针对企业合并的研究论文
（二）流动性风险流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致出现支付困难的可能性。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业中表现得尤为突出。由于采用现金收购的企业首先考虑的是资产的流动性，流动资产和速动资产的质量越高，变现能力就越高，企业越能迅速、顺利地获取收购资金。这同时也说明并购活动占用了企业大量的流动性资源，从而降低了企业对外部环境变化的快速反应和调节能力，增加了企业的经营风险。如果自有资金投入不多，企业必然采用举债的方式，通常目标企业的资产负债率过高，使得并购后的企业负债比率和长期负债都有大幅上升，资本的安全性降低。若并购方的融资能力较差，现金流量安排不当，则流动比率也会大幅下降，影响其短期偿债能力，给并购方带来资产流动性风险。（三）融资风险并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，保证并购的顺利进行，如何利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需的资金是关系到并购活动能否成功的关键。并购对资金的需要决定了企业必须综合考虑各种融资渠道。如果企业进行并购只是暂时持有，待适当改造后重新出售，这就需要投入相当数量的短期资金才能达到目的。这时可以选择资本成本相对较低的短期借款方式，但还本付息的负担较重，企业若届时安排不当，就会陷入财务危机。如果买方是为了长期持有目标公司，就要根据目标企业的资本结构及其持续经营的资金需用，来确定收购资金的具体筹集方式。并购企业应针对目标企业负债偿还期限的长短，维持正常的营运资金，使投资回收期与借款种类相配合，合理安排资本结构。比如用短期融资来维持目标公司正常营运的流动性资金需用，用长期负债和股东权益来筹集购买该企业所需要的其他资金投入，在并购企业不会出现融资危机的前提下，尽量降低资本成本，力求资本结构的合理性。四、企业并购财务风险的防范对策在并购过程中应有针对性地控制风险的影响因素，降低财务风险。如何规避和减少财务风险，可以采取下列具体措施：（一）改善信息不对称状况，采用恰当的收购估价模型，合理确定目标企业的价值，以降低目标企业的估价风险由于并购双方信息不对称状况是产生目标企业价值评估风险的根本原因，因此并购企业应尽量避免恶意收购，在并购前对目标公司进行详尽的审查和评价。并购方可以聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划，审定目标企业并且对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，从而对目标企业的未来自由现金流量做出合理预测，在此基础之上的估价较接近目标企业的真实价值。另外，采用不同的价值评估方法对同一目标企业进行评估，可能会得到不同的并购价格。企业价值的估价方法有贴现现金流量法、账面价值法、市盈率法、同业市值比较法、市场价格法和清算价值法，并购公司可根据并购动机、并购后目标公司是否继续存在以及掌握的资料信息充分与否等因素来决定目标公司的合理评估方法，合理评估企业价值。（二）从资金支付方式、时间和数量上合理安排，降低融资风险并购企业在确定了并购资金需要量以后，就应着手筹措资金。资金的筹措方式及数量大小与并购方采用的支付方式相关，而并购支付方式又是由并购企业的融资能力所决定的。并购的支付方式有现金支付、股票支付和混合支付三种，其中现金支付方式资金筹措压力最大。并购企业可以结合自身能获得的流动性资源、每股收益摊薄、股价的不确定性、股权结构的变动、目标企业的税收筹措情况，对并购支付方式进行结构设计，将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合，以满足收购双方的需要来取长补短。比如公开收购中两层出价模式，第一层出价时，向股东允诺以现金支付，第二层出价则标明以等价的混合证券为支付方式。采用这种支付方式，一方面是出于交易规模大、买方支付现金能力有限的考虑，维护较合理的资本结构，减轻收购后的巨大还贷压力；另一方面是诱使目标企业股东尽快承诺出售，从而使并购方在第一层出价时，就达到获取目标企业控制权的目的。（三）创建流动性资产组合，加强营运资金管理，降低流动性风险由于流动性风险是一种资产负债结构性的风险，必须通过调整资产负债匹配，加强营运资金的管理来降低。但若降低流动性风险，则流动性降低，同时其收益也会随之降低，为解决这一矛盾，建立流动资产组合是途径之一，使流动性与收益性同时兼顾，满足并购企业流动性资金需要的同时也降低流动性风险。（四）增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性，在财务杠杆收益增加的同时，降低财务风险杠杆收购的特征决定了偿还债务的主要来源是整合目标企业产生的未来现金流量。在杠杆效应下，高风险、高收益的资本结构能否真正给企业带来高额利润取决于此。高额债务的存在需要稳定的未来自由现金流量来偿付，而增强未来现金流量的稳定性必须：（1）选择好理想的目标公司，才能保证有稳定的现金流量。（2）审慎评估目标企业价值。（3）在整合目标企业过程中，创造最优资本结构，增加企业价值。只有未来存在稳定的自由现金流量，才能保证杠杆收购的成功，避免出现不能按时偿债而带来的技术性破产。参考文献[1]财政部注册会计师考试委员会办公室编。财务成本管理。北京：经济科学出版社，[2]田进等。兼并与收购。北京：中国金融出版社，2000[3]陈共荣等。论企业并购的财务风险[J].财经理论与实践。[4]邬义钧。企业兼并及美国企业五次兼并浪潮的启示。中南财经大学学报。[5]费雷德。斯通着译。兼并、重组与公司控制（美）J.经济科学出版社，1998
企业重组是企业为适应市场发展的要求 ,提高竞争能力 ,降低经营风险的经营决策行为。在未来的几年中 ,企业重组将成为我国经济生活中的一道亮丽的风景线。下面是我为大家整理的企业重组论文，供大家参考。
企业重组论文 范文 一：企业重组整合税收筹划分析
随着经济改革进程的进一步加快，我国经济结构发生了显著变化，国家电网公司企业不断改革，对集体企业进行资源的重新配置。企业产权重组是其中比较常见的一种形式，重组的方式很多，有合并、分立、兼并、债务重组、股权收购、资产收购等形式。企业在产权转移过程中无法回避相关的税收问题。国家为了适应企业产权重组的需要，加强对资产重组企业的征收管理，财政部与国税总局于2008年联合下发的 财税 〔2008〕175号文件《关于企业改制重组若干契税政策的通知》。并于2009年再次下发国税发〔2009〕89号文件《关于企业改制重组契税政策若干执行问题的通知》，此后在依据新企业所得税法前提下，又制定了财税〔2009〕59号文件《关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》，对改组和改制企业所得税纳税人认定、资产计价、税收优惠、亏损弥补以及重组收益等涉及企业所得税的问题做出了新规定，为企业进行产权重组提供了法律依据和税收筹划的空间。本文拟就企业合并、分立两种重组形式，谈谈税收筹划的思路。
一、企业合并、分立过程中涉及的税收政策
企业在合并、分立过程中涉及到所得税、契税、印花税、以及增值税和营业税等处理。
(一)涉及的所得税政策
1.企业合并涉及的所得税政策根据财税〔2009〕59号规定，企业发生合并，都应当按照清算进行所得税的税务处理被合并企业，合并企业不得结转弥补被合并企业的亏损。被合并企业各项资产和负债的计税基础应按照被合并企业的公允价值进行确定。但是，存在以下条件时可以享受特殊税务处理：一是，存在同一控制下且不需要支付对价的企业合并;二是，在企业合并发生时企业股东取得的股权支付金额大于或等于其交易支付总额的百分之八十五。特殊税务政策规定：合并企业以被合并企业的原有计税基础来作为接受被合并企业资产和负债的计税基础;合并企业承继被合并企业合并前的所涉及的所得税涉税事项;被合并企业亏损的允许合并企业可以弥补的最大限额=被合并企业净资产公允价值×截至合并业务发生当年年末国家发行的最长期限的国债利率;用合并方原持有的被合并企业股权的计税基础来确定被合并企业股东取得合并企业股权的计税基础。企业在吸收合并过程中，如果企业在合并后，不改变存续企业的性质及其所享有的税收优惠政策的，合并企业在合并前税收优惠政策可以在剩余期限内继续享受，其所享受的优惠金额按照存续企业合并前一年的应纳税所得额(亏损计为零)计算。
2.企业分立涉及的所得税政策根据财政部及国税总局联合下发的财税[2009]59号文件规定，企业在发生分立过程中，应按公允价值确认分立出去资产的转让所得或损失，存在以下情形时：一是，被分立企业继续存在时，被分立企业股东取得的对价应视同被分立企业分配收益进行处理。二是，被分立企业不再继续存在时，规定不得相互结转弥补企业分立企业的亏损，按清算进行被分立企业及其股东处理所得税涉税问题。分立企业在确定接受资产的计税基础时应按照公允价值予以确认。企业分立时存在以下条件时可以享受特殊税务处理：分立和被分立的双方企业再不改变原来实质经营活动的前提下，如果被分立企业的股东分得被分立企业的股权(按照原持股比例)，同时取得股权大于或者等于支付总额的85%。特殊税务政策规定：以被分立企业的原有计税基础，确定分立企业所接受的被分立企业资产和负债的计税基础;分立企业承继已分立出去资产相应的所得税事涉税业务;如果企业在分立后，不改变存续企业的性质及其所享有的税收优惠政策的，分立企业在分立前税收优惠政策可以在剩余期限内继续享受，其优惠金额按该企业分立前一年的应纳税所得额(亏损计为零)乘以分立后存续企业资产占分立前该企业全部资产的比例计算。
(二)涉及的契税政策
依据国税发[2009]89号以及财税[2008]175号的有关规定：企业发生重组合并的，并且保持原投资主体继续存在的，原合并各方的土地、房屋权属由合并后的企业承受的，享受契税免税的税后优惠政策;企业如果发生分立，分成两个或两个以上投资主体其性质相同的企业，不征收新设方、派生方承受的原企业的房屋以及土地的契税。
(三)其他涉税政策
依据《关于转让企业全部产权不征收增值税问题的批复》的规定，企业在整体转让企业资产、债务债权、及劳动力时，转让过程中涉及的应税货物转让不应当征收增值税。依据《关于转让企业产权不征营业税问题的批复》的规定，企业整体转让产权的，其转让价格与企业转让无形资产以及销售不动产存在很大的不同，不能仅仅通过资产价值来决定企业产权的转让价格，此种整体转让企业产权的行为不应征收营业税。依据财政部与国税总局联合下发的《关于股权转让有关营业税问题的通知》，纳税人通过不动产或无形资产投资入股被投资企业的，纳税人参与并接受投资方进行的利润分配，与投资方共同承担投资所产生的风险，按照税收相关规定不应当征收营业税。进行的股权转让行为也不应当征收营业税。
二、企业合并、分立过程中的税收筹划
(一)企业合并的税收筹划
企业合并的税收筹划应当坚持成本效益原则，最大限度的降低企业税负，考虑企业合并后对生产经营的影响。
1.增值税的筹划。如果小规模纳税人征税率高于一般纳税人税负率，可以采取吸收合并方式，改变小规模纳税人的身份。反之则宜采取控股合并，保留各自的独立纳税主体。
2.契税的筹划。宜采取吸收合并方式，享受免税政策。
3.企业所得税的筹划。通过吸收合并亏损企业并选择股票加现金(债券)方式，并使非股权支付额(债券或现金支付)低于15%，这样才能享受企业所得税的亏损弥补、继续税收优惠等政策。当然，合并时不仅应考虑税收因素，还应该结合合并的主要动因，全面分析合并的成本和收益，单纯为了节省税款进行合并是不可取的。
(二)企业分立的税收筹划
1.增值税筹划。
(1)混合销售的分离。根据税收相关法律规定，一般货物的生产、零售或着批发的企业、个体经营者以及企业性单位存在的混合销售行为，应当视同货物销售，对其征收增值税;其他单位和个人存在的混合销售行为，应当视为非应税劳务销售，不应征收增值税。通过筹划将销售和劳务分成两项不具有从属关系的行为，从而分别缴纳增值税和营业税，减少税负。
(2)免税或低税率项目的分立。购进免税农产品或县小规模纳税人购买农产品，准予按照买价的13%计算可抵扣得进项税款。这为企业通过分离进行增值税筹划提供了空间。在对特定的增值税免税或低税率产品进行涉税处理时，通过将其生产归类于独立生产的企业，可以避免在进行税务处理过程中因模糊核算而使用了高税率，由此可以促使企业降低税负。
2.契税的筹划，企业分立时，尽量保证属于同一投资主体，享受免税政策。
3.企业所得税的筹划。企业进行分立时的思路是：应尽量使非股权支付额低于15%，并且不改变原经营活动尽可能通过分立使企业成为微利企业或国家重点扶持的高新技术企业，享受20%的优惠税率。
三、小结
