牌战略：现如今，很多大型的零售业都出现了各种各样的问题，如过期食品、价格欺等问题，渐渐失去了公众的信任，企业要通过严格管理内部，建立“质优价廉”的品牌形象。也可通过细分市场，建立一些新的品牌，进行市场渗透。

4.沃尔玛的渠道营销主要体现在管理模式已经跨越了企业内部管理和外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。

沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。在全球4000多家店，通过全球网络可以在一个小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的店，不会发生缺货情况。沃尔玛是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。

沃尔玛进军中国，首先看中深圳经济特区，是有其长远战略考虑的，与其他欧美大型零售商一样，沃尔玛在进入中国前，对中国市场进行了数年研究，对人口、收入、地域环境、文化、政府宏观政策等因素都进行了细致分析。沃尔玛在中国的投资着眼于未来，他们提出，为了打开中国市场，可以三年之内不要利润，这实际上是一种“先生存、后发展、再赢利”的思想。

在经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以成为零售业第一品牌。沃尔玛首创“价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。比“大众阶层”的市场定位、“薄利多销”的一站式服务、“直接采购、统一配送”、“仓储式会员制”、“日落原则”、“3米微笑原则”等等，这些都给我们以深深的启迪。其中有3条经验尤为值得借鉴，这也是沃尔玛独特的经营理念、企业文化和核心竞争力，即“尊重每个员工”、“顾客是上帝”、“每天追求卓越”。

沃尔玛未来的渠道策略对我国商业连锁的启示

1.经营理念与管理。经营观念、顾客服务、工作价值观、公司的精神文化等，都应通过严密的筛选和教育，使全体的经营观念一致。同时，连锁企业的总店和分店的扩张渗透战略必须一致，也就是说它们扩张和渗透的方向、深度、广度、速度都必须统一。

2.科学管理和先进技术。沃尔玛的科学管理技术代表了现代零售业发展的方向。我国零售企业的发展也应遵循这一规律，科学管理将成为零售企业发展的主要手段。

3.扩张策略。选址是零售连锁店的关键所在。我国零售业如何走好连锁经营的道路，关键是确定目标市场。

4.采购配送。大力发展物流配送，降低经营成本。随着零售业向连锁方向发展，物流配送中心显得越来越重要，配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。沃尔玛采用各种新技术对企业进行科学管理，使物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率，降低企业成本。

5.自有品牌的开发。我国零售商应积极的开发自有品牌，实行“错位竞争”，以特色经营回避同档次“正面竞争”的残酷;采用零售商品牌，零售商可以凭借接近市场的优势采取合适的营销策略，控制市场以提升利润空间。连锁经营在中国还刚刚起步，但已显示出它热烈而持久的魅力，连锁经营作为一种现代化的零售业经营模式和组织形式，具有广泛的适应性，将成为中国零售业的一个里程碑。

