某企业的全面预算管理研究论文
如何从企业存货管理中挖掘效益[摘要]存货是企业的重要资产，它管理的好坏，直接关系到企业的资金占用水平，以及资产运作，是企业管理中不司忽视的一部分。本文从企业财务管理的存货管理方面论述了存货管理在企业管理中的重要地位及存货管理的最终目标，并阐述了如何加强存货管理，挖掘企业第三利润源泉。[关键词]企业；存货；管理制度一、存贷管理在企业管理中的重要地位存货是一项重要的流动资产，一般情况下。存货占企业总资产的30％左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产的运作效率。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。正确的存货管理方法可以通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。另外，从市场营销的角度来看。存货作为企业物流的重要成份，其成本降低的潜力比任何其它市场的营销环节要大得多，如企业物流成本占营销成本的50％，其中的存货费用大约占35％。而物流成本又占产品全部成本的3O％——85％；由此看来，降低存货成本已经成为“第三利润源泉”。二、企业存货管理存在的问题（一）管理不善：企业内部缺乏一整套有关存货管理的规章制度，有了制度也不能很好执行。（二）核算不实，成本费用增加：有些企业的会计核算起不到监督作用，账实严重不符；有的企业对新税制下存货的核算缺乏认识和了解，在购进环节不按规定取得增值税专用发票，增加自身税负。（三）产品滞销，效益低下：产品滞销是大多数亏损企业的通病。三、加强企业存货管理的对策利用企业物流的先进的管理理论和管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代企业存货管理的趋势和重点。我们的大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩充规模上，相比之下，对存货管理则有所忽视，为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，企业必须将加强存货管理提到日程上来。（一）建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统企业要根据自己的需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对存货的核算应及时、准确和完整。（二）建立科学高效的存货管理制度企业应建立起科学高效的存货管理制度，并随着企业的发展不断完善。存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任制。制定指标部门应参照历史数据，结合本期实际情况，分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门进行管理。（三）存货的规划存货的规划是控制存货水平，降低资金占用，使存货效益和成本达到最优化的存货事前控制方法。做好存货规划，首先应制定经济订货规划，确定好经济订货批量，再订货点，及时补货，避免缺货。其次，要确定存货资金的占用额。通常可以采用以下三种方法：一是根据各种存货平均每天的周转额和其资金的周转日数来确定存货资金数额的周转期法；二是以上年存货资金占用额为基础，分析计划年度各项变动因素加以调整后确定资金数额的因素分析法；三是根据存货资金与有关因素的比例关系来确定资金数额的比例法。（四）完善内部控制，确保其行之有效1．做好岗位分工控制。首先，建立存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督。其次，授权批准控制，明确审批人对存货业务授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任；明确经办人员的职责范围和工作要求，对于超越权限的业务有权拒绝办理，并向上级报告；严禁未经授权的机构人员办理存货业务。再次，制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，做好相应的记录与凭证保管。2、取得、验收与入库的控制。外购存货应符合内部《采购与付款》的有关规定；抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批，其价值与质量状况应符合双方协议；严格验收制度，重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收；设置存货明细帐，加强对代管、代销、暂存与委托加工存货的管理。3．仓储与保管控制。首先，根据销售计划、生产采购资金筹措等制定仓储计划，合理确定库存存量的结构和数量。其次，加强日常管理，严格限制未经授权的人员接触存货。再次，建立库存存货分类管理制度，对企业全部存货按其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准，划分出ABC类，分别管理；对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。第四，建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。最后，建立清查盘点制度，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。4．监督与检查。定期检查存货业务的相关岗位和人员的设置情况；定期检查存货业务授权批准制度的执行情况；定期检查存货收发、保管制度的执行情况；定期检查存货处置制度的执行情况；定期检查存货会计制度的执行情况。（五）合理整合内部物流资源，充分利用第三方物流企业内部物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源，如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等。企业内部的物流资源是否得到充分利用，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的成本。在企业管理中，企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视，如仅利用内部物流资源，难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求，而利用第三方物流对加强存货管理有重要作用。一是有利于降低仓储费用，运输费用，；二是减少存货储存资金的占用，提高资金利用率；三是有利于提高企业的物流管理水平；四是企业物流的外包，可减少物流设施的投资费用，物流人员的管理费用，减少流通环节。利用第三方物流应注意以下问题：一是在内外资源的利用上，应先整合内部资源，如企业有闲置厂房，运输设备，应先盘活利用现有资产，同时还应考虑安排就业和分流富余人员等非经济因素；二是应注意物流管理人才的引进和中介机构的作用，现代物流管理理论与企业存货管理，很大程度上依赖于精通现代物流管理的人才；三是加强存货管理过程中，不能局限于考虑存货的仓储成本和配送成本，还应改善企业业务流程的设计和企业分支机构及经营网点的设置。 总之，通过加强企业存货管理，达到降低企业综合成本的目标，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续、稳定、健康地发展。参考文献：[1]王黎浅析企业存货管理中共长春市委党校学报2006年4月第二期[2]冯丽梅王秀凤李威加强企业存货管理的途径冶金财会2005年第一期
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《企业全面预算管理问题研究》
王丽平 吴敏
来源：《合作经济与科技》2012年第3期上
摘要：本文对企业预算管理的内涵进行阐述，分析企业在实施预算管理过程中存在的问题，并提出对策建议。
关键词：企业预算管理，全面预算，控制
一、全面预算管理的内涵
全面预算管理是通过整个预算管理的过程，根据组织战略发展的需要，对组织的资源进行统筹分配，从而使组织的经营管理活动控制在管理层既定的目标之下的一种综合性的管理活动。制定和执行全面预算管理的过程，是企业不断用量化的工具使外部的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。从本质上讲，全面预算管理就是用数据指导管理，以预算确定的数据制定年度战略目标；以预算执行的数据发现与目标的距离，调整管理的方向；以决算的数据(完成经济指标数据)作为年终考核的依据。唯有在管理过程中，时刻以预算数据指导管理，提高管理的效果，才是全面预算管理的真谛。