企业合并、分立等重组是企业资源配置的重要手段，是企业经营战略的重要举措，在进行重组整合过程中涉及大量的经营决策，同时涉及角度财务决策信息，并产生大量的税收问题。因此，在进行重组整合过程中不仅要用现行税收法规来评价重组整合的可行性，还应当深入细致地分析每一种重组方案的涉税项目以及所可能产生的税收问题，在全面分析此种重组方案的前提下提出此种重组整合方案下的税收筹划方案。在评价税收筹划方案的过程中，要对重组整合中涉税问题进行事前、事中以及事后考虑;在考虑当前现行税收相关法规的，还应当对今后税收相关法规的变动趋势进行预测，做到税收筹划的未雨绸缪。只有在分析的基础上选择最佳方案找出最佳途径，才是理想之举。
企业重组论文范文二：企业重组中资产转让税收政策分析
一、相关国家税收政策
(一)营业税分析
上述当中的某企业在进行重组活动的过程当中，根据国家相关营业税政策的规定要求在2011年10月1日起，上市公司在进行资产重组活动，企业的资产公允价值需要通过不同的方式来进行重组，其中比较重要的方式即为企业资产合并和企业资产置换，在此基础上还有企业资产分立，同时还包括比较重要的企业资产出售，通过这些 方法 将企业生产经营所产生的全部资产或者是企业生产经营所产生的部分资产，同时还包括企业的劳动力，在此基础上还有企业债权等都经过活动程序将其转给重组活动的单位或者重组活动参与的个人，根据国家营业税政策的规定，这些活动项目都不需要进行营业税缴纳，并且企业的不动资产同时还有企业的土地使用权等等各项在进行资产转让和重组的过程中也不需要进行营业税缴纳。就此，本文案例中的某企业在进行企业重组活动的过程中不需要进行营业税的缴纳。
(二)土地增值税分析
该企业在进行重组活动的过程中有企业的土地及房产总共资产价值为6000万元，但是根据我国土地增值税的国家政策规定显示：由于企业在生产经营过程中出现经营不利，难以继续下去的情况时，企业会进行重组或者兼并的活动。企业在进行资产重组活动的过程中大多数会涉及到房产和土地等项目，对于实行兼并活动的企业或者是对于被实行兼并的企业，两方企业在进行房产转让的过程中，都不需要进行土地增值税的缴纳。就此，本文案例中的某企业在进行重组活动的过程中不需要进行土地增值税的缴纳。
(三)增值税分析
通常情况下，企业在进行资产重组活动的过程中，对于企业资产进行评估工作，随后对于企业评估后的资产进行转让工作，在这一过程中，对于转让的资产，企业要进行增值税的缴纳。但是根据我国增值税的国家政策规定，企业运用置换以及企业资产合并等方式进行的重组活动，将企业生产经营活动中所产生的全部资产或者是企业生产经营活动中所产生的部分资产转让给参与重组其他企业，在这一活动过程中不会产生相应的企业增值税。并且本文案例中的某企业的资产中还有1000万元的货物，即使企业进行货物转让这一活动也不会产生相应的增值税费。就此，本文案例中的某企业在进行企业重组活动的过程中不需要进行增值税费的缴纳。
(四)契税分析
企业重组活动是由兼并企业和被兼并企业两者共同完成的，通常情况下，企业的所有权转让都有可能产生相应的契税税费。根据相关的国家契税政策规定，对于整体被兼并或者是整体出售的企业，国家要按照相应的法律规定将被兼并企业法人的责任与利益等一并注销，并且兼并企业要全部安置被兼并企业的工作人员，并且对其进行大于等于三年 劳动合同 的签订，从而兼并企业在进行重组活动中涉及的土地转让、房屋转让等活动都不需要进行企业契税税费的缴纳。就此，本案例中实行兼并重组活动的企业如果能够在兼并活动的同时安置该企业的所有工作人员，并且与这些工作人员签订大于等于三年的劳动合同，企业重组活动中的合并企业就不需要进行契税税费的缴纳。
(五)企业所得税分析
企业在进行重组活动过程中涉及的企业所得税国家相关法规政策比较多，其中企业主要符合以下几点要求：首先，企业的重组活动要具有一定的合理性与商业性，不能够对国家税费缴纳予以拖延。其次，企业重组活动中的资产分配比例要符合国家政策的规定。第三，企业重组活动之后的一年当中不可以将企业重组活动之前的经营性质进行改变。第四，企业重组活动中的支付金额也要与国家的相关政策规定相符合。第五，企业重组活动之后的一年当中不可以进行企业股权转让活动。
二、结束语
本文选取某地某企业的重组活动为研究案例对其重组活动中资产转让的相关政策进行分析阐述，科学合理的税收分析能够减少企业的税费缴纳，提高企业的效益。
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美国企业合并会计的三大变更论文
确定购买法是企业合并惟一可使用的方法
变更一：APB第16号意见书中允许同时采用购买法和联营法，并对联营法的使用提出了12项限制性条件，规定只有完全符合这12项条件的企业合并才能采用该方法编制合并报表。在新修订的141号准则中，则取消了联营法，明确购买法是惟一可以使用的方法。
购买法和联营法作为企业合并会计处理的两种方法在美国相伴走过了近半个世纪。美国是最早采用联营法的国家，从几十年的实践来看，联营法虽然在一定程度上推动了美国的并购浪潮，但由于其通常能报告较高的收益，在实务中往往被滥用。尽管APB早在1970年发布的第16号意见书中对联营法的使用提出了12项限制性条件，然而在生效后的30年里，联营法的实施空间仍然很大，而且它与购买法的并用也产生了不少问题。一方面，允许购买法和联营法的同时存在，导致这一领域已经成为美国证券监管委员会工作所面对的最棘手的问题，仅仅为了判断特定企业合并是否符合使用联营法的标准就耗费了大量的审查资源。另一方面，不同的企业合并，甚至是同一企业的合并，由于合并方式的不同，有可能采用不同的会计处理方法，结果造成当年和今后几年合并报表之间的重大差异，严重影响了报表信息的可比性，不利于报表使用者对报表进行比较分析。此外，公司管理层也认为，相似的并购实际上可以通过一系列的策划而选用有利于合并方的会计处理方法，而会计处理结果的巨大差异会影响企业在并购市场中的实力，不利于企业并购的公平竞争。
将其他无形资产从商誉中分离出来
变更二：APB第16号意见书规定只有当被并企业无形资产是可分离、可辨认和可确指时才被确认为无形资产。而FASB第141号认为无形资产只要符合以下两个标准之一，就应把它从购买商誉(购买成本与所取得被并企业净资产公允价值的差额)中分离出来，单独确认为一项资产。一是一项无形资产产生于合约规定的权利或是法律赋予的权利(无论这项无形资产是否可交换或是否可与被并企业的其他权利与义务相分离);二是如果一项无形资产并不是产生于合约及法律的权利，但它可以与被并企业的资产相分离，即可以单独出售、交换、转移、注册或租用。为了能正确确认这些无形资产，准则还在附录中列举了一系列符合标准的无形资产，以供参考。
FASB对于这一款的修订旨在为报表使用者提供更为有用的信息。随着知识经济的到来，无形资产已成为企业一种越来越重要的经济资源。在收购与兼并中，被并企业往往存在大量的商誉及其他无形资产，涉及的金额也越来越大。虽然商誉一般被认为是一种无形资产，但它与其他无形资产在性质特征上存在很大的差别，它是惟一不可辨认、不可确指的资产，其会计处理也非常独特。因此，在“一揽子”并购中，将被并企业的其他无形资产从购买商誉中分离出来，并在报表中单独披露，可以加强报表信息的相关性和可理解性，有利于报表使用者的投资决策。
明确商誉不需摊销但要对其进行减值重估
变更三：APB第17号意见书认为商誉是可消耗的资产，并要求在不超过40年的期限内摊销。而在FASB第142号中，商誉被认为是一种不可消耗的资产，不具有明确的使用期，因而不需要摊销，但每年至少对商誉进行减值重估。在以往的规定中，也曾涉及到商誉的减值重估问题，但从未系统地提出减值的评价方法。因此对于商誉的减损会计缺乏一致性和可比性。而该准则提供了详细的.测试规则，要求通过两个步骤对商誉进行减值测试：第一步，在合并当日确定能够独立产生未来现金流量的资产整体，即报告单元(reporting unit)，将商誉分配到一个或多个报告单元中去;第二步，在会计年度末对报告单元的整体资产进行评估，从而确定商誉减值的数额。
在并购中采用购买法往往要确认大额的购买商誉，而商誉的后续处理将直接引起企业资产与利润相关项目的变动，因此对于商誉的会计处理方法便成为美国在准则制定过程中最具争议的问题。促成FASB修改的原因从理论上讲是由于商誉对于企业的未来收益具有很大的不确定性，在规定期限内对商誉进行摊销，并不一定符合企业的具体情况。同时相关的实证研究表明，有关商誉国际会计论文发表摊销的信息并不会对报表使用者的决策产生多大影响，不具备相关性。因此，FASB认为对商誉不摊销，而每年进行减值重估，是相对科学、合理的处理方法。此外，根据相关的报道，实际上FASB的修改在一定程度上也是迫于各个利益集团的压力，尤其是来自美国金融和高科技企业管理层的强烈反对，对于商誉的处理方法也体现了各个利益集团的博弈结果。
企业并购文化整合研究论文
要不要知网的啊？
企业并购后应尽快整理人员机构调整制定一项新的整合管理制度、同时可以效仿国外的一些企业管理方法、待平稳之后再制定适合本企业的管理方法制度、会计方面可以采取适者生存的方法来增加员工的积极性、
企业并购中的文化风险与整合在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。全球并购整合业务合伙人Jack Prouty先生在总结当今并购的70／70现象时指出：当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。根据总部位于纽约、成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conference Board，最近对财富500企业中147位CEO和负责并购的副总的调查，90%的调查者认为：实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。企业并购后的文化整合成了企业人力资源部门的新职责，也是对专业人力资源人才知识和能力的新要求。并购后企业能否化解文化冲突，有效整合文化是决定并购企业未来发展的一个重要因素。 企业并购的文化风险 企业并购无论是对于公司还是个人，都是一场大的变革，预示着公司及其管理人员和普通员工业务发展和职业生涯的大变化。在这一过程中，个人价值观、行为与外来文化极易发生冲突。戴姆勒奔驰公司在与克莱斯勒公司合并以前，对大型跨国界并购的失败率和原因进行了调查研究，研究的结果是，超过70%的并购交易在三年内承认失败，而对其中50宗失败案例的详细分析表明，文化冲突是导致失败的主要原因之一。1993年永道会计与咨询公司调查了参与并购的企业的高级管理者，得到的回答如下： 注：括号中的数字代表提出此原因的被访问者的百分比。 可见，在并购失败的原因中文化是一个很重要的因素。很多研究表明，并购整合的最大障碍来自于各种非正式的交流、联合和行为方式，也就是一体化中不同公司文化的冲突。Mirvis和Marks把文化冲突分为四个阶段： 感知差异。人们首先注意到不同企业的领导风格、管理者的行为和态度以及员工行为准则的区别，甚至连最平常的方面也会引起人们的注意。 放大差异。随着时间的推移，可感知的差异逐渐变得突出和尖锐，人们开始得出结论，双方差异越来越体现深层次的价值观和经营理念的差别。 典型化。一方员工认为对方员工的样子、行为方式几乎所有方面都很相象，于是用一些术语为他们建立一个典型的“形象”，每一方对自己和对别人的概括都是不同的。一旦典型化，就意味着一方放弃对对方的探究和理解，甚至放弃接受对方文化的愿望和努力，特别是发生冲突时。 压制。这是文化冲突的最后一个阶段。此时，一方文化被另一方文化压制，压制方表现出文化优越感。优越感不仅仅意味着态度和观点，而且在公司制定战略、政策以及行为方式上表现出强硬的要求。由此，疏远对方员工，引发强烈抵制，并且丧失了解和能够采取对方一些更好的经营方式、惯例的机会。 企业并购当由过去国内企业间的并购发展为当今跨国企业之间的并购时，企业并购所面临的文化风险就由此产生：跨文化冲突。一个人的文化是在多年的生活、工作、教育影响下形成的，处于不同文化背景的各方管理人员、员工由于不同的价值观念、思维方式、习惯风俗等的差异，对企业经营的一些基本问题往往会有不同的态度和反应，这种文化差异对企业来说，在一段时间内是不会消灭的，并可能在较长一段时间内保持稳定。跨国并购的企业由于受各国语言、文字、价值观等文化差异的影响，企业中处在不同“文化边际域”的人们不可避免地会在行为和观念上产生冲突。如果优势企业中的经理自持自己的文化价值优越感，在行为上以“自我参照标准”为准则来对待与自己不同文化价值观的员工，必然会遭到抵制，进一步扩大文化冲突，从而给企业的经营埋下危机。 企业文化冲突。不同的社会文化背景、不同的生产实践过程，其企业文化也呈现出不同的特点。企业如同其他有机体一样，是一个有生命力的实体，存在一定的文化排异。当并购双方的核心文化不一致或相差甚远，如谨慎、保守型与创新、进取型文化，在并购时不可避免地出现由于双方价值观、行为方式、管理风格的不同而产生文化适应性摩擦。当员工无法与新文化相融时，直接的反应是焦虑、恐惧与不安，进而产生“文化休克”。这些反过来又加剧文化冲突。 管理者、员工的态度。