沃尔玛的成功是多方面的，作为中国连锁企业值得学习的还有很多，它不仅有先进的供应链系统，还在细节管理方面的全面性与科学性、耐心与细心。它的信息化策略在业界内一直得到好评，随着我国零售业市场竞争的加剧，国内培养的一些大型零售企业有可能出现被外资企业收购的情况。因此，我们不仅要研究和学习国外先进零售企业的经营之道，还要加强对自身整体水平的研究与分析，加强细节管理，在实践中不断改进和完善自己，不断开拓创新，走出一条有中国特色的零售企业。

沃尔玛战略主题论文

出任沃尔玛中国区总裁整整一年的陈耀昌正迎来生命里一个重要的时刻。今天，在沃尔玛中国新年准备会议（Year Beginning Meeting，YBM）上，陈耀昌将交出到沃尔玛的第一份成绩单。这个每年3月第四周周二举行的YBM今年除了沃尔玛中国区以及全球采办的同事外，好又多的几百名员工也将首次参与。 2006年，失意于韩国、德国的沃尔玛将中国锁定为亚洲战略重点，但开店速度与业绩均落后于法国家乐福的中国市场正陷入新旧管理层交替和刚刚并购好又多的乱局。临危受命的陈耀昌于2006年底调任沃尔玛，2007年2月正式上任。随后，高层变动、精简机构大裁员、与浪莎的博弈、总部搬迁、组建工会等等，素来低调的沃尔玛在短短一年内成为诸多话题的主角。但与此同时，触动这些最敏感神经的沃尔玛中国区新帅却深居简出，拒绝所有媒体采访。直到YBM召开前一天，陈耀昌携同沃尔玛中国区高级总监董玉国，在深圳第一次面对外界此前的猜测和谣言接受记者采访。据了解，沃尔玛此前刚刚公布2007年业绩，其海外销售额持续增长的市场份额当中，80％来自墨西哥、加拿大和中国。其中中国市场销售额以两位数增长，一年以上的商店销量增长率比主要竞争对手快出两至三倍。整合好又多的过程很享受《第一财经日报》：去年2月，沃尔玛以亿美元的价格购买了好又多35％的股权。同时，沃尔玛还向好又多的其他股东提供了亿美元的贷款，换取了另外30％的投票权。也就是说，从2007年2月开始，沃尔玛已获得好又多65％的投票权。能否介绍下沃尔玛目前整合好又多的进程，其中遇到什么困难？陈耀昌：到今年3月，好又多刚好加入一年时间，与它的合作我们很满意，它给供应商提供了更多资源发挥的空间。比如沃尔玛的自有品牌供应商，之前只有100家店的渠道，现在变成200家。今年的YBM有3000多人，每个好又多店将有8～10个同事参与。好又多的商品本土化做得很好，比沃尔玛同区域的商品更地道，更接近顾客需求。成都、重庆的好又多商品结构和项目令沃尔玛学到不少东西。而另一方面，好又多则在学习沃尔玛如何在中央掌控下更有效运作。好又多整合的过程，沃尔玛很享受，没有很多困难。《第一财经日报》：现在最引人关注的是好又多华东、华南、华西等区18名中高层管理人员聘用合同到期后，沃尔玛不再与他们续约。行内认为，这是沃尔玛开始对好又多进行大换血，是这样吗？董玉国：事实上，大家在关注这18名不再续约的人之外还应该了解到，沃尔玛在3月份合同到期的员工中，其他90％已经延续了聘用合同。《第一财经日报》：去年7月沃尔玛精简机构时也曾经有一次大规模的裁员，据说沃尔玛撤销行政部、取消所有经理，将商场10个经理中的6个改为助理，4个改为处长，每个店至少减少10～12人，裁员数量接近1000人。当时这一做法，出于什么考虑？陈耀昌：去年精简组织架构是很自然的一个趋势，也不是沃尔玛在中国第一次做。