二、我国企业全面预算管理存在的主要问题
(一)预算编制缺乏战略导向性。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应。预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现。这样，预算管理难以取得预期效果，执行力度不强。大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制中发挥作用。
(二)盲目照搬照套预算管理模式。伴随着近年来我国的“全面预算热”，以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。很多企业的高层领导，对预算管理的认识仅仅停留在“目标利润——目标成本管理”上，纷纷效仿山东华乐集团以目标利润为导向的预算管理模式。不可否认，山东华乐集团摸索出了行之有效的预算管理模式，具有一定的借鉴意义。但是，不同企业在不同时期的发展战略不同，所面临的风险也各异，采用适合自身特点和发展阶段的预算管理模式才是企业的正确选择。
(三)对全面预算管理的内涵和实施理解认识不足。企业领导及部分中高级管理人员对全面预算管理相当重视，但对企业大部分员工而言，没有真正理解全面预算管理的内涵，仍停留在对传统预算的理解，感觉预算指标只是制约支出的财务数据，没有将全面预算管理与企业战略、企业业务管理以及组织结构联系起来：认为预算是财务部的事情，费时费力，并不能有效地提高本部门的运营效率；认为预算编制中基于的市场因素不断变化，难以预测，可能使预算流于形式；认为预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联；预算管理约束太强，不愿实行。因而，在全面预算管理上缺乏主动性、自觉性，没有实现全面预算管理的全员性。
(四)预算管理的组织体系不健全。企业虽然成立了预算管理委员会，但预算管理组织职责界定不清，也没有建立规范的预算制度规范，预算操作无章可循。同时，预算的监督机构和其他辅助管理机构也不够完善。目前，企业的预算管理主要集中在财务部门，财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务、职能等部门参与配合较少，将财务部门看成“交通警”，而非战略合作伙伴。预算部门与业务、职能部门间协作不畅、相互扯皮，影响了预算管理的效果。
(五)预算控制和考评机制不健全。企业以企业总预算为主，缺乏各责任中心的分解数据，导致后期无法分别监控。预算管理手段还不先进，管理制度不完善，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事前、事中控制。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。预算考核未落实到具体责任中心，使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识，易造成总体支出超标等情况，致使预算考核未能很好地起到奖勤罚懒、调动员工积极性的作用。薪酬激励与公司预算目标不匹配，另外在考核时，被考核方过多地强调客观因素对效绩的不利影响，故意回避主观方面的原因。考核方有时根据自己主观判断人为调整指标，考核的刚性差，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。
三、对策建议
(一)以企业战略目标为导向，实施战略预算管理。企业应确立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标。以此为基础编制各期的预算，可以使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算的盲目性。预算编制要以企业战略为基础，长短期结合。预算管理是对规划目标的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。在企业战略既定的前提下，企业年度预算必须依据年度战略目标，同时考虑下年度企业资源及市场变化等因素调整确定下年度预算指标，这样既可以减少预算指标的随意性或盲目性，又可以避免上级决策鞭打快牛，提高效率。
(二)合理选择全面预算管理模式。全面预算管理模式的选择是结合企业特点，以企业战略为基础的。企业应以个人企业规模、所处行业、发展前景等因素为前提设计符合自身发展的管理模式，在“目标利润——目标成本管理”管理模式的基础上，将现金流量考虑在内。
(三)建立全员参与制度。全面预算涉及到企业生产经营活动的方方面面，各个环节的工作都由企业不同的部门和个人承担的。全面预算执行得好坏不仅需要领导的支持，而且需要全员的参与。因此，要动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策，促进信息更广泛交流，增加全面预算的科学性和可操作性。
为了广泛深入地宣传全面预算管理的观点，企业可以利用内部网站、知识竞赛等多种形式，使全体员工充分认识到全面预算管理成功与否，与企业经济效益，与员工工作和收入相对稳定息息相关。要使广大员工明确公司的发展方向和奋斗目标，通过宣传，使广大员工了解企业年度获利目标及本岗位收入、支出的具体目标。还要宣传指导全体员工如何参与预算管理工作，要使每一个员工知道预算管理是每个人的事情，确保企业预算管理目标的实现。
(四)优化公司管理制度。企业要处理好预算管理与现行管理流程的关系，就需要在两者磨合的过程中，进行适当地调整，即对于因原有管理体制链条太长、流程不畅的事项，以预算为起点来推动其他管理流程的改进，根据预算管理实际达到的水平制定可行的过渡方案，逐步优化流程，提高效率；同时，通过加强监督和考核各责任中心在预算执行过程中的责任，促进相关职能主体的积极性。实践表明，成功的企业内部一定有一整套规范和优化的管理制度。公司管理制度规范和优化之间的关系是一种互推行全面预算管理，提高企业的市场竞争力是企业提高经济效益的一项长期工作。因此，应该在企业内部建立相应的全面预算管理机构，建立健全相应的管理制度，由对企业全面预算较为熟悉且具有很高专业知识的人员来负责组织和开展工作。已经建立起相关部门和制度的企业还要加强对全面预算的管理，对全面预算工作应给予高度的重视，切勿使全面预算管理流于形式。
(五)控制预算松弛，建立全面的业绩评价机制。在企业管理中，考评和激励是管理控制预算松弛的一个不可缺少的环节。企业应在预算管理的基础上，建立起一个具有竞争力的、行之有效的考评和激励方案。在企业管理实践中，要严格把考核与奖惩作为预算管理工作的生命线，建立与期终总结有关的业绩评价与奖惩体系，将预算责任与单位和个人的经济利益挂钩，尤其要注重建立与预算挂钩的企业经营者激励机制，实现短期激励与长期激励相结合，利用预算的激励导向作用，提高企业对预算工作的重视程度，使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则，实现预算与绩效考核之间的良性循环。
主要参考文献：
[1]于增彪.中国集团公司预算管理体系的框架研究[T].企业内部控制与预算管理专题研讨会论文集.北京：中央财经大学编印，2004.
[2]财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[M].北京.经济科学出版社，2004.
（作者单位：河北政法职业学院）
另有：
《企业合并的会计处理》
《企业债务重组的损益分析》
《浅谈企业会计信息质量的控制》