两个或两个以上公司合并后，必然涉及到高层领导者的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审核、工作人员重新定岗以及富余人员的去留，这些都会引起管理者和员工思想、情绪的波动，对并购态度表现不一。研究表明，不管表面是多么公平、圆满的合并，一方企业总认为自己是“输家”，另一方企业则认为自己是“赢家”。在并购中自认为“输家”的管理者利益一旦受损，他会利用其对组织与员工的影响力，增加并购以后经营中的阻力。如果员工对待并购反应冷漠，并感觉受到不公平的待遇，就会表现出对抗和不屑，这些会加大并购成本，给并购带来阻碍和困难。 企业并购的文化整合 文化分析 收集选定目标企业文化信息。在收集目标文化信息时，既要收集体现在有形“物体”和行为上的信息：即企业各种标志、工作环境、规章制度、文件中使用正式术语、计划工作程序、会议文件以及人们见面的礼节、员工日常行为等；又要在此基础上，通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等这些隐性文化。如果是跨国并购，文化信息的收集还要注意收集目标企业所在国的主导文化。 进行定性和定量分析，确定冲突、风险的大小。当得到目标公司有关文化信息后，要对每一个潜在的信息来源作进一步调查收集，挖掘其有价值的内容，然后由高层主管、律师、财务分析家、文化小组进行多角度、全方位评价分析。在分析时还要注重对两家企业思想领袖和中高层主管的价值观、管理风格及员工的行为准则进行对比，发掘显性冲突与潜在冲突和风险。 文化定位 在完成以上分析后，估量对方企业的文化是否能与本企业的文化相容共存，然后进行文化定位，具体策略有： ①建立以优势文化为主导的企业文化，替代对方的原文化。 ②自觉将两种不同的文化融合起来形成一种新的文化。 ③保留对方企业的文化。 文化整合 制定有效的文化整合计划。当对目标企业文化做了详尽分析后，就应着手研究如何把两个不同的企业文化结合起来，从而成功克服并购双方的文化与非文化冲突。必须制定有效的文化整合计划，成立负责整合的团队，向新的经理介绍公司的文化和规则；让高层管理人员一起参与。两个公司的员工在一个月前可能还是竞争对手，现在要在一起工作，是件非常困难的事情，需要大量的了解、沟通、接触。因此，公司高层、整合团队应和新经理一起制定整合计划和沟通计划，包括时间表和具体操作方案，建立工作项目，让两家公司的员工一起开始工作，一起实现新的目标。公司要为整合的团队提供足够的资源和支持。 尊重对方的业务行为。通过文化分析，找出双方文化差异，对劣势企业好的文化应予以肯定保持。优势企业如果自持优势文化，轻视、不尊重对方的业务行为和员工的价值观，造成的直接影响是员工心理、情绪不满，员工间接反应是消极怠工，降低对新组织的忠诚度，丧失工作的积极性，降低工作效率。因此，在整合过程中要尊重对方的业务行为，特别是对方好的做法和行为准则。 慎重对待对方管理者。由于并购行为对于被并购方来说是一场大变革，绝大多数人都会有一种危机感、不安感，在并购前后，企业会有较大震动和动荡，要想实现文化统一，高层管理者(特别是原企业的)的支持是必不可少的。此时，如果不能很好安排企业的高层、中层管理者，那么这些处于公司中心的人可能有不利于公司稳定的行为发生，如优秀员工、管理者集体离职。这些都会加剧员工抵触情绪和工作效率的降低。成功并购企业的一个成功经验，就是一年内原公司管理者应得到相应的提升和双方管理者的互换。 制定过渡政策。许多在并购方面十分成功的公司如惠普、强生公司，往往运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间(通常为3年)内处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用小组协调双方企业功能和文化之间的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。 注重整合的速度与融合。执行整合计划，要使用有效的培训，推行短期管理人员对换项目等来加快整合速度，一般在100天内完成整合。运用审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向和加快进度。企业并购文化整合需要不断开发新的管理工具、新的工作流程和沟通语言。通过长期的管理人员工作调换，让两种文化真正融合。通过培训中心定期地培训，推广成功的文化整合经验。 来源： 《企业文明》
跨国并购文化整合问题探讨论文
摘要：并购是实现企业快速扩张的外部成长途径，全球已经历了五次并购浪潮。随着国内产业结构的调整升级与企业国际化呼声的日益高涨，近年来我国企业跨国并购活动也风起云涌。但我国企业跨国并购的整体绩效并不乐观，原因之一是企业忽视了并购后的整合，尤其是文化整合。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显，因为跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差异，而且还存在不同企业所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突。文化冲突可以导致被并购方员工的低承诺和不合作、被并购企业高层经理离职率上升等问题，最终导致企业并购后的整合失败。因此在并购后实施有效的文化整合是保证跨国并购后整合成功的关键点。本文从分析企业文化的含义和特点以及企业文化整合的内涵出发，论述了企业文化整合的内容与模式，总结出跨国并购文化整合策略，并提出了跨国并购文化整合的应该注意的几个问题。
一、跨国并购后企业文化的含义与特点
(一)、企业文化的层次解析
企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所产生的行为规范和经营风格等。企业文化层次包括国家文化、企业文化和个人信念与价值观。国家文化层面指一个国家或民族在其历史发展过程中所形成的价值观念、思维方式、制度等的总和，包括民族传统、历史、宗教信仰、地理企业并购后的协同效应及其整合环境等。因为企业文化是在一个国家的大文化背景下产生和运作的，企业文化与国家文化的价值观、准则和信念交织在一起，国家的主导文化影响企业的价值观念和管理方法等。因此国家文化是企业文化的国家宏观层面。企业文化层面是企业在经营过程中形成的独特的、不同于其他企业文化的文化特点。它影响着工作和组织生活的各个方面，这包括经理如何选拔与提升雇员、如何领导和激励其下属、如何构造其组织、如何选择和制定战略以及如何与其他商人谈判等。每个企业都有自己独特的文化指导企业的发展。个人信念与价值观层面是指企业的经营管理和运行是由人进行的，个人的价值观和信念对企业运行的过程有很大的影响，尤其是高层管理人员，他们的价值观会在企业管理制度制定和实施方面有重大的影响。因此，个人信念和价值观是构成企业文化的微观层面。
(二)、跨国并购后文化冲突产生的原因和特点
1、跨国并购后文化冲突的表现
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。很多学者对其进行了研究。企业合并后不同的民族文化和企业文化会引起碰撞与冲突，具体表现在：①企业文化的冲突。企业在精神文化、制度文化以及行为文化等方面方面的差异导致了文化的冲突。②决策模式的冲突。并购后决策模式包括具体的决策流程、参与者和最后负责人等。不同的企业决策系统不同。如德国企业的决策系统是员工和管理层可以就企业内的问题进行共同决策;而美国企业更加注重效率，提倡管理者在其权限范围内独立自主地作决策。此时，原有的两种决策模式必然会产生冲突。③经营理念和经营方式的冲突。
不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题的时候，会表现出很大的差异，从而产生冲突。④价值观的冲突。来自不同母文化背景下的管理者和员工都秉承自己所习惯的思维方式、工作习惯和沟通方式，不愿或者难以接受“他文化”，产生价值观的冲突。
2、跨国文化冲突产生的原因
文化冲突产生的原因主要可以分为以下几个方面：①社会文化背景的差异性。企业文化是在企业所处的大的社会文化背景下产生的，不同社会文化的价值观念、行为方式对企业文化的形成有着深刻的影响，社会文化背景的差异使双方企业并购后产生文化冲突。②企业个性的差异。所谓企业个性，是仅属于本企业的特质文化，它反映本企业的价值观念。企业个性源自于企业的成长过程，不同企业经历的不同成长过程导致了企业文化差异，进而导致并购后的文化冲突。③企业家个性的差异。由于每个人的个性不同，价值观念及行为方式也存在着差异，特别是成功企业的领导人一般有着更加强烈和鲜明的个性，并将这种个性烙入企业的文化之中，使不同企业的文化显现出不同的特色。
3、跨国并购后文化冲突的特点
企业并购后文化冲突的特点可以两个词来表示：排斥性和可整合性。一方面，冲突导致排斥性。企业文化差异表现出来的文化冲突很可能是并购企业双方都抵触的、不愿意融合的，因此必定导致对对方企业文化的排斥。另一方面，冲突的可整合性。既然企业的文化是自己形成的，那么就是可以整合的(当然这除了国家层面的文化)，并且通过整合还可以给新企业的文化带来改进。因为不同的企业文化在竞争中肯定有可以给本身带来竞争优势的方面，来自不同文化背景的企业，通过并购整合文化差别和观念的冲突，提供了双方企业文化共享的条件，从而使跨国公司的新文化具有独特性。例如，对于服务业来说，使客户满意是企业的宗旨，如果目标企业在这方面有着更为深刻的认识，已经在企业中的员工中形成了共识的价值观，那么融合这种企业文化将给企业带来更为有利的竞争优势。总之，排斥性和整合性是并购企业文化冲突的显著特点，从这个特点我们可以得到这样一个结论：并购产生文化冲突是必然的，两个企业文化的相互排斥也是必然的，但是，我们可以有办法消融这种冲突以实现企业文化的协调改进，这个办法就是并购企业文化的整合。
二、跨国并购企业文化整合的内涵与意义
(一)、跨国并购企业文化整合的内涵
并购文化整合就是解决两个企业并购后由于文化差异产生的矛盾的过程。具体而言，企业文化整合是企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。它不仅体现于企业的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也深深渗透在企业职工的精神风貌、行为准则、对企业认同感等方面。整合不是联合，更不是混合，而是摒弃一个吸收和消融的过程。有以下几个方面的含义：①文化整合包含国家、民族、组织和个人等几个层面，将几个层面结合起来进行整合。②企业文化不仅趋于内部各个层次的、局部范围内的整合，而且趋于企业整体范围内的一体化。③优势企业文化以各种形式向其他文化传播和扩散。④企业文化对其他内生或者外来特质的文化进行吸收、同化和融合。
(二)、跨国并购企业文化整合的意义
企业文化的整合对于跨国并购成功与否具有及其重要的作用，而跨国并购是否成功体现在并购价值创造和协同效应的结果上，因此，也就是说，企业文化整合对于价值创造和协同效应的产生有着重要的作用。根据著名企业咨询公司科尔尼公司的调查，在以往的合并中，约有70%没有达到预期目标，这里的症结在于并购时往往忽视了合并双方能否接受对方的文化，员工能否真正合作。例如奔驰公司和克莱斯特公司的强强联合，由于双方巨大的文化差异，在短时间内这场合并变成了戴姆勒—克莱斯特公司的巨大包袱。
由此可见：并购企业文化的整合对于并购有着特殊重要的意义。
具体表现在以下几点：①文化整合直接影响并购的成败。文化整合可以很好的解决不同企业间的文化冲突，使据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43%，在那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。②增强新组织凝聚力。文化整合使并购企业双方奠定了一个共同的'企业文化根基，经过从精神层、制度层到物质层的全面文化整合，吸引企业的每一个成员并凝聚成一股合力，使之同心同德共谋企业发展。③促进协同效应的产生。文化冲突会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，如果不能对文化冲突进行有效的整合，员工间的合作程度会降低，造成效率的下降。
文化整合可以促进企业竞争力整合和人力资源等整合，从而减少内部冲突，促进公司内部资源和管理的互补及公司能力的单项或双向转移，从而减少协同效应实现的时间，促进协同效应价值的创造。④增加文化差异可能创造的文化价值。文化资源观提到，文化差异本身可能就是一种稀缺资源，可以为跨国并购活动创造价值。跨国并购可以被视为跨国公司获取本国所缺少的企业文化素质的有效途径，通过企业文化素质的获得与整合，可以为并购创造价值。
三、跨国并购文化整合的内容与模式选择
(一)、文化整合的内容