我们主要是因为市场的需求，更精简公司的架构。它不是仅仅节约成本，而是如何使流程更高效的运作。事实上，我们省下的人才已经去支援开新店，去年沃尔玛开了30家新店，这是员工成本的一个提高。而另一方面，节省下成本的门店，可以将更多的优惠回馈给顾客。继续在中国并购《第一财经日报》：之前英国《每日电讯报》报道，沃尔玛已要求瑞士信贷的一个顾问小组起草有关部分或全部收购北京华联综合超市的计划。虽然上述消息已被双方否认，但之后沃尔玛还会不会考虑在中国并购？董玉国：我们在收购好又多的时候已经确定，未来3年有权成为其第一大股东。目前这一计划进展不错。沃尔玛目前有通过自己投资开店，也有通过并购拓展，既然并购已经开了先例，我们今后不会排除在中国继续采用并购的方式。《第一财经日报》：您刚才提到沃尔玛去年在中国开了30家门店，但事实上，2005年沃尔玛新增门店只有14家，2006年新增门店只有15家。这是否意味着，未来，沃尔玛在中国的拓展会继续加速？陈耀昌：中国是沃尔玛非常重视的市场之一。我们开店的速度其实是完成公司内部制定的目标。未来我们会在三、四线城市与二、三线城市平衡发展。一线城市的土地成本越来越高，但二、三线城市也在成长，考虑成本问题，平衡发展可以总体拉低成本。事实上，中国市场很大，去年我们发展很快，但发展很分散，接下来我们最重要的是满足我们顾客和员工的发展需要。利润至少在这一阶段我们还不会提及。出身于“五分一毛”店的跨国巨鳄沃尔玛一向以服务于工薪阶层为荣，在它每星期1．1亿的顾客中，绝大多数（64％）属于吃光、用光的阶层，年薪在2．5万美元至5万美元之间。但近年来它越来越多地将店开设在富人区，传统的廉价策略开始被“颠覆”。比如它以往销售的电视机以杂牌为主，一台19英寸彩电仅售100美元，如今货架上同时出现了1700美元一台的60英寸大屏幕，而且还是名牌的。去年新开张的178家店均附设了食品部，而这食品部就有一般大型超级商场那样的规模，价位从低到高一应俱全。除了客户的结构发生变化，竞争对手的策略也刺激了沃尔玛“高攀”的念头。随着Target等廉价店开始引进高档货，传统的折扣店（discount store）无形中向百货商店靠近了一步。另外，城区的地皮较贵，开店成本也比农村高，卖些几百元一台的数码相机总比卖几块钱的东西更有赚头。但是，沃尔玛这一招存在着两处“暗礁”。第一，这项策略有可能离间传统客户。试想，那些收入捉襟见肘的客户，见到沃尔玛货架上摆放着许多他们买不起的商品心里会怎么想？法国炊具、瑞士巧克力、日本高档电器……这些都不是普通家庭必不可少的消费品，它们的成本结构及市场需求跟以往的沃尔玛商品往往大不相同，用零售业的行话来说，钻石戒指并不一定比牛奶更赚钱，因此，卖高档货的风险要大得多。再说，“物美”和“价廉”有时很难两头兼顾，沃尔玛在这方面已经尝到苦头。前两年，它在采购名牌服装时不慎买了冒牌货，遭到正牌公司的起诉，最终赔偿了几百万才息事宁人。第二，怎样让有钱人大大方方踏进店门，也是一个难题。嫌贫爱富乃人的天性，在美国，沃尔玛跟穷人“打成一片”，富人走进去会不会感觉不自在？但沃尔玛主管认为，富人也爱捡便宜，比如西雅图郊区一家普尔斯玛特有一批忠实的微软客户，人称“百万富翁俱乐部”。富人虽有钱，但他们并不傻，他们知道大路货和价格公道的优质产品之间的区别。还有一个需要考虑的可能性，是沃尔玛档次升级后，会不会给新的廉价店以可乘之机？