预算会计与企业会计的区别预算会计预算会计是以货币为主要计量单位，对各级政府预算和行政、事业单位预算的执行情况，进行完整、连续、系统的核算和监督的一门专业会计。预算会计以预算管理为中心，以各级政府及各类行政事业单位为会计主体，以财政资金和事业单位业务资金的收支活动及结果为客体或对象。我国预算会计以其特定的内涵和特有的记账方式，几十年来记载、计算和反映着政府经济活动的全部内容和全部过程，积累了丰富的数据资料，为国家预算的周而复始和连续进行：编制—审查批准—执行—决算，提供了可靠依据，成为国家预算工作的重要组成部分和不可或缺的管理手段。改革开放以后传统预算会计体系的划分、会计准则以及记账方法发生了很大的变化，改革传统预算会计体制，重塑我国政府会计，具有十分重大的现实意义，同时，这也是我国预算管理理论和预算工作实践的紧迫要求。我国预算会计对预算资金运动的全过程，包括预算资金筹集、使用和结存状况的三个阶段进行记账、算账和报账，以预算资金为对象。因而，凡是与预算资金分配有关的收、支及其结果，就构成了预算会计体系。具体讲是由两个部分和三个不同性质的分支组成。两个部分是指财政总会计和行政事业单位会计。其中，财政总会计是财政部门记录、计算、反映国家预算收入、支出和结果全面情况的会计。行政事业单位会计则是以国家预算支出安排到行政部门和事业单位的那部分资金为对象，所以是一部分预算资金支出安排使用情况的会计。两者在范围和性质上具有本质差别。可以说，行政事业单位会计是财政总会计分配资金后续核算的一部分。预算会计，既是财政管理的宏观信息系统和管理手段，也是单位实行微观经济管理的重要组成部分。企业会计企业会计是运用价值形式对企业的商品流通活动进行反映和监督的一种专业会计。会计目标是向企业内部和外部的信息使用者提供会计信息。信息使用者包括企业管理当局，政府部门，出资者，债权人和职工。企业会计的特点（一）企业会计所能提供的信息，按时态分类：反映过去 控制现在 预测未来（二）现代企业分为财务会计和管理会计两大分支。与管理会计相比，财务会计的主要特点是：1、直接的服务对象：外部有关方面，同时也为内部管理服务2、提供信息的时态：过去和现在的经营情况。商业企业会计的核算内容，是企业在进行商品经营活动过程中所拥有或控制的经济资源。企业运用这些经济资源，使其在商品流转过程中不断发挥作用。而商品流通企业会计则是要对这些会计要素在商品流转中的运动过程及运动结果运用会计的方法加以反映和监督。商业企业的经营过程分为购进和销售两个环节，而企业的经营资金相应的是以“货币—商品—货币”的形态，处于不断循环周转之中，其形态也在不断地变化着。商业企业的经营资金在商品流转过程中，既表现为资金的各种形态交替转化的过程，又表现为资金的耗费和收入过程。企业的资金收入，主要是指商品销售收入。企业的资金耗费是指在商品流转过程中所发生的各项成本、费用的支出，即商品流通费，这是为保证企业的商品经营活动进行下去而发生的必不可少的支出。商业企业会计核算的内容，就是企业的各项会计要素在商品流转的购进、销售、储存等各环节中的增减变动及结存的经济活动情况。商品流通企业会计按照商品流转的特点来组织会计核算，以达到为企业的经营管理服务的目的。总结预算会计与企业会计的主要区别表现在：适用范围、会计核算基础、会计要素的划分和组成内容、会计等式，以及会计核算内容及方法都有其特殊性。通过对会计知识的学习，掌握会计的基本原理和方法，学会看懂账簿和会计报表，利用账簿和会计报表提供的会计信息进行财务分析。
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全面预算管理的研究毕业论文
关于的基于企业战略的全面预算管理 一、引言 企业全面预算是通过全员、全方位、全过程预算，有效规划生产经营活动、分配企业战略资源，以实现企业目标的管理系统。从长远来看，企业目标体现为企业战略。为了立足长远，使企业行为对企业战略目标形成实际支持，实现企业的可持续发展，企业必须以战略为导向，打造基于战略的全面预算管理体系。目前，我国国有企业及众多大中型私有企业普遍采用全面预算管理来运营和管理企业日常经济活动。然而，随着市场竞争日益激烈，企业所处的内外部环境不断变化，企业需要定期对市场、政策环境和竞争状况进行分析，并据以调整战略目标。同时，全面预算的目标、模式及指标必须适应和体现这种变化，如果一成不变，或者各责任部门仅根据自身利益制定各自的预算目标，则容易导致资源浪费、短期行为等现象，降低全面预算为实现企业战略服务的效用。战略指引着企业的存活与发展，为实现企业战略，企业制定的全面预算必须与战略紧密对接，使全面预算目标准确反映和支撑企业战略目标。因此，企业应充分发挥全面预算的目标实现功能，着力打造基于战略的全面预算管理。 二、基于企业战略的全面预算管理 (一)确立基于战略的全面预算相关理念 具体为： (1)预算与战略结合，树立可持续增长理念。可持续增长是战略管理的重要目标。可持续增长包括“可持续”和“增长”两个方面。可持续理由是存活理由，企业只有在实现存活目标的基础上，才能追求利润和实现价值增长。企业战略是基于动态的企业内外部环境制定的，根据环境条件不同，企业战略可包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略。为实现企业战略，必须使全面预算反映企业战略的要求，同时合理规划企业的行为，为战略的实现保驾护航。基于战略制定的全面预算，可充分适应企业所处的环境，在实现存活的基础上，追求企业价值增长。 (2)树立泛财务资源观，为长远发展打下基础。企业战略是企业发展的导向，而战略导向和企业的资源是紧密联系的。传统财务中的财务资源即物质资源，企业发展依赖于对物质资本的管理。在新的企业环境下，物质资本不再是决定企业发展的唯一要素，承载着更多经验、信息、关系的人力资源等软资源将对打造企业核心竞争力、实现持续发展发挥更加重要的.作用。因此，财务资源的内涵应拓展为企业拥有或制约的、在价值创造中起关键作用的资源。现代财务学中的财务资源是一种泛财务资源，它包含企业所拥有或制约的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。企业基于战略制定全面预算，应统筹规划现有的硬资源和软资源，使资源在适当领域中得到充分应用，实现资源的有效配置。 (3)注重全面预算的权变性、可行性。缺乏动态和权变的预算往往是低效率甚至无效的预算。在全面预算执行过程中，企业面对的内外部环境有可能发生变化，因此企业的预算也应相应调整。结合环境变化调整全面预算，可增强预算科学性和可行性。 (二)理顺战略目标与年度全面预算的关系 战略是总体目标的概括性描述，具有相对长期性、前 瞻 性;而全面预算是企业目标的具体化表达，具有相对短期性、现实性。通过全面预算，企业将战略目标分解到各个部门，对财务、人力及实物等资源进行配置，以强化战略的可操作性。图1展示了企业长期战略目标逐层分解为年度全面预算指标的方式。具体可分为以下三个层次： (1)基于企业战略，制定两大长期目标。企业战略是基于对环境变化影响战略取向的分析而调整并确立的，具有权变性。就长期而言，企业战略由两大目标共同体现：财务经营目标和资源规划目标。财务经营目标是企业对战略规划期财务状况、经营成果和现金流量等的规划，具体可体现为目标收入、目标利润、目标净资产收益率等财务指标。目前企业的战略目标，多为财务经营目标。但是，仅有财务经营目标是片面的，企业还需要制定资源规划目标。资源规划目标是企业对战略资源的系统性筹划，以利用这些资源创造企业的核心竞争力和利润。企业战略资源具有两大特征：一是企业长期积累的资源，具有创造企业价值的作用，例如政治关联、供应商关系、银行关系、税务关系等;二是不可复制，例如品牌、专利、企业文化等。企业只有积极获取与合理配置战略资源，才能实现企业的财务经营目标。对两大指标的划分，体现了泛财务资源的观念，二者相辅相成。 (2)分解长期战略目标，制定年度战略计划。企业的发展不是一蹴而就的，同样，企业的战略目标也需要分步走，逐期实现。企业通过对长期战略目标进行分解，将其转化为企业年度内可实现的计划，是使战略可操作化的起点。 需要注意的是，年度战略计划不是对长期目标的简单平均分解，也不是一成不变的，而应在上年度计划的基础上，对未来内外部环境变化、竞争对手、企业成长表现等进行评估和预测，有计划地确定本年度计划，使年度规划更具科学性。在经济繁荣、市场需求旺盛、政策向好的年度，企业可制定更积极的年度计划，以刺激业绩增长;而在经济衰退、市场竞争激烈、企业进行结构性调整的年度，企业可选择相对保守的年度计划，暂缓发展步伐。 同样，年度战略计划包括财务与经营计划以及年度资源开发计划两个维度，资源开发计划为财务经营计划的实施提供支持与驱动力。富于权变性、成长性和差异性的年度战略计划，将为企业战略的实现提供重要保证。 (3)细化年度计划，确立年度全面预算指标。年度全面预算是一个系统，涵盖人、财、物、供、产、销各个模块，并且以数字来量化各种行为和要达到的效果。制定全面预算的过程是对年度计划进一步细化分解的过程，需统筹考虑企业的组织层次，形成各部门的全面预算指标。 在企业的实践中，平衡计分卡、杜邦分析法等工具均可为确立全面预算指标提供思路，即把目标划分为不同的维度，然后分别落实为可操作的衡量指标和目标值。本文在将全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上，再进一步分解为一系列指标体系：一是由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标，二是由资源开发计划形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程制约指标。每一个指标在其所在的责任部门又可进一步具体化，如市场开发计划可具体体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、顾客满意度、投诉次数等的要求，由此打造的这一全面预算指标体系，可强化企业的战略管理。 (三)基于企业生命周期，选择全面预算模式 根据企业生命周期理论，可将处于不同发展阶段的企业分为初创和成长期、成熟稳定期、衰退期三种不同类型。处于不同发展阶段的企业，其发展特点、存活状态、面对的理由和挑战各不相同，所采用的战略目标也有显著差异，因而应匹配不同的全面预算模式。根据企业所选择的战略不同，可将企业分为规模导向型、收益导向型、存活导向型三种。 (1)规模导向型。处于试营业期与成长期的企业特征是：增长速度快、专业化水平不断提高、综合实力日趋增强、管理机制和组织逐步趋于正轨。在这一阶段，企业的战略目标主要围绕于立足市场，实现存活和规模扩张，为企业发展创造条件。成长期的企业规模扩张主要通过扩大销售增长、提高市场份额来实现，因此这类企业在制定基于战略的全面预算时，可以选择以销售或收入为起点的全面预算模式，以销售收入为主导目标，规划财务经营与企业资源。 (2)收益导向型。处于成熟稳定期的企业，已取得一定的市场地位，资本、资源、能力、商誉也积累到了一定水平，拥有完整的政策、规划与监控能力。在这一阶段，企业应转变牺牲利润而追求规模的发展思路，在战略上以追求收益实现为主，使资源优势转变为经济效益。由于市场竞争日趋激烈，企业仅依靠规模扩张并不能使利润最大化，而应更多地凭借成本领先来获取超额利润。这类企业可选择以目标利润或目标成本为起点的预算模式，预算重点为成本或者息税前利润及其增长率。 (3)存活导向型。处于衰退期的企业，生产能力出现过剩，企业效益下降，成本开始上升，企业在竞争中的优势逐步丧失。这一阶段的企业所面对的首要理由是可持续理由，以追求存活为战略目标。维持企业存活主要通过保证现金流持续来实现。因此，这类企业可以选择以现金流量为起点的预算模式，即以现金收支平衡为主导目标，采取调整组织，降低成本，减少、出售资产等紧缩策略或退出策略，规避财务危机，防范经营风险，实现企业的可持续发展。 三、结论 综上所述，本文对现实企业给出以下倡议： (1)管理层要树立泛财务资源观和可持续增长观，科学制定企业战略。管理层应在泛财务资源观的指导下，全面统筹包括人财物、市场资源、基础结构资源、知识产权资源等在内的战略资源，优化配置，充分发挥资源优势;同时，结合企业所处的内外部环境，基于打造企业核心竞争力以及维护企业价值持续增长的角度，科学选择企业战略，避开短期性、盲目性。 (2)建立预算部门与下级责任部门之间的反馈机制。在制定全面预算的过程中应全员参与，实行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面预算管理委员会或其他预算部门依据战略目标，编制并下达各部门的年度全面预算目标;下级责任部门制定各部门的预算指标，并将制定过程中发现的理由反馈给预算部门;预算部门测算责任部门的反馈信息，据以修正并确定预算目标，最终下达给各部门。此过程强化了预算部门与责任部门之间的信息沟通，有助于企业根据自身实际制定更为合理的全面预算指标。 (3)正确识别企业所处的发展阶段，合理选择全面预算模式。企业所处的发展阶段是动态变化的，管理层应采用适当的指标和策略，正确识别企业的发展阶段及预测未来走势，从而选择适用的全面预算模式。尤其是当企业处于过渡期时，应注意全面预算模式的转变，从而使全面预算更好地为实现企业战略护航。 参考文献： [1]毛红亚：《基于企业战略的全面预算管理研究》，武汉理工大学2006年硕士学位论文。 [2]兰艳泽：《论财务管理的泛资源观念》，《当代财经》2002年第12期。 [3]爱迪思、赵睿等：《企业生命周期》，中国社会科学出版社1997年版。 [4]左仁凤、林娟、卢素玲、陈敏、潘球红：《基于战略基础的全面预算管理研究》，《学理论》2012年第6期。 [5]江文毅：《基于战略导向的企业全面预算管理研究》，西南财经大学2012年硕士学位论文。 [6]邹韶禄：《基于战略导向的企业全面预算管理体系研究》，中南大学2004年博士学位论文。 [7]宫娟：《战略导向企业全面预算管理模式研究》，厦门大学2009年硕士学位论文。 ;
论文 关键词:资本经营全面预算管理内部控制 论文摘 要:资本经营企业集团由于其 管理体制 和业务范围的特殊性,全面预算管理存在一定的难度,本文从实际出发,针对资本经营企业集团内部控制的关键点讨论,提出宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式,并详细论述了如何有效进行全面预算管理的六大方面。 企业经营包括三大基本要素:人、财、物。预算管理就是要对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划,并将其按照权责范围落实到相应的责任人上,从而实现三者的统一(王斌,1999;钱春海,2009)。预算管理作为提升企业核心竞争力、强化 企业管理 、加强内部控制的重要手段,对市场经济条件下优化资源配置、规范投资管理、提高投资效益有非常明显的激励与约束、监督与控制等作用,有利于企业规范发展和资产的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文涛,2004)。资本经营企业集团有其管理的特殊性,下面我们就其如何进行全面预算管理讨论。 一、将预算与公司的战略衔接起来,提供预算的客观性和有用性 对于现代企业来说,预算是 战略管理 的重要工具。要真正将预算管理的作用发挥到实处,必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算编制之前,公司高层应提出集团公司的战略及跨年度 发展战略 ,而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向,如“成为明年国内最大的生产商”,没有具体到目标,是难以为预算编制提供指导的。根据战略目标的分解,可编制子公司和各职能部门的运作计划,并据此编制子公司和部门的详细预算。 二、正确处理战略、计划与预算的关系 战略、计划、预算都是市场中的计划机制,是从不同层面、不同角度发挥市场中的计划作用。而战略是一切计划和预算的基础,公司的经营计划是公司战略的具体 实施方案 ,预算则是在公司战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。在公司建立预算管理制度,必须注意理顺三者之间,特别是预算与经营计划之间的关系。 三、建立预算管理体系 预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实;其次它是一种全员参与式的管理,也就是说预算不等于财务计划,预算管理不等于财务部门管理;最后,预算管理是一种机制,它能做到责任、权利与义务的对等,将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。 资本经营下的集团企业,总部面临的经营风险来自两个方面:一是大量资本支出与现金流出,使现金流量为负数;二是投资风险大,未来现金流量的大小有较大的不确定性。由于投 融资 的不确定性导致大量临时性资金的产生,给全面预算的实施带来了困难,因此宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式。公司在实行预算管理上,按内容可以分为经营预算、资本预算和财务预算三大类。 经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括库存预算、采购预算、成本费用预算等。根据公司特点,经营预算管理应采用以成本为起点的预算管理模式。 资本预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。资本预算管理是以投资为起点的预算管理模式。 资本预算离不开筹资安排,筹资预算主要解决两个问题:一是资本筹集方式,二是资本需要总量及时间安排。在逻辑上,项目投资总额并不等于对外筹资总额,对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金(如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等)后的净额,因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量,从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务;另外,项目交错对外源性资本需要量的影响也很大,有时B项目所需之资本投入来自于A项目试运行所产生的现金流。筹资预算工作的目的就在于事前规划,其目标在于不因预算提前安排而形成资本闲置浪费,或者因安排滞后而延误工期。 