(1)企业价值观的整合。企业的核心价值观是企业文化的核心，也是企业在长期而独特的经营过程中形成的对生产经营行为的选择标准、判别标准和评价标准，属于正式规范层。要把原来不同文化背景下员工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给员工以心理上的约束和行为上的规范，是企业跨文化整合的最难点。
(2)企业制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面,包括领导体制、组织结构、企业管理制度三个方面。在企业整合中，需要对原来各自的经营管理制度和规范，根据新企业的特点进行调整或重新制定，形成新的制度文化。
(3)企业物质文化的整合。它是由企业员工所创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，处于企业文化的最表层,是企业文化最直接的外在体现，引起的冲突内容较少，也最容易协调和整合。
(4)企业行为文化的整合。行为文化是指企业员工在生产经营、宣传教育、学习娱乐中产生的活动文化，它是企业精神、企业价值观的动态反映，是企业文化的外显层，所引发的冲突比较容易改变。对行为文化通过学习、教育、训练加以整合调整可以形成新的职工行为准则。
(二)、跨国并购文化整合模式的选择
一般而言文化整合分为以下四种模式：(1)文化替代模式。并购方的企业文化取代被并购企业的文化，将文化注入给被并购企业。这种模式一般发生在被并购企业的经营状态不好，并购企业的文化拥有被并购企业优秀的企业文化而运用的文化整合模式。
(2)文化融合模式。并购双方经过双向的渗透、融合，形成包含双方文化精华的混合文化。一般发生在强强联合时，双方都有优秀的企业文化，彼此只能加强交流、相互学习和吸收对方的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终融合成为一种更优秀的新型文化。
(3)文化分隔模式。并购双方为了避免企业文化的冲突而保持双方企业文化的独立性，使并购企业和被并购企业都保持原有的企业文化。一般发生在双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合上的难度和代价较大的情况下。
(4)文化再生模式。在并购后整合出一种新型的优秀企业文化。
一般发生在弱弱合并的双方。弱弱合并的目的是希望通过合并来拓展企业规模，实现规模效应。而由于弱势企业的企业文化中存在着许多不利于企业发展的成分，这就需要一种优秀的企业文化来引导合并后新企业的发展。
四、跨国并购文化整合的策略
(1)选择合适的文化整合模型。
并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。综合上面两种因素与上面四种具体的整合模式，在选择整合模式时应注意以下几点：①当并购发生在相关产业且并购方是多元化企业时，可以选择文化融合模式。②如果并购双方战略相关性不高，但文化呈多元性，则可以选择替代模式。③当并购双方战略相关性低，并主张单一文化时，选择文化再生模式。④如果并购企业战略相关性高，但文化兼容性低时则选择文化分隔模式。
(2)目标企业文化的审慎调查。即在并购前调查并购目标公司的文化，包括分析双方的国家文化、企业文化和内部组织文化等。通过调查分析并购企业与目标企业的文化是否可以有效的融合，从而确定文化整合的可行性。因为正如我们上面所阐述的，文化的有效整合对于并购价值的创造有着重要的影响。
如果双方文化通过整合可以有效的融合，则并购文化整合具有可行性，如果双方文化融合的可能性太小，则并购企业应该考虑是否取消并购。
(3)进行跨文化培训，建立共同的组织远景。
并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化通过培训有了一定的了解和认识，益于双方建立相互信任和理解，从而有助于推进并购企业的文化整合。这类培训主要培训对双方企业文化的认识，语言的学习，冲突的消融等。目的在于减轻员工遇到文化冲击而产生的压力，在新环境中学会正常地工作;促进员工对于组织文化和实践的理解，维持组织内部健康、稳定的人际环境，加强团队协作精神与公司凝聚力等。
通过跨文化培训，在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，得到大家的认同。这一点至关重要，许多著名的并购案例，都是由于在并购整合阶段，双方缺乏有效的手段使得双方的员工接受此次并购，从而不能相互正确认识、理解和接受，最终导致并购失败，其根本的原因在于未能有效达成对未来共同的期望[24]。共同的组织远景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使并购后公司更加紧密团结，增加并购后企业的文化变迁能力。
(4)掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合并购企业对企业文化的理解不能仅仅停留在从纸面上对企业文化进行描述的阶段，把它当作一种对内和对外宣传的工具。并购公司的管理者应该遵循企业文化的要求，将所有文化整合实施的计划付诸于实际行动，才能使企业文化形成有效的整合。
(5)列出整合过程中可能出现的问题加以分析并找出合适的解决办法根据文化审查的结果，企业就可以根据各自处理问题所体现出来的文化来分析整合过程中可能出现的相关问题。此后，针对提出的问题弄清意见不一致的原因制定合理的解决方案，从而提出合理的意见和建议。
五、跨国并购文化整合应注意的问题(1)跨国购并中文化整合是为公司实现业务协同、财务协同和战略协同等经营业务整合措施服务的，只有经营业务领域的成功整合才能有效地提升公司顾客价值和顾客满意度。因此，文化整合过程中应该把整合内容与上述方面的内容联系起来，不能单纯为了文化整合而整合。
(2)跨国购并中并不存在着单独的文化整合措施，所有文化整合措施都体现于公司产品结构调整、组织机构变动、管理制度变革和经营理念改变等各项具体的业务和人员调整措施中。所以应该把文化整合贯穿公司购并整合的全过程。
(3)把握整合的原则。主要有：整体原则。即在进行文化整合时，必须在并购方经营战略的指导下，兼顾双方的利益;平稳原则。在文化整合过程中降低文化融合中造成的震动幅度，实现平稳过渡;兼顾企业内部亚文化原则。在跨国并购文化整合过程中，应注意处理好内部亚文化，保证新企业在各方面都能健康发展。
企业并购整合策略研究论文
企业并购中会计问题探讨论文提纲
企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。这个过程所产生的会计问题要合理地去解决，那又该如何规划呢?
论题观点来源
随着经济全球化的发展，公司之间的并购已经是很多企业快速的发展的重要方法的一个方面，企业并购是为了发挥双方资产的作用，优化资源配置，实现投入产出最大化，即实现利润最大化，事实上对于并购的企业来说，并购发生产生后，该并购活动宣布结束，这并不能表明并购后的企业会实现利润最大化，所有的这些整合是企业并购最最核心的工作，整合并购是每个公司发展的重要因素，特别是假设人力资源和企业文化没有得到有效的整合，已变成影响企业并购是否成功的非常主要原因。对于公司并购中所看到的这些问题，如人力资源和文化整合、有效的沟通以及保留核心员工等，应是公司并购必须考虑的重要问题。
论文基本观点
并购失败的原因之一是系列人力资源管理风险，如果处理不当，并购后企业的一些优势将会消失在激烈的市场竞争，从而难以达到并购的目的.，最终导致并购失败，而能够做好并购中的人力资源整合工作，对于减少或消除消极的严重后果，加强企业并购的成功率具有非常的重要意义。
一、相关理论基础
企业并购
人力资源整合
二、企业并购过程中的人力资源整合存在的问题
人力资源整合过程冗杂
缺少有效的沟通
忽视企业文化的整合
三、企业并购过程的人力资源整合的策略
优化人力资源的整合配置
建立有效的沟通体系
重视企业文化的整合
参考文献
1.王长征.并购整合：通过能力管理创造价值，外国经济与管理. 2010年第12期
2.万希.企业并购中的人力资源战略整合，中国人力资源开发. 2010年第1期
3.欧亚菲、肖恒.解决并购中的人力资源管理问题，中国人力资源开发. 2009年第2 期
扩展阅读
有关财务分析的论文：企业并购的风险
论文的选定不是一下子就能够确定的.若选择的毕业论文题目范围较大，则写出来的毕业论文内容比较空洞，下面是编辑老师为各位同学准备的有关财务分析的论文。
企业并购是实现企业扩张和增长的一种方式。不少企业通过并购取得了超速的发展和骄人的业绩，但根据有关统计数据分析，成功的并购案例并不多见。因为企业并购是一项高风险的经营活动，一旦控制稍有偏差，便会导致失败。由于财务活动几乎贯穿于整个并购过程，因此由财务活动所引起的财务风险便成为企业并购成功与否的重要影响因素，它是并购活动中必须充分考虑的风险。
企业并购的财务风险的定义是“企业并购活动未能达到预期的财务目标的可能性”。这表明所说的财务风险不仅仅限于并购融资所造成的风险，而且还包括并购过程中各种可能影响企业财务指标的各种风险因素，如并购前的投资风险、并购过程中的定价风险融资风险和支付风险、并购后的整合风险等等。
投资风险是并购前财务风险的主要种类，它是指企业在并购投资过程中因并购时机和目标企业选择不当而形成的风险。
并购的目标企业选择不当风险。并购的目标行业选择不当是一种常见的并购问题，其根本原因还在于对外部环境和内部资源缺乏透彻的掌握。企业并购的行业选择是从战略的角度来考虑的，尤其是跨国并购，它是一种对外直接投资行为，也是企业发展的重要战略行为。如果高层决策人对本企业整个发展战略没有一个清晰的框架结构和清醒的认识，跨国并购不是出于战略需要，而是出于偶然因素而突然对目标企业产生兴趣，盲目地选择目标企业，或是出于机会主义心理在毫无准备之下就卷入并购浪潮，就很容易出现投资决策上的巨大风险。如果战略目标和战略方向不清，选择并购目标企业不当的话，容易导致并购失败。 并购的时机选择不当风险。企业并购的时机选择不当风险主要分为外部时机选择风险和内部时机选择风险，因此要高度重视并购的时机选择。(1)外部时机选择。经济不景气时，中小企业易倒闭和破产，大企业可以依仗势力强大资金雄厚寻找并购机会。此外，企业并购活动与扩大再生产周期在同一个轨迹上运行，这就是说并购活动有极强的时间性。因此，企业并购要把握时机，注意当时宏观经济发展水平。(2)内部时机选择。企业产品存在着周期性：开创期、成长期、成熟期、衰退期。开创期新开发的产品技术在不断完善中，具有高度技术垄断、产品成本高、市场需求有限等特点。如果企业处在开创期，切忌盲目出击。产品进入成长期以后，生产技术逐步提高，生产规模日益扩大，管理水平日臻提高，市场渠道不断拓宽，产品产量和企业利润都有了迅速增长。这是企业进行并购的一个好时机。成熟期市场极易趋于饱和，产品销售量开始下滑，企业利润开始减少。企业的技术垄断开始削弱。一般来讲，一个企业在这个阶段并购其他企业，比较容易实现。衰退期产品已进入老化阶段，企业销售额与利润呈下降趋势，企业实力受到很大的削弱，企业需要考虑并购那种产品还处于开创期的企业。
在企业并购的过程中，财务风险主要表现为融资风险和支付风险，融资风险和支付风险都是由不合理的定价引起的。因此，我们将并购中财务风险分为三类：定价风险、融资风险和支付风险。
定价风险。定价风险主要是指目标企业的价值风险。即由于收购方对目标企业的资产价值和获利能力估计过高，以至出价过高而超过了自身的承受能力，尽管目标企业运作很好，过高的买价也无法使收购方获得满意的回报。定价风险主要来自两个方面:(1)信息不对称所引起的风险。信息不对称对财务风险的影响是深远的。当目标企业是缺乏信息披露机制的非上市公司时，并购方往往对其负债多少、会计报表是否真实、资产抵押担保等情况估计不足，无法准确地判断目标企业的资产价值和盈利能力，从而导致定价风险。即使并购目标是上市公司，也会因对其资产可利用价值、产品市场占有率等情况了解不充分，导致并购后的整合难度很大，甚至整合失败。(2)目标企业的会计报表风险。其产生的主要原因是在并购过程中，对企业会计报表的过分倚重和事前调查的疏忽。在并购过程中，并购双方首先要确定目标企业的并购价格，主要依据便是目标企业的年度报告、会计报表等。对会计报表固有缺陷的认识不足，会直接影响到并购价格的合理性，直接导致并购方的损失或并购失败。 融资风险。企业并购需要大量资金，企业并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，以保证并购能顺利进行。并购决策往往会对企业资金规模和资本结构产生重大影响。如何利用内部和外部的资金渠道在短期内筹集到并购所需要的资金是并购活动能否成功的关键。企业并购筹集资金主要有四种渠道：留存收益、银行借款、发行债券、发行股票。
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一、跨国并购后企业文化的含义与特点
(一)、企业文化的层次解析