沃尔玛的成功秘方并不神秘，它的库存管理、进货政策、人员配置等方面的创新，很容易被竞争对手模仿。但沃尔玛的超级规模使得它比对手有更大的优势，比如它进入超级商场的业务没有多久便成了该领域的冠军。有些本来只逛高档店的客户偶尔到沃尔玛买日用品，惊喜地发现它无所不包的特点，比如度假所需的东西应有尽有，不需要他们奔波于5家、10家店才能买齐所要的物品。沃尔玛的成败，不仅关系到美国零售业和美国经济，也跟中国经济密切相关。只要随意考察一家沃尔玛商店，便会发现许多商品都有“中国制造”的标签。这就是说，沃尔玛物美价廉的背后，有着中国制造业的功劳，当然它也为中国的出口及中国经济带来很大的促进作用。有人说“一家店带旺两国经济”，这话虽有夸张之嫌，但也不全是假话。沃尔玛销售策略的改变,会不会对此带来影响,值得人们关注。陈耀昌甫一上任就剑指沃尔玛中国最敏感的神经---人事调整。他大刀阔斧地实施精兵简政，力求节约人力资源成本的同时提高效率。眼下，人事调整在沃尔玛中国进行得轰轰烈烈，毫不含糊，包括高层换血，也包括瘦身裁员 2007年12月13日，沃尔玛不同寻常地向世界公布：作为世界最大的零售商，其2007年度在中国创造了销售额超过竞争对手2到3倍的佳绩。相当一段时期，沃尔玛中国甚至亚洲区都陷入了一个低谷：日本区业务独立但不佳；韩国区节节败退，沃尔玛中国被格外重视却也在家乐福等强大对手的竞争压力下变得岌岌可危。如今，沃尔玛中国在艰难的夹缝中再度焕发生机，陈耀昌这位新总裁功不可没。于波澜不惊中现身 2006年11月，陈耀昌进入沃尔玛任职，并于2007年2月正式接任中国区总裁兼首席执行官职务。自沃尔玛原中国区总裁张嘉声2005年3月辞职以来，在近两年的时间里，这一职位一直空缺。但是，此前在大陆知名度并不高的陈耀昌的出现，却是让外界普遍感到有几分出乎意料。的确，陈耀昌的走马上任突兀了些，就连亚洲区总裁钟浩威都不知晓，他甚至曾向总部推荐了一个美国人候选。 20多年前任麦肯锡的分析员是陈耀昌职业生涯的起点。两年之后他跳槽到贝塔斯曼旗下的BMG唱片公司。在BMG，陈耀昌开始了事业上的快速发展期。1989年，他被提升为该公司美国纽约区的企业发展经理，不久又被任命为BMG台湾区董事长兼总经理，直至为BMG香港及中国大陆区的董事长兼总经理。找到和沃尔玛的结合点是源自陈耀昌加入泛亚零售巨头牛奶国际控股集团的经历。这是陈耀昌接触零售业的起点。牛奶国际在亚洲拥有超过3000家店铺，经营超市、美容店、便利店和餐馆。其中在中国就有250多家。在牛奶国际，陈耀昌担任过集团旗下惠康超市台湾区首席执行官。2001年11月，他被擢升为北亚区董事长并兼集团下属牛奶管理服务公司的董事，全面负责集团在中国内地、香港、台湾及韩国市场的零售业务，涉及1400多家店铺，销售额约为27亿美元。他还以地区董事的身份参与了该公司的几笔并购交易。在陈耀昌负责的零售业务中有两大亮点：惠康超市和7-11便利店，其中，惠康是香港和台湾的龙头超市企业，而7-11是在香港、华南拥有经营牌照的全球最大便利店，7-11在华南的快速发展更是陈出色领导的一个见证。由此看来，陈耀昌出任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官并非意外，中西跨度的从业背景、出色的领导力、丰富的零售经验且对零售业务中国区状况熟稔，这些都是沃尔玛所需要和一直在寻找的。