财务预算是指企业在计划期内反映有关各项预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划,是企业的总预算。 首先应按照业务和职能逐级划分责任中心,确定责任中心负责人。公司(总部和子公司)可以划分为三级责任中心。 第一级:公司总部定位为投资中心。主要负责: (1)对公司整体的收入、成本、利润负责; (2)对公司整体的固定资产投资、股权投资、债券投资、投资收益等的资本预算及资金预算负责。 第二级:各子公司定义为利润中心。主要负责:对各子公司的收入、成本、利润负责。 第三级:总部各职能部门定义为费用中心。主要负责:对该部门发生或归口管理的费用负责。 公司要以资产为纽带,实行分级预算。公司总部的预算管理以资本预算为重点,实行资金的统一筹划,集中管理,包括: (1)从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划; (2)项目的可行性分析与决策进行优劣取舍; (3)在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排; (4)研究筹资方式,制定筹资预算,保证项目资本支出需要; (5)确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大,影响的持续期长,投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化,在科学理论的指导下,进行科学分析、论证,使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流入为计算基础,它是评价投资效益的必要条件。 子公司要以经营预算为主,内容应包含企业经营管理活动的主要方面,加强成本费用和资金流量预算。 a("conten"); 共2页: 上一页 1 2 下一页
从预算意识问题方面来理解全面预算 预算是指用数字编制未来某一时期的经营计划，未来某一时期一般指一个会计期间，可以是月、季或年度，简单地说就是把企业的经营计划通过货币化的形式来体现出来。 全面预算就是在企业的经营过程中，把预算的手段纳入到企业日常的生产经营管理过程中，通过围绕行业或企业的发展战略和年度经营管理目标，对各类经营管理活动及其资源配置进行预测、控制和管理。 但就是这个全面预算的定义，到目前，有很多企业还不能准确的把握，以至于单纯的认为预算只是财务行为，应该由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。 企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。也有很多企业认为预算与公司的战略关系不大，从而缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化。有句老话：“三分战略，七分执行”。重战略而疏执行，往往会使有价值的战略无法充分发挥应有的作用，甚至会使企业的发展与其设计的战略南辕北辙。相反的，企业制定预算却没明确公司的战略方针，一样也无济于事。因此企业通过全面预算可以使企业的长期战略和年度行动紧密结合起来，使企业的目标和各级单位的具体行动相结合，从而实现“化战略为行动”。 认为预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联。其实通过实施全面预算管理，不单单是给上级或领导看，重要的是它能明确各单位的分工，能够减少各单位操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调的现象，从而提高运作效率。预算能表明企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标，不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动，有效地避免无序的部门行为，通过预算编制协调企业资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使企业实现整体战略目标。 解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。因此一开始企业就应该对预算的定义来理解透才能完善的进行下一步的操作。 目前，越来越多的企业开始采用全面预算管理模式。假若企业可以清楚地认识到全面预算管理中存在的不足之处并加以改进，那么一定可以达到更好的效果。
写作思路：根据题目要求，以“政府预算管理过程”为主题，可以以政府采购预算管理的意义作为主线，展开论述，正文：
政府采购预算集中反映了预算年度内各级政府用于政府采购的支出计划，在一定程度上反映了事业行政单位的资金收支规模、业务活动范围和方向。加强事业行政单位政府采购预算管理，不仅对保证事业计划和行政任务的完成，而且对财政预算的顺利执行，都有十分重要的意义。
一是有利于国家有关方针、政策的贯彻落实。政府采购的主体是事业行政单位。事业单位主要在文化、教育、科学、卫生、社会福利、农业等领域从事公益性的业务活动；行政单位则从事着组织协调经济和社会发展、维护社会秩序等工作。
二是有利于实现财政收支平衡。政府采购预算是事业行政单位预算的一个组成部分，也是各级财政预算的组成部分。国家财政预算中很大一部分是用于各项事业发展和国家政权建设的支出，政府采购活动实质上是财政资金运动的一种形式。各单位政府采购预算执行如何，既影响着单位预算的平衡，也影响着财政预算的平衡。
因此，要实现财政预算收支平衡，就需要各事业行政单位加强政府采购预算管理，在政府采购预算的编制和执行过程中，量力而行，精打细算，合理、有效、节约地使用资金，为财政预算的平衡奠定好基础。
三是有利于提高事业行政单位财务管理水平。政府采购预算是单位财务、资产管理的重要内容，需要各单位财务部门、资产管理部门及其他业务部门的共同配合。严格的政府采购预算管理，对于提高单位财务管理水平具有四个方面的作用：
第一，政府采购预算管理为单位财务管理奠定了基础，提供了依据；
第二，可以使单位财务管理按照预算规定的内容，有计划、有步骤地进行，避免工作的盲目性；
第三，通过编制政府采购预算，可以促使单位合理安排支出，提高资金的使用效益；
第四，通过政府采购预算的编制与执行，可以实现财务部门、资产管理部门及业务部门的工作的有效衔接。
四是有利于政府采购活动健康有序地开展。政府采购工作有别于以往的财政工作，它除了要结合现有财政政策之外，还与贸易政策、产业政策、招投标法、合同法等关系密切，加强政府采购预算管理，可以促进政府采购工作有序开展，使政府采购制度化、规范化。
企业全面预算管理论文题目
会计市场是在市场经济发展过程中，特别是在对外开放过程中引起人们注意的一个新事物。题目是会计毕业论文的要件之首，它不同于一般文章的题目，有特定的构成要素、结构模式，有自己的个性化特点。下面是我带来的关于的内容，欢迎阅读参考! 一 1. 股权结构对公司价值、公司业绩的影响 2. 债务结构对公司价值、公司业绩的影响 3. 我国上市公司并购中存在的问题及对策 4. 上市公司的并购型别、并购支付方式与并购效率 5. 上市公司产权性质对代理成本、公司价值的影响 6. 董事会结构对决策效率的影响 7. 政治关联对融资效率的影响 8. 银行关联对公司融资的影响 9. 上市公司多元化经营与公司业绩的关系 10. 上市公司股权并购与重组问题研究 11. 农业上市公司财务治理现状问题与对策 12. 会计稳健性的经济后果 13. 资本结构对高管薪酬的影响 14. 公允价值应用中的问题与对策 15. 我国上市公司资本结构对股利政策的影响 16. 我国上市公司资本结构对融资决策的影响 17. 我国上市公司资本结构对投资决策的影响 18. 产权对高管薪酬业绩敏感性的影响 19. 资讯披露质量与公司债务融资 20. 独立董事制度的有效性研究 21. 如何改善国有企业股权结构 二 1. 内部控制能抑制盈余管理吗 2. 财务绩效评价体系研究 3. 资产评估管理体制研究 4. 企业筹资偏好问题探讨 5. 专案投资中存在的问题 6. 小额贷款公司内部控制制度的建立 7. 小额贷款公司的风险管理与控制 8. 企业资产全寿命周期管理研究 9. 企业资产全寿命周期评价体系的构建 10. 企业财务预算管理研究 11. 企业财务集约化管理研究 12. 企业全面预算管理研究 13. 企业预算管理中的风险防范研究 14. 企业“超越预算”管理的实践 15. 企业超越预算管理的具体案例研究 16. 论平衡积分卡在预算管理中的实践 17. 作业成本法的应用 18. 目标成本在成本管理中的运用 19. 试论我国成本管理的现状与改革目标 20. 论成本控制方法 21. 现代企业制度下成本管理理论研究 22. 价值工程与成本管理 23. 市场竞争与质量成本管理 24. 成本决策与企业生产经营决策 25. 成本预测与提高企业经济效益 26. 作业成本法在服务业企业中的应用分析 27. 作业成本法与传统成本核算系统的结合运用 三 1. 浅析时间驱动作业成本法 2. 企业作业成本动因的选择与修订 3. 作业成本法的战略运用分析 4. 试论企业价值链分析 5. 现代企业成本管理制度构建的思考 6. 浅析精益成本管理在我企业中的应用 7. 浅谈质量成本管理在我国企业的运用 8. 论企业责任成本制的优化 9. 企业社会责任成本初探 10. 产品寿命周期成本与企业战略管理 11. 试论高阶制造环境下的企业成本管理 12. 战略成本管理初探 13. 价值链分析与作业成本管理 14. 煤炭企业的环境成本管理 15. 战略成本动因的理论探索 16. 基于战略的企业全面预算管理体系 17. 工程专案的成本管理与费用优化 18. 全面预算管理与企业成本控制 19. 基于财务一体化的企业全面预算管理 20. 基于平衡计分法的企业全面预算管理 21. 基于博弈思想的企业全面预算管理