企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所产生的行为规范和经营风格等。企业文化层次包括国家文化、企业文化和个人信念与价值观。国家文化层面指一个国家或民族在其历史发展过程中所形成的价值观念、思维方式、制度等的总和，包括民族传统、历史、宗教信仰、地理企业并购后的协同效应及其整合环境等。因为企业文化是在一个国家的大文化背景下产生和运作的，企业文化与国家文化的价值观、准则和信念交织在一起，国家的主导文化影响企业的价值观念和管理方法等。因此国家文化是企业文化的国家宏观层面。企业文化层面是企业在经营过程中形成的独特的、不同于其他企业文化的文化特点。它影响着工作和组织生活的各个方面，这包括经理如何选拔与提升雇员、如何领导和激励其下属、如何构造其组织、如何选择和制定战略以及如何与其他商人谈判等。每个企业都有自己独特的文化指导企业的发展。个人信念与价值观层面是指企业的经营管理和运行是由人进行的，个人的价值观和信念对企业运行的过程有很大的影响，尤其是高层管理人员，他们的价值观会在企业管理制度制定和实施方面有重大的影响。因此，个人信念和价值观是构成企业文化的微观层面。
(二)、跨国并购后文化冲突产生的原因和特点
1、跨国并购后文化冲突的表现
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。很多学者对其进行了研究。企业合并后不同的民族文化和企业文化会引起碰撞与冲突，具体表现在：①企业文化的冲突。企业在精神文化、制度文化以及行为文化等方面方面的差异导致了文化的冲突。②决策模式的冲突。并购后决策模式包括具体的决策流程、参与者和最后负责人等。不同的企业决策系统不同。如德国企业的决策系统是员工和管理层可以就企业内的问题进行共同决策;而美国企业更加注重效率，提倡管理者在其权限范围内独立自主地作决策。此时，原有的两种决策模式必然会产生冲突。③经营理念和经营方式的冲突。
不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题的时候，会表现出很大的差异，从而产生冲突。④价值观的冲突。来自不同母文化背景下的管理者和员工都秉承自己所习惯的思维方式、工作习惯和沟通方式，不愿或者难以接受“他文化”，产生价值观的冲突。
2、跨国文化冲突产生的原因
文化冲突产生的原因主要可以分为以下几个方面：①社会文化背景的差异性。企业文化是在企业所处的大的社会文化背景下产生的，不同社会文化的价值观念、行为方式对企业文化的形成有着深刻的影响，社会文化背景的差异使双方企业并购后产生文化冲突。②企业个性的差异。所谓企业个性，是仅属于本企业的特质文化，它反映本企业的价值观念。企业个性源自于企业的成长过程，不同企业经历的不同成长过程导致了企业文化差异，进而导致并购后的文化冲突。③企业家个性的差异。由于每个人的个性不同，价值观念及行为方式也存在着差异，特别是成功企业的领导人一般有着更加强烈和鲜明的个性，并将这种个性烙入企业的文化之中，使不同企业的文化显现出不同的特色。
3、跨国并购后文化冲突的特点
企业并购后文化冲突的特点可以两个词来表示：排斥性和可整合性。一方面，冲突导致排斥性。企业文化差异表现出来的文化冲突很可能是并购企业双方都抵触的、不愿意融合的，因此必定导致对对方企业文化的排斥。另一方面，冲突的可整合性。既然企业的文化是自己形成的，那么就是可以整合的(当然这除了国家层面的文化)，并且通过整合还可以给新企业的文化带来改进。因为不同的企业文化在竞争中肯定有可以给本身带来竞争优势的方面，来自不同文化背景的企业，通过并购整合文化差别和观念的冲突，提供了双方企业文化共享的条件，从而使跨国公司的新文化具有独特性。例如，对于服务业来说，使客户满意是企业的宗旨，如果目标企业在这方面有着更为深刻的认识，已经在企业中的员工中形成了共识的价值观，那么融合这种企业文化将给企业带来更为有利的竞争优势。总之，排斥性和整合性是并购企业文化冲突的显著特点，从这个特点我们可以得到这样一个结论：并购产生文化冲突是必然的，两个企业文化的相互排斥也是必然的，但是，我们可以有办法消融这种冲突以实现企业文化的协调改进，这个办法就是并购企业文化的整合。
二、跨国并购企业文化整合的内涵与意义
(一)、跨国并购企业文化整合的内涵
并购文化整合就是解决两个企业并购后由于文化差异产生的矛盾的过程。具体而言，企业文化整合是企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。它不仅体现于企业的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也深深渗透在企业职工的精神风貌、行为准则、对企业认同感等方面。整合不是联合，更不是混合，而是摒弃一个吸收和消融的过程。有以下几个方面的含义：①文化整合包含国家、民族、组织和个人等几个层面，将几个层面结合起来进行整合。②企业文化不仅趋于内部各个层次的、局部范围内的整合，而且趋于企业整体范围内的一体化。③优势企业文化以各种形式向其他文化传播和扩散。④企业文化对其他内生或者外来特质的文化进行吸收、同化和融合。
(二)、跨国并购企业文化整合的意义
企业文化的整合对于跨国并购成功与否具有及其重要的作用，而跨国并购是否成功体现在并购价值创造和协同效应的结果上，因此，也就是说，企业文化整合对于价值创造和协同效应的产生有着重要的作用。根据著名企业咨询公司科尔尼公司的调查，在以往的合并中，约有70%没有达到预期目标，这里的症结在于并购时往往忽视了合并双方能否接受对方的文化，员工能否真正合作。例如奔驰公司和克莱斯特公司的强强联合，由于双方巨大的文化差异，在短时间内这场合并变成了戴姆勒—克莱斯特公司的巨大包袱。
由此可见：并购企业文化的整合对于并购有着特殊重要的意义。
具体表现在以下几点：①文化整合直接影响并购的成败。文化整合可以很好的解决不同企业间的文化冲突，使据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43%，在那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。②增强新组织凝聚力。文化整合使并购企业双方奠定了一个共同的'企业文化根基，经过从精神层、制度层到物质层的全面文化整合，吸引企业的每一个成员并凝聚成一股合力，使之同心同德共谋企业发展。③促进协同效应的产生。文化冲突会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，如果不能对文化冲突进行有效的整合，员工间的合作程度会降低，造成效率的下降。
文化整合可以促进企业竞争力整合和人力资源等整合，从而减少内部冲突，促进公司内部资源和管理的互补及公司能力的单项或双向转移，从而减少协同效应实现的时间，促进协同效应价值的创造。④增加文化差异可能创造的文化价值。文化资源观提到，文化差异本身可能就是一种稀缺资源，可以为跨国并购活动创造价值。跨国并购可以被视为跨国公司获取本国所缺少的企业文化素质的有效途径，通过企业文化素质的获得与整合，可以为并购创造价值。
三、跨国并购文化整合的内容与模式选择
(一)、文化整合的内容
(1)企业价值观的整合。企业的核心价值观是企业文化的核心，也是企业在长期而独特的经营过程中形成的对生产经营行为的选择标准、判别标准和评价标准，属于正式规范层。要把原来不同文化背景下员工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给员工以心理上的约束和行为上的规范，是企业跨文化整合的最难点。
(2)企业制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面,包括领导体制、组织结构、企业管理制度三个方面。在企业整合中，需要对原来各自的经营管理制度和规范，根据新企业的特点进行调整或重新制定，形成新的制度文化。
(3)企业物质文化的整合。它是由企业员工所创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，处于企业文化的最表层,是企业文化最直接的外在体现，引起的冲突内容较少，也最容易协调和整合。
(4)企业行为文化的整合。行为文化是指企业员工在生产经营、宣传教育、学习娱乐中产生的活动文化，它是企业精神、企业价值观的动态反映，是企业文化的外显层，所引发的冲突比较容易改变。对行为文化通过学习、教育、训练加以整合调整可以形成新的职工行为准则。
(二)、跨国并购文化整合模式的选择
一般而言文化整合分为以下四种模式：(1)文化替代模式。并购方的企业文化取代被并购企业的文化，将文化注入给被并购企业。这种模式一般发生在被并购企业的经营状态不好，并购企业的文化拥有被并购企业优秀的企业文化而运用的文化整合模式。
(2)文化融合模式。并购双方经过双向的渗透、融合，形成包含双方文化精华的混合文化。一般发生在强强联合时，双方都有优秀的企业文化，彼此只能加强交流、相互学习和吸收对方的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终融合成为一种更优秀的新型文化。
(3)文化分隔模式。并购双方为了避免企业文化的冲突而保持双方企业文化的独立性，使并购企业和被并购企业都保持原有的企业文化。一般发生在双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合上的难度和代价较大的情况下。
(4)文化再生模式。在并购后整合出一种新型的优秀企业文化。
一般发生在弱弱合并的双方。弱弱合并的目的是希望通过合并来拓展企业规模，实现规模效应。而由于弱势企业的企业文化中存在着许多不利于企业发展的成分，这就需要一种优秀的企业文化来引导合并后新企业的发展。
四、跨国并购文化整合的策略
(1)选择合适的文化整合模型。
并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。综合上面两种因素与上面四种具体的整合模式，在选择整合模式时应注意以下几点：①当并购发生在相关产业且并购方是多元化企业时，可以选择文化融合模式。②如果并购双方战略相关性不高，但文化呈多元性，则可以选择替代模式。③当并购双方战略相关性低，并主张单一文化时，选择文化再生模式。④如果并购企业战略相关性高，但文化兼容性低时则选择文化分隔模式。
(2)目标企业文化的审慎调查。即在并购前调查并购目标公司的文化，包括分析双方的国家文化、企业文化和内部组织文化等。通过调查分析并购企业与目标企业的文化是否可以有效的融合，从而确定文化整合的可行性。因为正如我们上面所阐述的，文化的有效整合对于并购价值的创造有着重要的影响。
如果双方文化通过整合可以有效的融合，则并购文化整合具有可行性，如果双方文化融合的可能性太小，则并购企业应该考虑是否取消并购。
(3)进行跨文化培训，建立共同的组织远景。
并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化通过培训有了一定的了解和认识，益于双方建立相互信任和理解，从而有助于推进并购企业的文化整合。这类培训主要培训对双方企业文化的认识，语言的学习，冲突的消融等。目的在于减轻员工遇到文化冲击而产生的压力，在新环境中学会正常地工作;促进员工对于组织文化和实践的理解，维持组织内部健康、稳定的人际环境，加强团队协作精神与公司凝聚力等。
通过跨文化培训，在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，得到大家的认同。这一点至关重要，许多著名的并购案例，都是由于在并购整合阶段，双方缺乏有效的手段使得双方的员工接受此次并购，从而不能相互正确认识、理解和接受，最终导致并购失败，其根本的原因在于未能有效达成对未来共同的期望[24]。共同的组织远景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使并购后公司更加紧密团结，增加并购后企业的文化变迁能力。
(4)掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合并购企业对企业文化的理解不能仅仅停留在从纸面上对企业文化进行描述的阶段，把它当作一种对内和对外宣传的工具。并购公司的管理者应该遵循企业文化的要求，将所有文化整合实施的计划付诸于实际行动，才能使企业文化形成有效的整合。
(5)列出整合过程中可能出现的问题加以分析并找出合适的解决办法根据文化审查的结果，企业就可以根据各自处理问题所体现出来的文化来分析整合过程中可能出现的相关问题。此后，针对提出的问题弄清意见不一致的原因制定合理的解决方案，从而提出合理的意见和建议。
五、跨国并购文化整合应注意的问题(1)跨国购并中文化整合是为公司实现业务协同、财务协同和战略协同等经营业务整合措施服务的，只有经营业务领域的成功整合才能有效地提升公司顾客价值和顾客满意度。因此，文化整合过程中应该把整合内容与上述方面的内容联系起来，不能单纯为了文化整合而整合。
(2)跨国购并中并不存在着单独的文化整合措施，所有文化整合措施都体现于公司产品结构调整、组织机构变动、管理制度变革和经营理念改变等各项具体的业务和人员调整措施中。所以应该把文化整合贯穿公司购并整合的全过程。