但陈耀昌面临的挑战颇为严峻。2006年沃尔玛相继撤出韩国、德国，且日本不佳的业绩更使得中国区成为其全球战略的重点之一，但1996年就进入中国市场的沃尔玛似乎并未显示出全球零售业老大的派头，开店速度与业绩均落后于法国零售商家乐福。另一方面，为拓展中国市场，沃尔玛在陈上任前刚刚并购了好又多超市，整合、拯救好又多的任务同时摆在陈的面前。在中国业务发展的关键时刻，沃尔玛寄希望于陈耀昌能给中国区业务乃至亚洲区业务带来突破性的进展。陈耀昌会成为沃尔玛中国革命性的人物吗？在沃尔玛进入中国的第11个年头，陈耀昌能推动沃尔玛实现历史性的突破吗？外界始终在关注着陈耀昌。 2007年12月，上任不到一年的陈耀昌交出了一份不错的答卷，“2007年，我们开业一年以上的店营业额增长率都在两位数以上。这远远超过了我们在中国的其它主要竞争对手”。截至2007年12月，沃尔玛在中国共开设了94家超市，仅2007年就新增24家，而2005和2006年沃尔玛则保持每年14至15家的增长速度。这是沃尔玛进入中国十几年罕见的扩张速度。新官新政从2007年2月正式上任沃尔玛中国区总裁开始，陈耀昌很快让外界感受到其的不凡的魄力。与前任钟浩威的温和作风截然不同，陈耀昌雷厉风行，表现出典型的硬朗作风。不少业界人士甚至认为，陈耀昌的硬派风格或许是助力沃尔玛中国破冰的关键。 2月上任的陈耀昌3月就任命曾在美国家居企业家得宝任职的田瑞坤担任沃尔玛发展部副总裁；随后沃尔玛原首席行政官孟永明被派驻到好又多担任首席运营官。6月，沃尔玛中国区事务部副总裁李成杰和仅次于总裁的首席运营管于剑羿正式离职。原沃尔玛中国区五位向亚洲区总裁钟浩威直接汇报的高管，有4人的位置发生了变动。此4人掌管着沃尔玛最为核心的采购、运营、发展等部门，曾和钟浩威一起被称为“美国俱乐部”。在高层变动落定之后，沃尔玛中国从2007年7月1日起开始了更大规模的人员调整。用业绩来说话，是陈耀昌上任后的主政思想。这一次他把改革的矛头指向了门店运营部??撤销行政部，取消所有经理，并将门店10个经理中的6个改为助理，4个改为处长。每家门店裁员人数在10至12人不等，裁员人数最终可能达到1000人。这一举措将大大降低沃尔玛中国区的人力成本。此举让外界颇为关注，它是在打破原本僵化的模式，赋予门店运营和采购更多的权限。用陈耀昌的话说，人事架构要充分应对市场，“沃尔玛现在进入中小城市，我们要考虑的是人事架构必须围绕门店的盈利来设定。” 陈耀昌上任时沃尔玛中国一直存在着新店计划搁浅的问题，原因是沃尔玛抵制“中国式公关”导致扩展新店计划推行受阻。身为中国人的陈耀昌自然知晓中国国情，他上任后便开始积极活动，巡店、约见供应商、推动政府关系，忙得几乎不得闲。而事实证明，陈耀昌的活动是必要而且有效的。2007年12月11日，沃尔玛中国第94家分店在湖南娄底市开业，同时沃尔玛在中国第100家店的开店申请也获得了商务部的批准。熟谙中国市场竞争状况及消费者心理的陈耀昌还量出了一个狠招，改变沃尔玛自成立以来一直坚持的“天天平价”策略，推行特惠商品，把“天天平价”变成了“天天低价”。进入中国11年从未有过大举促销的沃尔玛首次拉开了价格战序幕。2007年7月5日，陈耀昌突破向来低调的行事风格，亲自公开推广他的“更低价”新政，宣布从当日起，全国80家沃尔玛购物广场和社区点共同推出1000多种特惠商品。在“天天平价”的基础上以更优惠的价格回报消费者。这表明沃尔玛对市场更加主动的决心。