预算会计与企业会计的区别预算会计预算会计是以货币为主要计量单位，对各级政府预算和行政、事业单位预算的执行情况，进行完整、连续、系统的核算和监督的一门专业会计。预算会计以预算管理为中心，以各级政府及各类行政事业单位为会计主体，以财政资金和事业单位业务资金的收支活动及结果为客体或对象。我国预算会计以其特定的内涵和特有的记账方式，几十年来记载、计算和反映着政府经济活动的全部内容和全部过程，积累了丰富的数据资料，为国家预算的周而复始和连续进行：编制—审查批准—执行—决算，提供了可靠依据，成为国家预算工作的重要组成部分和不可或缺的管理手段。改革开放以后传统预算会计体系的划分、会计准则以及记账方法发生了很大的变化，改革传统预算会计体制，重塑我国政府会计，具有十分重大的现实意义，同时，这也是我国预算管理理论和预算工作实践的紧迫要求。我国预算会计对预算资金运动的全过程，包括预算资金筹集、使用和结存状况的三个阶段进行记账、算账和报账，以预算资金为对象。因而，凡是与预算资金分配有关的收、支及其结果，就构成了预算会计体系。具体讲是由两个部分和三个不同性质的分支组成。两个部分是指财政总会计和行政事业单位会计。其中，财政总会计是财政部门记录、计算、反映国家预算收入、支出和结果全面情况的会计。行政事业单位会计则是以国家预算支出安排到行政部门和事业单位的那部分资金为对象，所以是一部分预算资金支出安排使用情况的会计。两者在范围和性质上具有本质差别。可以说，行政事业单位会计是财政总会计分配资金后续核算的一部分。预算会计，既是财政管理的宏观信息系统和管理手段，也是单位实行微观经济管理的重要组成部分。企业会计企业会计是运用价值形式对企业的商品流通活动进行反映和监督的一种专业会计。会计目标是向企业内部和外部的信息使用者提供会计信息。信息使用者包括企业管理当局，政府部门，出资者，债权人和职工。企业会计的特点（一）企业会计所能提供的信息，按时态分类：反映过去 控制现在 预测未来（二）现代企业分为财务会计和管理会计两大分支。与管理会计相比，财务会计的主要特点是：1、直接的服务对象：外部有关方面，同时也为内部管理服务2、提供信息的时态：过去和现在的经营情况。商业企业会计的核算内容，是企业在进行商品经营活动过程中所拥有或控制的经济资源。企业运用这些经济资源，使其在商品流转过程中不断发挥作用。而商品流通企业会计则是要对这些会计要素在商品流转中的运动过程及运动结果运用会计的方法加以反映和监督。商业企业的经营过程分为购进和销售两个环节，而企业的经营资金相应的是以“货币—商品—货币”的形态，处于不断循环周转之中，其形态也在不断地变化着。商业企业的经营资金在商品流转过程中，既表现为资金的各种形态交替转化的过程，又表现为资金的耗费和收入过程。企业的资金收入，主要是指商品销售收入。企业的资金耗费是指在商品流转过程中所发生的各项成本、费用的支出，即商品流通费，这是为保证企业的商品经营活动进行下去而发生的必不可少的支出。商业企业会计核算的内容，就是企业的各项会计要素在商品流转的购进、销售、储存等各环节中的增减变动及结存的经济活动情况。商品流通企业会计按照商品流转的特点来组织会计核算，以达到为企业的经营管理服务的目的。总结预算会计与企业会计的主要区别表现在：适用范围、会计核算基础、会计要素的划分和组成内容、会计等式，以及会计核算内容及方法都有其特殊性。通过对会计知识的学习，掌握会计的基本原理和方法，学会看懂账簿和会计报表，利用账簿和会计报表提供的会计信息进行财务分析。
如何从企业存货管理中挖掘效益[摘要]存货是企业的重要资产，它管理的好坏，直接关系到企业的资金占用水平，以及资产运作，是企业管理中不司忽视的一部分。本文从企业财务管理的存货管理方面论述了存货管理在企业管理中的重要地位及存货管理的最终目标，并阐述了如何加强存货管理，挖掘企业第三利润源泉。[关键词]企业；存货；管理制度一、存贷管理在企业管理中的重要地位存货是一项重要的流动资产，一般情况下。存货占企业总资产的30％左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产的运作效率。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。正确的存货管理方法可以通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。另外，从市场营销的角度来看。存货作为企业物流的重要成份，其成本降低的潜力比任何其它市场的营销环节要大得多，如企业物流成本占营销成本的50％，其中的存货费用大约占35％。而物流成本又占产品全部成本的3O％——85％；由此看来，降低存货成本已经成为“第三利润源泉”。二、企业存货管理存在的问题（一）管理不善：企业内部缺乏一整套有关存货管理的规章制度，有了制度也不能很好执行。（二）核算不实，成本费用增加：有些企业的会计核算起不到监督作用，账实严重不符；有的企业对新税制下存货的核算缺乏认识和了解，在购进环节不按规定取得增值税专用发票，增加自身税负。（三）产品滞销，效益低下：产品滞销是大多数亏损企业的通病。三、加强企业存货管理的对策利用企业物流的先进的管理理论和管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代企业存货管理的趋势和重点。我们的大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩充规模上，相比之下，对存货管理则有所忽视，为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，企业必须将加强存货管理提到日程上来。（一）建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统企业要根据自己的需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对存货的核算应及时、准确和完整。（二）建立科学高效的存货管理制度企业应建立起科学高效的存货管理制度，并随着企业的发展不断完善。存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任制。制定指标部门应参照历史数据，结合本期实际情况，分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门进行管理。（三）存货的规划存货的规划是控制存货水平，降低资金占用，使存货效益和成本达到最优化的存货事前控制方法。做好存货规划，首先应制定经济订货规划，确定好经济订货批量，再订货点，及时补货，避免缺货。其次，要确定存货资金的占用额。通常可以采用以下三种方法：一是根据各种存货平均每天的周转额和其资金的周转日数来确定存货资金数额的周转期法；二是以上年存货资金占用额为基础，分析计划年度各项变动因素加以调整后确定资金数额的因素分析法；三是根据存货资金与有关因素的比例关系来确定资金数额的比例法。（四）完善内部控制，确保其行之有效1．做好岗位分工控制。首先，建立存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督。其次，授权批准控制，明确审批人对存货业务授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任；明确经办人员的职责范围和工作要求，对于超越权限的业务有权拒绝办理，并向上级报告；严禁未经授权的机构人员办理存货业务。