(3)把握整合的原则。主要有：整体原则。即在进行文化整合时，必须在并购方经营战略的指导下，兼顾双方的利益;平稳原则。在文化整合过程中降低文化融合中造成的震动幅度，实现平稳过渡;兼顾企业内部亚文化原则。在跨国并购文化整合过程中，应注意处理好内部亚文化，保证新企业在各方面都能健康发展。
我国企业并购整合问题研究论文
冲突之一：制度冲突——产权关系模糊和所有制阻隔是造成并购双方冲突的制度原因。产权关系不明晰，是我国企业特别是国有企业的通病和顽疾。对单个企业而言，产权关系不明晰，只会导致企业运行机制的走样。如果对两个产权关系不明晰的企业实施并购，带来的就不仅仅是运行机制上的问题。首先，它使并购的撮合方法不规范（通常是政府“拉郎配”），交易成本增加；其次，这样的两个企业强行并购以后，企业制度的冲突是很激烈的。在我国，与产权关系不明晰并存的现象是，不同所有制性质的经济之间界限分明。不同的所有制之间的融合必须打破所有制阻隔的坚冰，这就使企业冲突具有“刚性”的特点，增加了企业整合的难度。企业的制度冲突突出地体现在以下几个方面：（1）权利之争。 整合意味着并购双方权利的调整或重新设定。在产权关系不明晰的状况下，调整和设定权利关系，首先遇到的问题是，谁有权决定权利分配的方案？谁有资格放弃既得的权利？当权利关系的调整涉及到企业领导人的名利时，冲突必然明显加剧。（2）所有制阻碍， 即不同性质所有制企业之间，特别是非公有制企业兼并公有制企业以后，企业之间的融合难度很大。困难不仅来源于人们的观念，更主要是来源于制度方面，因为，公有制企业的所有权不属于企业，法人财产权也是不完整的。（3 ）不同部门、不同地区之间的企业整合，因权属关系的不同而障碍重重。冲突之二：机制冲突——并购双方运行机制不尽相同，两种机制的冲突不可避免。通常，并购企业的运行机制比较好，被并购企业的运行机制多少存在一些问题。对并购后企业的运行机制进行整合，首先就遇到了被并购企业原有机制的抵制，两种机制的摩擦和搏杀是不可避免的；即使被并购企业的运行机制没有根本的缺陷，并购后，被并购企业的经营机制仍然基本保持不变，两种企业的两种机制之间还会有一个磨合和协调的过程。并购后企业的运行机制，不是原有企业运行机制的简单相加，而是企业运行机制的再造。冲突之三：心理冲突——并购双方员工以及企业所属的行政主管领导认识上的不一致，使并购后的企业必须进入一个较长的心理磨合期。并购双方的心理冲突主要是由以下矛盾产生的：（1 ）并购企业的优越感和被并购企业的自卑感的冲突。并购企业通常是优势企业，优势企业的地位使员工产生强烈的优越感，这种优越感使他们往往在并购前极力反对并购，并购后又出自本能地抵触企业内的整合。因为在他们看来，并购意味着主动找个包袱背起来；整合则意味着既得利益的损失，意味着牺牲。与此相反，处于被并购地位的企业员工往往心存自卑感，使他们不能以积极的心态对待并购，这对企业的整合也是不利的。 （2）并购企业员工的守成思想和被并购企业员工的恋旧情结与企业创新的矛盾，加大了企业整合的难度。一方面，并购企业的员工期望维持现状，规避风险，获得稳定的收入；另一方面，被并购企业的员工在很长的一段时间内生活在过去的记忆中，怀念昔日的辉煌。这两种心态都不利于并购后企业员工携手共进。（3 ）并购双方企业领导在并购目的认识上的偏差。被并购企业的领导希望通过并购寻求解脱，思考得较多的是自己职位的升降，其主管领导和地方政府则思忖借机丢掉包袱；并购企业则希望通过并购扩大企业规模，分散经营风险，延长生产线，扩大市场份额，增强企业的核心能力。并购双方领导对企业并购目的上认识的差异，使他们对并购的促成在程度上有很大的差别。对被并购企业而言，完成并购仪式似乎就是并购使命的完结，至于并购后企业的整合任务主要落到并购企业的头上。企业整合在得不到被并购企业的积极配合的状况下进行，其效果也就可想而知了。冲突之四：文化冲突——文化冲突是企业冲突的集中体现。企业文化是一个系统概念，帕斯卡尔和阿索斯将企业文化看成是一个以最高价值观为核心的由七个因素构成的生态体系。（注：这七个因素是：最高价值观（又称核心价值观）、战略、结构、制度、技能、人员、作风。）广义的文化冲突已经涵盖了以上较多的内容。在此，只从狭义上讨论企业文化冲突的问题。狭义的企业文化是指企业在长期发展过程中，企业全体员工逐渐形成的共同信念和公共人生。不同的企业所处的企业组织环境和企业的外部环境是不同的，因此并购双方在文化上的冲突是不可避免的。企业文化冲突主要包括企业家领导艺术上及工作作风的差别，企业员工精神风貌以及士气上的差异，企业文化氛围的不同等等。这些在文化上表现出来的差异性，是在长期的发展中形成的，是内化于企业的带有根本性的冲突，是企业制度、机制、组织和心理冲突的集中表现。企业整合的目的：企业核心能力论在西方并购实践中，企业并购的目的先后被定位在寻求规模经济、分散经营风险、发现价值、实现战略转换上。 1990 年， Prahalad 和Hamel提出核心能力理论以后， 企业并购的根本目的是为了增强企业能力的观点得到了广泛的认同。根据Prahalad和Hamel的理论， 企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组织，它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力，是能够提供企业竞争优势的知识体系。它有如下特点：（1）核心能力是企业独特的核心竞争优势， 它通过产品和服务，给消费者带来独特的价值和效益。（2）核心竞争优势体现在企业的一系列产品及其服务上。（3）是其他企业难以模仿的能力。在我国，必须以增强企业的核心能力为根本目的实施企业并购，并购后的整合也只能围绕这一目的展开。但是，我国企业并购的双重任务决定了企业并购目的的二重性（注：在我国，一方面，企业并购是作为我国经济结构调整和国有资产战略性重组的重要举措被提出来的；另一方面，并购又是企业面对激烈的竞争而作出的理性的选择。）：一方面，我国的企业并购和并购后的整合必须顺应世界的潮流，以增强企业的核心能力为根本目的；另一方面，企业并购应历史地承担经济体制改革、经济结构调整和经济增长方式转变的重任。企业并购必须将两者结合起来，企业整合理当在宏观和微观两个层面上同时展开，协调运作。（一）从宏观上讲，企业的整合必须符合我国经济体制改革、经济结构调整和经济增长方式转变的总体要求。1.放眼世界市场，立足区域经济，确定企业生产经营的战略和策略。企业必须立足区域经济以充分利用资源优势，充分体现国家区域经济政策的要求，放眼世界大市场以适应全球经济一体化的要求。两者的统一性就在于，企业只有立足区域经济才能壮大自身，才能具备在世界市场上竞争的条件和优势。2.企业应从现实的产业链和价值链中选择企业的主导产业和主导方向。企业应根据并购后的条件，选择有长远发展前景的产业作为主导产业，选择有较好成长性的产品作为企业发展的主导方向，选择有明显优势的关键技术作为产业和产品的支撑。3.企业必须根据现代企业制度的要求建立和运作。在我国，由于产权制度的特殊性和中介机构的不完善，政府在并购撮合中发挥了重要的作用。有人据此认为，企业整合仍应重视政府的作用，以降低成本，节省时间。我认为不妥。因为其一，借助政府的力量推进企业的整合，也就是在整合过程中增加了一个利益主体，从而增加了整合的难度。其二，以产权制度的特殊性和中介机构的不完善为由，强化政府的作用，无疑是为“政企不分”的企业制度作了一个新的注解，其结果必然是使传统的体制得以回归。其三，政府一旦被“请进”企业的整合过程，弱化政府的作用就难了——政府的“寻租”动机会使政府大量使用政治资源（政治权力）推进企业的整合，现代企业制度就会扭曲变形。况且，政府的“撮合”不同于企业的整合。整合的含义是：并购双方在目的一致（即增强企业核心竞争力）的基础上形成的企业在战略、策略、组织、机制和文化上的协同。因此，企业的并购和整合过程中，只能强化企业的主体地位，政府的作用应严格限制在对并购企业进行监管和服务上。并购后的企业必须按照现代企业制度的要求建立和运作。（二）从微观上讲，企业的整合包括组织整合、财务整合和文化整合三个方面的内容。组织整合。所谓组织整合就是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同。企业并购后组织结构的调整是必要的。企业组织制度如何进行整合，取决于被并购企业的组织制度的优劣。如果原企业的组织制度运行良好，则应允许其继续保持不变，轻易改变企业的组织制度，往往会引起连锁反应，产生
很简单的概括没有必要这么烦如何在短时间内实行制度化的管理！
企业并购后应尽快整理人员机构调整制定一项新的整合管理制度、同时可以效仿国外的一些企业管理方法、待平稳之后再制定适合本企业的管理方法制度、会计方面可以采取适者生存的方法来增加员工的积极性、
针对飞盘的研究论文
前几天差评君跟同事一块出去 旅游 ，发现他竟然不会骑自行车，我本来以为这是全国小学生的必备技能，问了一圈发现，还真有不少人因为天生缺少平衡感而不会骑车。
不过这也能理解，毕竟大家的天赋点都选的不一样。但我又好奇， 除了人体自身的平衡感，还有什么东西能让自行车这个两个轮子的玩意保持平衡呢？
于是我查了查资料，好家伙，原来在过去的一百多年时间里，自行车为什么不会倒这个问题，让无数物理学家，数学家想破了头。
为此他们还发表过英、德、法、俄、意大利等各种语言的上百篇论文。法国科学院还为此设立了物理竞赛。而直到今天，这个问题也不能说是完全解决了。
于是网上许多文章，甚至把 “ 自行车为什么不会倒 ” 写成了 “ 世纪未解之谜 ”。
这样一个看似简单的问题，为什么困扰了无数科学家一个多世纪的时间呢？今天跟大家聊一个发生在自行车身上的科学原理。
一、自行车平衡之谜研究史
其实自行车早在十八世纪就被法国人发明出来了，而这个可以称得上是世界上第一辆自行车的玩意儿，其实跟 “ 自行 ” 没有半毛钱关系。
它没有驱动装置，没有脚踏板，甚至没有转向！看上去就是个长了两个轮子的长条板凳，得靠人来蹬地驱动，才能前进。大概就是这个动作。
什么？你想转弯？好，人先给我下来，抱着车转吧。
由于这玩意实在太过原始，严谨的德国人看不下去，于是给它加上了可控方向的转向系统，俗称，车把。虽然还是得靠人蹬地来驱动，但好歹，不用搬着它转来转去了。
接下来的几十年的时间里，自行车的设计经过了欧洲多个国家的人不断改进演变，期间一度变成了非常反人类的造型，比如，下面这个版本的自行车，你要没点腰马合一的功夫，还真别想骑走它。
到了 1874 年，终于，它被英国人劳森改造成了正常人都能骑的样子。
劳森发明了一种精密的机械结构，通过一条铁链，让前轮在后轮的传动下运动。也就是我们现在熟悉的铰链。比马背还高的座椅也终于有机会从直径超过一米的前轮上移向更低更靠后的位置。
看到这里，估计差友们也多多少少体会到了， 自行车，从一开始就不是依托缜密的物理学、数学理论公式设计出来的。
它的诞生，完全是人类生活经验的产物。
不过存在即合理，自行车不仅存在了快两个世纪，而且还不断 “ 进化 ”，甚至可以不借助人力自己保持平衡了，如此神奇的现象，肯定应该有个能用来解释它的科学依据吧？
于是乎，科学家们开始倒回去反推它的设计原理，结果发现，诶？这玩意儿太玄学了，居然没法儿用现有的科学理论去解释！
1869 英国著名的力学家、工程师兰金 （ William John Macquorn Rankine ）发表了一篇题为《自行车运动的动力学原理》 （On the dynamical principles of the motion of veloci-pedes ）的文章，这也是最早讨论自行车平衡问题的论文。
1899 年，英国数学家惠普尔建立了一个由车体质量、车轮半径、转向角度等等 25 种复杂参数组成的模型， 来研究不同参数对平衡性的影响。
1910 年前，在惠普尔的数据之上，德国物理学家索墨菲和数学家克莱因提出了 “ 陀螺效应 ”，这个理论也被公认为是自行车保持平衡的奥秘。 ( PS : 以下讨论的稳定都是 “ 自稳定 ”，也就是指无人操作状态下自行车的稳定性 ）
二、陀螺效应和角动量守恒
那啥是陀螺效应呢？
陀螺效应有两个特点， 一是定轴性，二是进动性。
举个例子来说，大家小时候应该都玩过陀螺吧，玩过的同学可能会发现，旋转的陀螺，状态非常稳定，就算遇到外力干涉，它的平衡都很难被破坏掉。
这是因为高速旋转的物体，会产生一个叫做 “ 角动量 ” 的物理概念。学过初中物理的都知道，力乘以力臂叫 “ 力矩 ”，所以动量乘以动量臂就叫动量矩，也就是叫动量。
或者你可以把它简单理解成是旋转的状态。
我们还拿陀螺举例，当陀螺静止的时候，它不可能直立保持平衡，但高速旋转的时候，就会产生一个方向的角动量。我们可以用右手定则来判断角动量的方向。
此时陀螺的角动量方向就是垂直向上。而角动量的方向一旦形成，就极难改变，所以陀螺就保持平衡了。
这就是陀螺效应的定轴性。
但你会发现，陀螺除了 “ 自转 ” 以外，还会出现围绕垂直轴而形成的 “ 公转 ”，这个状态，就叫作陀螺进动。