8月8日，沃尔玛杭州首家门店低调开业，但其特惠商品的政策仅在开业首日就吸引了10万人的流量。壮观的人流量证实了陈耀昌大胆改变沃尔玛策略的正确性。不过，陈耀昌强调，“特惠商品”不是短期行为，将作为一个长期项目推广下去。留给未来的悬念目前中国一线城市零售业的竞争非常激烈，陈耀昌表示，一线市场对沃尔玛这样的跨国零售企业而言，具有至关重要的作用。因此，沃尔玛将继续扩大在一线城市的发展。但他同时表示，二三线城市对沃尔玛而言，同样具有良好的发展机会，这些新的市场领域的拓展也是陈耀昌又一大用武之地。沃尔玛在中国现有40%的门店在中小城市，未来这一比例还将增加，沃尔玛湖南娄底店的开业已表明沃尔玛进军中国中小城市的决心。据了解，沃尔玛目前在湖北荆州等二三线城市都有新开店计划。沃尔玛未来将在中国保持每年超过30%的扩张速度。在陈耀昌的主导下，沃尔玛对好又多的整合进展顺利。在整合好又多的问题上，陈耀昌的硬派作风有些“收敛”，不同之处在于实行的是温和、协调的方式。“目前更主要是双方经验的共同分享，如进行员工培训，提升卖场的营运水平等，整合情况比较满意”，而未来是否还保留好又多品牌，陈耀昌说，这需要顾客帮他做出决定，“因为好又多也是一非常好的品牌。” 相当一段时间以来，沃尔玛中国的市场业绩不如家乐福，2007年在陈耀昌的领导下，沃尔玛中国颇有起色，虽然并没有实现与家乐福之间差距方面质的逆转，但是沃尔玛所焕发出的新的生机着实给了沃尔玛自身以及外界新的希望。今年2月5日，沃尔玛宣布向中国红十字会捐款100万美元，用于援助雨雪冰冻灾区。在受灾期间，沃尔玛及好又多先后通过受灾地区的商场，与当地的社区和相关部门一起开展形式多样的救灾行动，为滞留旅客以及因为冰冻灾害而使日常生活出现困难的家庭提供食物和饮用水等。这一公益之举表明沃尔玛中国在不断地寻求业务进步的同时，也积极地在提升自己的社会形象。陈耀昌上任近一年以来，沃尔玛中国重新焕发出生机和活力。但这只是沃尔玛中国求变的一个开始，这种良好的态势是否能保持下去，并更进一步推动沃尔玛的发展？一切还有待时间去检验。 11年，在沃尔玛中国发展的关键时刻，也是最需要寻求突破的时候，陈耀昌来了。截至目前，对于业界来说陈耀昌仍然是一个称得上神秘的人物，上任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官近一年以来，他露面的次数屈指可数，外界对他的了解也知之甚少。 12月10日，北京东方君悦大酒店，刚刚参加完沃尔玛第100店获批暨娄底店开业庆典的陈耀昌落坐面前，记者问他：“业界认为，在中国市场发展的关键时期，沃尔玛需要一个人带来突破性的进展。那么，为什么就相中了你？” 显然这个问题让他觉得有趣，陈耀昌一贯锐利的眼神随着嘴角微微泛开的笑意变得逐渐温和而有些意味深长，“这是一个很有意思的问题，但我很难给你完美的回答。”就是笑起来，他的声音也仍然保持着平时的低沉：“我的前任钟浩威先生在沃尔玛工作了30多年，到了退休年龄。沃尔玛正好需要一个中国区负责人，而我也正好想有一个新的选择。于是，我就来了！” 因缘合和举手投足、言辞举止皆温文尔雅，与其交谈时声音低沉，不时蹦出的幽默会让你开怀大笑。和出生于美国的钟浩威相比，出生于香港的陈耀昌个子不高，南方人长相，但光头的形象却让他特别引人注意。实际上，如果不近距离接触沟通，他给人的感觉是：严肃的时候，瘦削的身材和锐利的眼神似乎更散发出一股冷峻。