再次，制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，做好相应的记录与凭证保管。2、取得、验收与入库的控制。外购存货应符合内部《采购与付款》的有关规定；抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批，其价值与质量状况应符合双方协议；严格验收制度，重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收；设置存货明细帐，加强对代管、代销、暂存与委托加工存货的管理。3．仓储与保管控制。首先，根据销售计划、生产采购资金筹措等制定仓储计划，合理确定库存存量的结构和数量。其次，加强日常管理，严格限制未经授权的人员接触存货。再次，建立库存存货分类管理制度，对企业全部存货按其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准，划分出ABC类，分别管理；对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。第四，建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。最后，建立清查盘点制度，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。4．监督与检查。定期检查存货业务的相关岗位和人员的设置情况；定期检查存货业务授权批准制度的执行情况；定期检查存货收发、保管制度的执行情况；定期检查存货处置制度的执行情况；定期检查存货会计制度的执行情况。（五）合理整合内部物流资源，充分利用第三方物流企业内部物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源，如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等。企业内部的物流资源是否得到充分利用，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的成本。在企业管理中，企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视，如仅利用内部物流资源，难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求，而利用第三方物流对加强存货管理有重要作用。一是有利于降低仓储费用，运输费用，；二是减少存货储存资金的占用，提高资金利用率；三是有利于提高企业的物流管理水平；四是企业物流的外包，可减少物流设施的投资费用，物流人员的管理费用，减少流通环节。利用第三方物流应注意以下问题：一是在内外资源的利用上，应先整合内部资源，如企业有闲置厂房，运输设备，应先盘活利用现有资产，同时还应考虑安排就业和分流富余人员等非经济因素；二是应注意物流管理人才的引进和中介机构的作用，现代物流管理理论与企业存货管理，很大程度上依赖于精通现代物流管理的人才；三是加强存货管理过程中，不能局限于考虑存货的仓储成本和配送成本，还应改善企业业务流程的设计和企业分支机构及经营网点的设置。 总之，通过加强企业存货管理，达到降低企业综合成本的目标，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续、稳定、健康地发展。参考文献：[1]王黎浅析企业存货管理中共长春市委党校学报2006年4月第二期[2]冯丽梅王秀凤李威加强企业存货管理的途径冶金财会2005年第一期
论文公司全面预算管理研究
论文 关键词:资本经营全面预算管理内部控制 论文摘 要:资本经营企业集团由于其 管理体制 和业务范围的特殊性,全面预算管理存在一定的难度,本文从实际出发,针对资本经营企业集团内部控制的关键点讨论,提出宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式,并详细论述了如何有效进行全面预算管理的六大方面。 企业经营包括三大基本要素:人、财、物。预算管理就是要对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划,并将其按照权责范围落实到相应的责任人上,从而实现三者的统一(王斌,1999;钱春海,2009)。预算管理作为提升企业核心竞争力、强化 企业管理 、加强内部控制的重要手段,对市场经济条件下优化资源配置、规范投资管理、提高投资效益有非常明显的激励与约束、监督与控制等作用,有利于企业规范发展和资产的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文涛,2004)。资本经营企业集团有其管理的特殊性,下面我们就其如何进行全面预算管理讨论。 一、将预算与公司的战略衔接起来,提供预算的客观性和有用性 对于现代企业来说,预算是 战略管理 的重要工具。要真正将预算管理的作用发挥到实处,必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算编制之前,公司高层应提出集团公司的战略及跨年度 发展战略 ,而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向,如“成为明年国内最大的生产商”,没有具体到目标,是难以为预算编制提供指导的。根据战略目标的分解,可编制子公司和各职能部门的运作计划,并据此编制子公司和部门的详细预算。 二、正确处理战略、计划与预算的关系 战略、计划、预算都是市场中的计划机制,是从不同层面、不同角度发挥市场中的计划作用。而战略是一切计划和预算的基础,公司的经营计划是公司战略的具体 实施方案 ,预算则是在公司战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。在公司建立预算管理制度,必须注意理顺三者之间,特别是预算与经营计划之间的关系。 三、建立预算管理体系 预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实;其次它是一种全员参与式的管理,也就是说预算不等于财务计划,预算管理不等于财务部门管理;最后,预算管理是一种机制,它能做到责任、权利与义务的对等,将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。 资本经营下的集团企业,总部面临的经营风险来自两个方面:一是大量资本支出与现金流出,使现金流量为负数;二是投资风险大,未来现金流量的大小有较大的不确定性。由于投 融资 的不确定性导致大量临时性资金的产生,给全面预算的实施带来了困难,因此宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式。公司在实行预算管理上,按内容可以分为经营预算、资本预算和财务预算三大类。 经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括库存预算、采购预算、成本费用预算等。根据公司特点,经营预算管理应采用以成本为起点的预算管理模式。 资本预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。资本预算管理是以投资为起点的预算管理模式。 资本预算离不开筹资安排,筹资预算主要解决两个问题:一是资本筹集方式,二是资本需要总量及时间安排。在逻辑上,项目投资总额并不等于对外筹资总额,对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金(如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等)后的净额,因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量,从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务;另外,项目交错对外源性资本需要量的影响也很大,有时B项目所需之资本投入来自于A项目试运行所产生的现金流。筹资预算工作的目的就在于事前规划,其目标在于不因预算提前安排而形成资本闲置浪费,或者因安排滞后而延误工期。 财务预算是指企业在计划期内反映有关各项预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划,是企业的总预算。 首先应按照业务和职能逐级划分责任中心,确定责任中心负责人。公司(总部和子公司)可以划分为三级责任中心。 第一级:公司总部定位为投资中心。主要负责: (1)对公司整体的收入、成本、利润负责; (2)对公司整体的固定资产投资、股权投资、债券投资、投资收益等的资本预算及资金预算负责。 