科普团队真理元素曾经做过实验，把几十斤重的铁饼，固定一端，在高速旋转的状态下，这个装置完全能战胜重力，给人一种不合常理的感受，就像有人拉着另外一端似的悬在半空。
如果把它换成质量更轻的自行车车轮，那就更不在话下了。
而此时，如果对这个高速旋转的物体施加外力，会有两种情况，
我们再回到自行车上。
因为车轮转动的方向是不变的，它的角动量方向也会一直指向侧边，而当轮胎的旋转速度足够快的时候，不管车上有没有人操控，它们都会保持一个几乎恒定的方向前进，即使是出现倾斜，车体也不会随便改变方向，而是发生平移。
这也是为什么， 越是速度快的自行车，越是难以迅速转弯，因为你要施加足够大的力来对抗车轮的角动量。
我们生活中有很多现象都存在 “ 陀螺效应 ”，比如打水漂，如果你老是失败，多半是因为石头的旋转速度还不足以形成让它保持方向的角动量。
还有飞盘，飞盘从被扔出去到落回到你的手里，整个过程会一直遵循角动量方向不变的规律。
说到这，大家估计理解的就差不多了。不知道 “ 陀螺效应 ” 这个理论能不能说服你，实不相瞒，我反正是被说服了。而这套理论也主导了自行车研究界好长一段时间。
三、琼斯和他的前轮尾迹
直到 1970 年，有个叫琼斯的英国化学家突然跳出来说，自行车能够保持平衡，并不是因为 “ 陀螺效应 ”！而是另有原因。
这人确实没瞎掰，他是真的发明出了抵消陀螺效应的自行车。
这辆的自行车特别之处在于它有一大一小两个前轮！大前轮在小前轮的传动下，会向反方向旋转，也就是说这两个轮子的角动量是完全相反， 且相互抵消的，所以这辆车成功的消除了陀螺效应！
神奇的是，它也能和普通自行车一样保持平衡。
一个近百年来公认的理论就这样被推翻了。
那既然自行车能保持平衡并不是因为陀螺效应，又是因为啥呢？琼斯这哥们也给出了自己的理论解释。
他说啊，自行车之所以能保持平衡，是因为自行车的前轮设计里，有一个叫前轮尾迹的东西。简单说就是自行车前叉的延长线跟前轮中心垂直线的距离。
懂 汽车 的朋友可能听说过这么一个词， 叫主销后倾，在原理上，它和前轮尾迹是同一个东西。
为啥说这玩意是自行车保持平衡的关键呢。
大家有没有注意到，当自行车行驶的时候，如果发生倾倒，车头会朝同一个方向转动，然后重心就会重新回到自行车前轮的下方，而出现这种情况， 就是因为前轮中心比车把更靠前，重心会带着转向轴向一个方向转动。
琼斯还研究了前轮尾迹为负的情况，也就是车子前叉向前倾倒，这种情况下，当自行车向一侧倾倒时，车轮会向反方向偏转，非常难稳定。所以 琼斯认为前轮尾迹越长，自行车的平衡能力也就越好。
同理，还有购物车和办公椅的脚轮，不管你怎么拉动它们，这些轮子的前轮尾迹永远是一个正值，而这样的设计就是为了让他们方向更稳定。
嗯，听起来很有道理。差评君又相信了。
四、《科学》杂志打破前轮尾迹
而到了 2011 年，5 位学者在《科学》杂志上发表了一篇文章，他们论证了在既没有陀螺效应也没有前轮尾迹的条件下，自行车照样可以行驶得很稳定。怎么实现的呢，还是造车。
他们做了一个更奇葩的自行车，先是在前后轮上加了反转的辅助轮，然后又让车轮中心在前叉之前。所以这车既没有陀螺效应，又是一个负的前轮尾迹，当然，它还是可以保持平衡稳定前进。
那这辆车是怎么保持平衡的呢，就是通过车身结构，来控制自行车的质量分布。于是这 5 位学者给出结论，压根不用什么陀螺效应和前轮尾迹，只要在一定的质量分布条件下，完全可以平衡。
但这篇论文并不是完全否定了前人的研究，相反，他们认为陀螺效应和前轮尾迹的理论非常重要，因为他们发现，其实自行车保持平衡的秘密早就被我们掌握了。
还记得 1899 年英国数学家惠普尔（Whipple）建立的模型吗？这个模型由二十五个复杂参数组成，并涉及到两个二阶微分方程，而这些方程的解表明， 在受到微小扰动后，自行车的倾倒趋势会随时间而衰减，直至直立向前行驶。
用人话说就是，如果自行车要倾倒，就一定会发生转向，而有了这个转向就会使车子重新回正。
所以他的研究就已经解释了自行车为啥不会倒。 而 “ 陀螺效应 ” 和 “ 前轮尾迹 ” 理论其实是在解决为什么自行车倾倒后会发生转向的问题。
除此之外，有无数其他参数都可能会对稳定性造成影响。
比如自旋动量，车把的倾斜，质心位置，前后组件的惯性等等。用五位作者的话说： 自稳定的一个简单必要条件是，必须存在至少一个倾斜导致转向的因素。
也就是说，“陀螺效应 ” 和 “前轮尾迹 ”并没有错，他们都是自行车稳定中的充分不必要条件。而这 5 位学者的研究又给为其增加了新的充分不必要条件，即车身质量分布。
所以！自行车保持平衡并不是一个所谓的 “ 未解之谜 ”，只是在科学家们的研究下，这个问题经过了三次迭代，一次比一次完整，一次比一次理解深刻。
现在已经有自动程序可以模拟自行车的平衡状况，大家可以通过调整不同参数来研究对自行车平衡性的影响。（JBike6）
未来，说不定科学家们还会发现自行车保持平衡的新条件。
最后
看到这里，可能有同学想问了， 科学家为啥非得和自行车过不去呢？
其实一开始我看到这个问题的时候也有这样的想法，大家已经可以轻松驾驭自行车了，你还在研究为啥自行车不会倒，岂不是没什么实用价值。
但仔细想想，人类已经上至寰宇，下至深海，在科学上到达了前所未有的高度，但低下头来，连自己脚下的自行车都没有搞明白，这对于 “ 一事不知，深以为耻 ” 的科学家们来说，简直比强迫症发作还难受。
如果所有人只停留在 “这不已经能用了，何必再深究”这个层面，人类科学是不会前进的，无数的 科技 成果，也都来自于看似无用的科学研究。
法拉第用圆盘发电机来展示电磁感应原理时，曾被一位观众，“ 这东西有什么用呢？”而法拉第回答：“ 一个刚刚出生的婴儿有什么作用呢？”
我们今天回头来看，可能会嘲笑那个观众无知，因为我们知道电磁感应是非常有用的，它是交流电的基础。可在当时并没有人知道，连法拉第也不知道。
牛顿研究万有引力也不是为了造出飞机飞船，而是对自然规律的 探索 。正是有了这样的科学基础，无数后人才能将科学理论转化成现实世界的应用。
科学是抽象的，它从不负责有用，只负责求真。 探索 并找到这个世界的真相，才是科学家们毕生努力的意义。
浅谈铁路工程技术研究论文
铁路工程技术论文范文一：浅谈铁路工程技术与发展
摘要：铁路工程技术，主要表现为施工技术，施工技术管理包括技术基础工作、施工过程技术管理工作、技术开发与技术总结四大部分。本文以铁路的工程技术、材料及铁路的发展做出的探讨。
关键词：工程技术工程标准 高铁发展
中图分类号： 文献标识码：A文章编号：
1.铁路工程技术标准的确定
因为铁路科学技术在不断地发展，铁路工程技术标准也在逐步更新。铁路工程技术标准主要有以下几点：⑴轨距：铁路轨道两股钢轨头部内侧之间的最短距离。铁路工程技术标准规定：标准轨距为1435毫米。轨距大于或小于标准轨距的分别称为宽轨距和窄轨距。⑵坡度：铁路区段内在规定的行车速度下对机车牵引重量起限制作用的坡度，即一个一定类型的机车，牵引一定重量的列车在上坡道上能够以“计算速度”运行的最大坡度，称为该线的限制坡度。⑶曲线半径：铁路平面的中心线，由直线和曲线(圆曲线及缓和曲线)组成。曲线设置在两相邻直线间。列车以一定速度通过曲线时，为了列车的安全，曲线最大外轨超高和未被平衡的离心加速度应受限制。当列车以求得的“平衡速度”通过曲线时，能够保证列车安全、稳定的圆曲线半径的最低限值，称为铁路的最小曲线半径。⑷限界：为了保证机车车辆的安全运行和铁路建筑物不受损害,需要规定几种横断面的轮廓尺寸,以约束机车车辆的构造外型尺寸和建筑物设备的位置，这种规定称为铁路限界。⑸到发线有效长：到发线是站线的一种，是供列车到达或出发使用的线路。到发线供列车停留而又不妨碍邻线行车或调车的长度，称为到发线有效长。一条铁路线路的到发线有效长应根据这条铁路的等级、输送能力和所处的地形，并考虑与相邻区段到发线有效长的配合等因素决定。⑹洪水频率：根据数理统计原理，推算一定大小的洪水在任何一年会发生的概率，常以分数 1/T来表示。⑺标准活载：在铁路桥梁和线路建筑物设计中，要考虑各种可能产生的外力作用，其中主要外力之一就是列车的活载。但是铁路上使用的机车车辆类型繁杂，车列组合形式也不尽相同，因此需要制定一种有代表性的车列组合，作为设计的依据，这种特定车列组合所形成的活载，就称为标准活载。
2.桥涵钢筋混凝土和预应力混凝土结构设计标准
为统一铁路桥涵钢筋混凝土和预应力混凝土结构设计标准，贯彻国家有关法规和铁路技术政策，使设计符合安全适用、技术先进、经济合理，以下的要求： 材 料：⑴混 凝 土――混凝土强度等级可采用C20、C25、C30、C35、C40、C45、C50、C55、 C60。钢筋混凝土构件当采用HRB335级钢筋时，桥跨结构混凝土强度等级不宜低于C30。其它结构混凝土强度等级不宜低于C20。预应力混凝土主要承重结构的混凝土强度等级不宜低于C40。管道压浆用水泥浆强度等级不宜低于M35，并掺入阻锈剂。混凝土的骨料选择及碱含量应符合《铁路混凝土工程预防碱―骨料反应技术条件》(TB/T3054)的规定。混凝土中的氯离子含量不得大于，在有腐蚀性环境下的桥涵结构应采取耐腐蚀措施。 ⑵钢筋 ――铁路桥涵混凝土结构可采用下列类型的普通钢筋和预应力钢筋：①普通钢筋宜采用Q235和HRB335钢筋，其技术条件应符合现行国家标准《钢筋混凝土用热轧光圆钢筋》(GB13013)和《钢筋混凝土用热轧带肋钢筋》 (GB1499)的规定。承受疲劳荷载的桥涵结构(≤)， HRB335钢筋的化学成分6MnC+应小于或等于。 ②预应力钢丝应符合现行国家标准《预应力混凝土用钢丝》 (GB5223) 的规定。③预应力钢绞线应符合现行国家标准《预应力混凝土用钢绞线》 (GB5224)的规定。④预应力粗钢筋可采用预应力混凝土用高强度精轧螺纹钢筋。 注：⑴普通钢筋系指用于钢筋混凝土结构中的钢筋和预应力混凝土结构中的非预应力钢筋。⑵严禁使用经高压穿水处理过的HRB335级钢筋。
3.中国高速铁路关键技术
⑴接口设计：高速铁路技术是轨道，桥梁，路基，通信，信号，电力，牵引，供电，环保等专业技术高度集成的创新性工程体系。系统中各专业的技术创新, 都将对桥梁技术的发展起到促进作用。在高速铁路的大系统中统筹考虑桥梁技术发展,综合考虑专业之间的接口以及设计、 施工、 运营、 养护维修技术。
⑵运营养护：随着高速铁路陆续建成, 在提高建设质量的前提下,特别急需系统完善运营及养护维修技术,进而形成我国高速铁路桥梁运营养护维修的技术与管理体系。
⑶高速铁路应用技术:随着材料和加工技术的进步, 目前我国桥梁支座已经形成了多种材料系列化定型产品,同时也形成了系列化设计、 加工、 安装、 养护维修方面的技术规程。为满足高速铁路桥梁更高的刚度需求、 适应某些区域沉降地区特点、 预留建成后沉降的调整条件,我国已研发了满足调高需求的可调高盆式橡胶支座。
⑷高性能混凝土材料应用技术：结合我国环境特点和材料、 工艺、 装备水平, 高速铁路工程多采用高性能混凝土材质。高性能混凝土是选用优质原材料, 掺加矿物细掺料和高效外加剂,采用现代技术制作的混凝土,具有低水胶比配制特点,能满足结构耐久性、 体积稳定性等要求。目前我国已初步掌握高性能混凝土工作机理、 材料控制标准、 工艺等主要技术,系统制定了设计、 施工、验收规范规程。
4.现代铁路发展动向综述
从一开始起铁路优于其他交通运输工具的地方是速度较快和每列列车装载较多。现代铁路又在高速及重载方面有新的发展。
⑴提高速度
法、意、联邦德国、英、苏、美等国铁路都用不同的方法致力于提高旅客列车速度。在技术上，采用传统轨道将旅客列车速度提高到250公里/时左右已成为可能。此外，德、日、法等国正在探索磁浮式铁路，试验时速已突破500公里。
⑵增加载重量
指的是：①增加货运车辆载重，在原有桥梁与轨道荷载潜力范围内提高车辆轴重与增加轴数，货车载重可达100吨。②增加列车中车辆数目，列车编组为100～150辆，最多达200辆，用机车5～8台分挂于列车各部，列车长为1800～4000米，列车货物载重1～2万吨。③发展循环专用列车或单元列车，即为一个特定用户专编车型一体化的直达列车，在两固定站(如矿区、港口等)之间循环运行。重载长大列车的运输成本在美国比普通货运列车约降低1/3～1/4，在货运量大的线路上有明显的经济效益。
⑶新的课题
现代铁路的发展给铁路工程提出了不少新问题，例如：客运和货运线路标准之间的巨大差别;加修第二线的最佳时间;站坪长度、坡度、曲线的优化设计;轨道结构的强度与稳定性等，都有待于深入研讨。
总结
新技术的发展是高速铁路发展的需要,如何处理技术参数标准和高速之间的统一和矛盾是今后铁路研究的重要课题。铁路建设工程管理是一项综合的管理过程，它涉及的专业知识面广，专业种类多，具体管理内容多，各方协调关系复杂，如何科学地把握好工程管理中各个环节，使之不出问题或出了问题后能妥善、尽快及时地解决，是铁路管理工作应着重考虑的地方。
参考文献：
中华人民共和国铁道部. 新建时速 300 ~ 350公里客运专线铁路设计暂行规定 (上、 下 ) [ S ] . 北京: 中国铁道出版社, 2007
林峰.公路路基施工问题探讨[J].四川建材，2007，6.