然而，他一旦开心地笑起来，连眼神也含满了笑意，令人如沐春风，仿佛身边的一切都变得温暖起来。就是这样一个人，要肩负起沃尔玛在中国市场取得突破的重任。 20多年前，陈耀昌在全球知名咨询公司麦肯锡开始了其职业生涯，这份职务为分析员的工作他干了两年。之后，陈耀昌曾就职于贝塔斯曼旗下的BMG唱片公司，并于1989年开始在美国纽约担任企业发展经理，后来被任命为BMG台湾地区董事长总经理，之后被提升为BMG香港及中国大陆地区的董事长总经理。加入香港牛奶集团是陈耀昌零售生涯的开端，而这个行业也让他一直干到今天。他曾任过香港牛奶集团旗下惠康超市台湾地区的首席执行官，并从2001年11月开始出任牛奶北亚区地区董事长兼牛奶管理服务有限公司董事，负责在中国内地、香港、台湾以及韩国市场的零售业务。这其中，最值得关注的是陈耀昌负责管理的香港超市两巨头之一的惠康超市和香港、华南拥有经营牌照的全球最大的便利店7-11。惠康超市已经成为台湾地区的龙头超市企业之一，而中国零售业开放3年来，7-11在国内尤其是华南的发展速度更是有目共睹。对于迫切需要在中国市场扩大网络的沃尔玛而言，有着丰富零售经验和多年从业成功背景的陈耀昌，自然就成为“香饽饽”。因为，不是“我正好想有一个新的选择”就可以让沃尔玛这样的全球大鳄“动心”的。 2006年11月，陈耀昌正式加入沃尔玛，次年2月，正式执掌沃尔玛中国公司帅印，负责沃尔玛在华零售业务，包括对好又多超市的整合。佛学讲究因和缘，陈耀昌与沃尔玛走到一起亦如是。陈氏风格 2006年，沃尔玛相继撤出韩国、德国，同时，其在日本市场虽经多年拓展也业绩不佳。这使得沃尔玛总部对中国区发展格外重视。毫无疑问，中国是沃尔玛全球战略中最重要的市场之一。然而，1996年进入中国市场的沃尔玛似乎并未显示出全球零售业老大的派头，开店速度与业绩均落后法国零售商家乐福。中国区的发展已经走到了十字路口，陈耀昌要面临的挑战可想而知。而有消息称，“陈耀昌是直接带着沃尔玛总部的令牌过来的”。那么，他会不会成为沃尔玛中国革命性的人物，在沃尔玛进入中国的第11个年头，推动沃尔玛完成历史性的突破？这是业界对陈耀昌上任时的普遍猜想。事实上，陈耀昌到任后，沃尔玛的“中国速度”初露端倪。 2005年，沃尔玛在华开店13家，去年15家，2007年速度大幅提升，达到23家———这一速度已基本追平家乐福在华的一年的开店数。“今年以来，我们开设时间在一年以上的商店销量增长率已经达到两位数。这比主要竞争对手快出2至3倍。”他自豪地说。从陈耀昌对沃尔玛中国区的人事调整上，也能明显感受到其行事风格和发展战略上的变化。上任不久，他就任命了新的发展部副总裁田瑞坤，取代原发展部副总裁康斌。紧接着，原行政长官孟永明调任好又多首席营运官。不久，沃尔玛中国区公司事务部副总裁李成杰、首席营运官于剑羿亦离职。短短几个月里，陈耀昌就完成了对中国区最为核心的采购、运营、发展等部门最高负责人的更换，为其大施拳脚奠定了坚实的基础。随后，陈耀昌开始对沃尔玛进行“瘦身”，针对门店运营部进行裁员。撤销行政部，取消所有经理，并将门店10个经理中的6个改为助理，4个改为处长。每家门店裁员人数在10至12人不等，裁员人数最终可能达到1000人。这一举措将大大降低沃尔玛中国区的人力成本。用陈耀昌的话说，人事架构要充分应对市场，“沃尔玛现在进入中小城市，我们要考虑的是人事架构必须围绕门店的盈利来设定。” “两把火”取得成效后，陈耀昌将第“三把火”烧向了价格。