李萍.浅谈公路路基施工技术要点[J].青海交通科技，2007，5.
铁路工程技术论文范文二：铁路工程中轨道铺设施工技术
摘要：铁路工程在我国的交通业之中，具有十分重要的作用，直接推动着我国经济的发展，因此需要保证其质量，铁路工程之中，轨道铺设技术是其十分重要的组成部分，基于此，本文探讨了铁路工程之中轨道铺设相关技术。
关键词：铁路工程;轨道铺设
中图分类号：TU74文献标识码： A
引言
铁路轨道的施工对整个铁路建设工程来说具有重要意义，铁路轨道施工是一项非常系统的工程，需要事前严谨规划、合理设计。铁路轨道施工质量的好坏直接关系到铁路工程能不能正常投人运行。在文章中，笔者从正线铺设道床的施工工艺出发，系统探讨了铁路轨道施工的工艺。
1、道床预铺底碴
底碴是铁路道床的重要组成部分，位于道床道碴层和路基基床表层之间，起着传递、分散列车负荷的作用，并防止底碴和路基颗粒之间互相渗透，既防止了渗水过度，也起到了防冻保温的作用。使用的道碴应进行品种、外观的检验，质量必须符合现行《铁路碎石道床底碴》的规定。碴面平整度不得大于10 mm。道岔前后各30 m范围内应做好顺坡并碾压。
2、轨排拼装
轨排在铺架基地设单线往复式轨排生产线拼装，轻轨锚固及轨排拼装采用固定式锚固拼装作业线拼装，轻轨锚固采用反锚方法，利用熔锅熬制硫磺砂浆，拼装由散枕、翻一道枕、上锚固板、翻二道枕、灌浆锚固、翻三四道枕、匀枕、散扣件、布轨、预上扣件、扣件紧固、质量检查、吊轨排等工序组成。
3、机械架梁
施工前先做好施工调查，做好架梁准备，对填土质量、桥头地形、地貌情况、墩台施工质量等进行调查复核。了解梁片的技术标准、生产日期、直曲线梁标识、几何尺寸的验收，避免不合格桥梁的出现。架梁的主要工序包括：复测桥跨及墩台支撑垫石几个尺寸、桥梁准备、桥头路基加固、架桥机定位、桥梁换装、喂梁、吊梁、落梁、安装支座、焊接连接板、铺桥面轨、梁肋及支座锚栓孔灌注混凝土、桥梁接缝处理、封锚、桥面板等。
4、底碴摊铺作业的道碴摊铺设备
在底碴摊铺过程中，为了确保因路基基层床表层轨道作业不当而影响道碴的平顺性和均匀性，选用国内合资的Titan423型摊铺机铺设底层道碴，该道碴摊铺设备具有经济实用的特点，另外，在底碴摊铺工序中，也可以采用平地机和压力机等机械设备，通过人工配合作业的方式来设底碴摊铺，但是，这种人工配合作业的方式在施工过程中难以控制，难以保证摊铺质量。针对某铁路客运专线轨道工程施工，其主要采用Titan423型摊铺机改造后的设备来进行底碴摊铺施工，其主要通过改造摊铺机系统中的刮板输送带，即改变刮板输送带的节距，并加上一层橡胶垫板，提高刮板输送带的结构强度。
5、轨道铺设机组配置
由于国内外出现了各种各样、不同种类的铺轨机组，目前，轨道铺设施工主要有群枕法、单枕法等铺设方法，这就要求不同的铺设方法应采用不同的轨道铺设机组配置，而轨道铺设中使用最多的是单枕法，针对单枕法的机组配置，主要包括瑞士马蒂萨公司生产的TCM60行铺轨机组、美国HTT公司制造的NTC性铺轨机组和国内生产的PC500型铺轨机组，第一，对于TCM60型机组铺轨机组，其最高布整速度可以达到15根/min，(12h)，由于履带走行器宽度与轨枕长度相同，并且钢轨与轨枕同车装运，不仅能保持道碴平整度，也能提高车辆利用率，缩短钢轨铺设时间，但是，由于布设的`轨枕容易倾斜，则容易造成轨枕倾翻;第二，对于PC500型铺设机组，其最高布整速度也可以达到15根/min，(12h)，由于垂直布设轨枕，布枕准确，钢轨与轨枕同车装运，车辆利用率高，钢轨铺设时间段，能够是实现一次铺设长500m钢轨，该铺设机组性能好，价格低廉实惠。该铁路客运专线轨道工程施工主要采用TCM60型铺设机组设备进行轨道铺设。
6、补碴、MDZ机组作业中的机组配置
针对MDZ作业机组，其主要进行线路维护作业，采用MDZ作业机组配置进行线路维护作业，不仅可以提高轨道铺设质量，也可以提高轨道铺设的平顺性和密实度，针对某铁路客运专线轨道工程，其主要采用SPZ-200型双向道床配碴整形车、WD-320型动力车、08-32型自抄平起拨道捣固车等MDZ作业机组，其都是基于集机、电、液、气于一体化的大型线路机械，第一，SPZ-200型双向道床配碴整形车是一体化的自行式大型线路机械，主要对道床进行抛碴、清扫轨枕;第二，WD-320型动力车可以将道碴重新排列，其工作原理是通过激振装置产生的垂直静止压力，使道碴发生相应的变化，从而提高道碴的密实度和精度，进而提高线路作业效率;第三，08-32型自抄平起拨道捣固车，目前，已被升级为09-32型自抄平起拨道捣固车，其具有作业效率高、操作方便的特点，在补碴、MDZ作业中，该配套技术不仅可以进行起道、抄平等作业，也可以进行枕端道喳夯实作业，通过ALC自动导向技术来实现现场作业的实时监控，即控制主车的作业速度和降低车体冲击次数，从而提高作业的准确度。
7、钢轨的焊接
施工中使用u75v的热轨性能更好，并且价格合理，适合在地铁施工中推广。我国的钢轨焊接工艺分为气压焊、接触焊和铝热焊三种。气压焊运用电流通过电阻时产生的大量热量进行钢轨焊接，并经过一定的顶锻加工达到焊接所需的效果。接触焊的焊接效率相对更高，焊接的质量也更好，是目前世界范围内广泛使用的焊接方式。铝热焊的施工环境比较差，焊接后钢轨接头的质量没有保障，焊接后接缝处的极限强度只能达到母材的70%，所以一般地铁轨道施工焊接中不采用这种方式。但针对轨道交通中既有线钢管和续建部分钢管的焊接，使用铝热焊具有明显的优势。铝热焊的焊接工艺相对简单，比较适合流水性较强的作业。在进行铝热焊施工作业时，首先要对氧气瓶、加热的工作压力等进行严格控制，以此保障焊接的顺利实施和焊接的质量。
8、站线人工铺轨的施工工艺分析
、站线人工铺轨施工前的准备
站线人工施工前的准备主要包括三方面的内容，具体如下:第一，根据工程施工组织的计划以及工期的安排，精心组织轨料和轨枕的进场;施工所需要的施工设备应当由卡车运抵施工现场。第二，在铺轨之前，应当根据信号专业设计的标准进行信号的测定，从而合理确定绝缘接头所处的位置。第三，在铺轨之前，应当准备好施工的材料和施工的用具，检查施工机械和施工机具的性能是不是完好等
、施工工艺分析
人工铺设。从站线的一段岔尾部开始铺设，根据铁路信号绝缘接头的位置来确定非标轨的具体长度;使用单轨车把钢轨沿着正线均匀散布到位，然后用合乎工艺标准的抬轨钳用人工的方式抬人承轨槽，并与之进行连接
轨枕位置用白漆标杆在一侧钢轨内侧，而在曲线地段标于外股钢轨轨的内侧，而另外一侧则用方尺进行定位如果一侧钢轨扣件上的太紧，则需要进行相应的调整，然后再进行温度的计算轨道线路达到施工标准之后，应用机车进行压道处理，然后再进行沉落和整修道床，以便使道床的断面符合相关的设计要求;轨道的配件必须齐全，做到钢轨、坡脚线和渣肩线三线平行。
此外，在上渣整道过程当中，应该对轨道线路的方向、水平以及标高、接头错才、超高等进行仔细检查，发现问题应立即整改。
9、轨道床裂缝的修补
一般对影响轨道床整体强度、危及列车行车安全的裂缝需要提前停止地铁运营，封闭修补区域，掺入早强剂并用混凝土浇筑来修补裂缝，保证尽快恢复地铁运行。但这种方法对轨道运行的影响比较大，目前多运用“封口注胶”的方法来修补裂缝。首先对裂缝表面进行处理，去除混凝土表面的灰尘和杂物，然后将封口胶粘在裂缝的中心部位，注入胶体前先检查裂缝的状态，保持注入器和孔的间距为20一25厘米。之后将裂缝密封并让封口胶自然固化，为后续工作做准备。封口胶固化后注入灌注胶，等灌注胶固化后清理混凝土表面。
10、结语
铁路助推中国经济快速发展，同时随着中国经济社会的快速发展，铁路工程的建设规模和投资规模将会大幅度增加在铁路工程建设中，轨道的铺设是重中之重，在文章中，结合自身的实际经验，系统分析了铁路轨道施工的工艺，主要有铁路正线道床的铺设工艺、站线人工铺轨的施工工艺等。希望文章有助于提高铁路轨道施工工艺水平。
参考文献
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