2007年7月5日，陈耀昌宣布沃尔玛在华的购物广场和社区店共同推出1000多种特惠商品。在“天天平价”的基础上以更加优惠的价格回报消费者。这是11年来沃尔玛在中国市场首次商品价格做出调整。此举一出，业界哗然：一直价格策略平稳、从不像其他卖场一样促销的沃尔玛开始从“天天平价”转向了“天天低价”？ “这不是短期行为，将作为一个长期项目推广下去。我们将与更多的供应商合作，提供更多更好的特惠商品。”陈耀昌说。从“平”到“低”，一字之改，陈耀昌的硬气赫然凸现。熟谙中国市场的陈耀昌会给沃尔玛带来什么样的惊喜呢？软硬兼施在外界看来，留着光头的陈耀昌一派硬汉的作风，和沃尔玛总部对其的评价如出一辙，也有别于钟浩威的温和做派。“陈总行事雷厉风行，魄力十足。”他身边的工作人员对记者说。而且，陈耀昌上任后的这一系列举措，不论是外人，还是原沃尔玛一些内部人士，都认为他是来给中国区“革命”的。更多的业界人士认为，一改温和作风，陈耀昌的硬或许是助力沃尔玛中国破冰的关键。然而，陈耀昌本人并不完全赞同这种看法。“我并不打算去改变，只是更深更彻底地推行沃尔玛的理念。这个理念就是充分与员工沟通，听取员工心声，尽量做到让顾客满意。”对于自己近一年来的工作，他这么评价。当听到有网友说他是一个和蔼的CEO时，他高兴得哈哈大笑，对记者耸了耸肩，很幽默地说：“他们这么说，我当然也不反对啊。” 陈耀昌这一年过得很忙，也很快。“很自然，并无特别之处。”他说。长沙、昆明、南京、厦门、哈尔滨……全国各地的沃尔玛门店大多留下了他的足迹，一个星期他要走访2至3家门店，“大多都是在忙碌，巡店、拜访供应商、与政府部门进行沟通等。”他最希望的是：“能有很多时间跟员工和顾客直接进行沟通交流。” “我们的供应商、顾客对沃尔玛的反馈都很好。”在他看来，无须过多地改变，只需要将沃尔玛的经营理念与中国市场更紧密地结合并强力执行即可，“沃尔玛的做事风格和企业文化非常适合在中国发展。”他也觉得很幸运，因为沃尔玛中国区“在这11年里培养了一批非常优秀的本地干部。这对于沃尔玛更彻底地在中国市场本土化非常重要。” 因此，除了继续巩固和拓展一线市场，二三线市场甚至四线城市都将成为陈耀昌将来的挥师之所。目前，沃尔玛在中国有40%的门店在中小城市，未来这一比例还将增加。当然，他也表示，一线市场对沃尔玛而言具有至关重要的作用，因此，沃尔玛将继续扩大在一线城市的发展。湖南省娄底店的开业就显示出沃尔玛进军中国中小城市的决定。在陈耀昌的主导下，沃尔玛对好又多的整合也在顺利推进。在这个问题上，他出人意料地没有施以“铁腕”，“目前更主要是双方经验的共同分享，如进行员工培训，提升卖场的营运水平等，整合情况比较满意。”而未来是否还保留好又多品牌，他则认为这需要顾客帮他做出决定，“因为好又多也是一非常好的品牌。”他说。不到一年，员工们已经迅速接受和认可了这位空降来的老总。在娄底店开业庆典仪式上，有记者问起员工对新总裁感觉如何时，在场的所有员工包括副总裁一同起立，大声欢呼，以此表达对新总裁的敬意。这一举动使得原本悄然坐在前排并不准备在媒体前亮相的陈耀昌连忙起身向员工微笑致意。休息日的时候，这位沃尔玛中国区的掌门人一般会去游游泳，陪陪夫人和3个可爱的女儿。谈及一年来在沃尔玛工作最深刻的体会，他深情地说：“看着沃尔玛在中国发展越来越大，门店效益越来越好，心里对员工表示由衷地感谢……”