第二级:各子公司定义为利润中心。主要负责:对各子公司的收入、成本、利润负责。 第三级:总部各职能部门定义为费用中心。主要负责:对该部门发生或归口管理的费用负责。 公司要以资产为纽带,实行分级预算。公司总部的预算管理以资本预算为重点,实行资金的统一筹划,集中管理,包括: (1)从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划; (2)项目的可行性分析与决策进行优劣取舍; (3)在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排; (4)研究筹资方式,制定筹资预算,保证项目资本支出需要; (5)确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大,影响的持续期长,投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化,在科学理论的指导下,进行科学分析、论证,使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流入为计算基础,它是评价投资效益的必要条件。 子公司要以经营预算为主,内容应包含企业经营管理活动的主要方面,加强成本费用和资金流量预算。 a("conten"); 共2页: 上一页 1 2 下一页
关于的基于企业战略的全面预算管理 一、引言 企业全面预算是通过全员、全方位、全过程预算，有效规划生产经营活动、分配企业战略资源，以实现企业目标的管理系统。从长远来看，企业目标体现为企业战略。为了立足长远，使企业行为对企业战略目标形成实际支持，实现企业的可持续发展，企业必须以战略为导向，打造基于战略的全面预算管理体系。目前，我国国有企业及众多大中型私有企业普遍采用全面预算管理来运营和管理企业日常经济活动。然而，随着市场竞争日益激烈，企业所处的内外部环境不断变化，企业需要定期对市场、政策环境和竞争状况进行分析，并据以调整战略目标。同时，全面预算的目标、模式及指标必须适应和体现这种变化，如果一成不变，或者各责任部门仅根据自身利益制定各自的预算目标，则容易导致资源浪费、短期行为等现象，降低全面预算为实现企业战略服务的效用。战略指引着企业的存活与发展，为实现企业战略，企业制定的全面预算必须与战略紧密对接，使全面预算目标准确反映和支撑企业战略目标。因此，企业应充分发挥全面预算的目标实现功能，着力打造基于战略的全面预算管理。 二、基于企业战略的全面预算管理 (一)确立基于战略的全面预算相关理念 具体为： (1)预算与战略结合，树立可持续增长理念。可持续增长是战略管理的重要目标。可持续增长包括“可持续”和“增长”两个方面。可持续理由是存活理由，企业只有在实现存活目标的基础上，才能追求利润和实现价值增长。企业战略是基于动态的企业内外部环境制定的，根据环境条件不同，企业战略可包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略。为实现企业战略，必须使全面预算反映企业战略的要求，同时合理规划企业的行为，为战略的实现保驾护航。基于战略制定的全面预算，可充分适应企业所处的环境，在实现存活的基础上，追求企业价值增长。 (2)树立泛财务资源观，为长远发展打下基础。企业战略是企业发展的导向，而战略导向和企业的资源是紧密联系的。传统财务中的财务资源即物质资源，企业发展依赖于对物质资本的管理。在新的企业环境下，物质资本不再是决定企业发展的唯一要素，承载着更多经验、信息、关系的人力资源等软资源将对打造企业核心竞争力、实现持续发展发挥更加重要的.作用。因此，财务资源的内涵应拓展为企业拥有或制约的、在价值创造中起关键作用的资源。现代财务学中的财务资源是一种泛财务资源，它包含企业所拥有或制约的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。企业基于战略制定全面预算，应统筹规划现有的硬资源和软资源，使资源在适当领域中得到充分应用，实现资源的有效配置。 (3)注重全面预算的权变性、可行性。缺乏动态和权变的预算往往是低效率甚至无效的预算。在全面预算执行过程中，企业面对的内外部环境有可能发生变化，因此企业的预算也应相应调整。结合环境变化调整全面预算，可增强预算科学性和可行性。 (二)理顺战略目标与年度全面预算的关系 战略是总体目标的概括性描述，具有相对长期性、前 瞻 性;而全面预算是企业目标的具体化表达，具有相对短期性、现实性。通过全面预算，企业将战略目标分解到各个部门，对财务、人力及实物等资源进行配置，以强化战略的可操作性。图1展示了企业长期战略目标逐层分解为年度全面预算指标的方式。具体可分为以下三个层次： (1)基于企业战略，制定两大长期目标。企业战略是基于对环境变化影响战略取向的分析而调整并确立的，具有权变性。就长期而言，企业战略由两大目标共同体现：财务经营目标和资源规划目标。财务经营目标是企业对战略规划期财务状况、经营成果和现金流量等的规划，具体可体现为目标收入、目标利润、目标净资产收益率等财务指标。目前企业的战略目标，多为财务经营目标。但是，仅有财务经营目标是片面的，企业还需要制定资源规划目标。资源规划目标是企业对战略资源的系统性筹划，以利用这些资源创造企业的核心竞争力和利润。企业战略资源具有两大特征：一是企业长期积累的资源，具有创造企业价值的作用，例如政治关联、供应商关系、银行关系、税务关系等;二是不可复制，例如品牌、专利、企业文化等。企业只有积极获取与合理配置战略资源，才能实现企业的财务经营目标。对两大指标的划分，体现了泛财务资源的观念，二者相辅相成。 (2)分解长期战略目标，制定年度战略计划。企业的发展不是一蹴而就的，同样，企业的战略目标也需要分步走，逐期实现。企业通过对长期战略目标进行分解，将其转化为企业年度内可实现的计划，是使战略可操作化的起点。 需要注意的是，年度战略计划不是对长期目标的简单平均分解，也不是一成不变的，而应在上年度计划的基础上，对未来内外部环境变化、竞争对手、企业成长表现等进行评估和预测，有计划地确定本年度计划，使年度规划更具科学性。在经济繁荣、市场需求旺盛、政策向好的年度，企业可制定更积极的年度计划，以刺激业绩增长;而在经济衰退、市场竞争激烈、企业进行结构性调整的年度，企业可选择相对保守的年度计划，暂缓发展步伐。 同样，年度战略计划包括财务与经营计划以及年度资源开发计划两个维度，资源开发计划为财务经营计划的实施提供支持与驱动力。富于权变性、成长性和差异性的年度战略计划，将为企业战略的实现提供重要保证。 (3)细化年度计划，确立年度全面预算指标。年度全面预算是一个系统，涵盖人、财、物、供、产、销各个模块，并且以数字来量化各种行为和要达到的效果。制定全面预算的过程是对年度计划进一步细化分解的过程，需统筹考虑企业的组织层次，形成各部门的全面预算指标。 在企业的实践中，平衡计分卡、杜邦分析法等工具均可为确立全面预算指标提供思路，即把目标划分为不同的维度，然后分别落实为可操作的衡量指标和目标值。本文在将全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上，再进一步分解为一系列指标体系：一是由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标，二是由资源开发计划形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程制约指标。每一个指标在其所在的责任部门又可进一步具体化，如市场开发计划可具体体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、顾客满意度、投诉次数等的要求，由此打造的这一全面预算指标体系，可强化企业的战略管理。 (三)基于企业生命周期，选择全面预算模式 根据企业生命周期理论，可将处于不同发展阶段的企业分为初创和成长期、成熟稳定期、衰退期三种不同类型。处于不同发展阶段的企业，其发展特点、存活状态、面对的理由和挑战各不相同，所采用的战略目标也有显著差异，因而应匹配不同的全面预算模式。根据企业所选择的战略不同，可将企业分为规模导向型、收益导向型、存活导向型三种。 (1)规模导向型。处于试营业期与成长期的企业特征是：增长速度快、专业化水平不断提高、综合实力日趋增强、管理机制和组织逐步趋于正轨。在这一阶段，企业的战略目标主要围绕于立足市场，实现存活和规模扩张，为企业发展创造条件。成长期的企业规模扩张主要通过扩大销售增长、提高市场份额来实现，因此这类企业在制定基于战略的全面预算时，可以选择以销售或收入为起点的全面预算模式，以销售收入为主导目标，规划财务经营与企业资源。 (2)收益导向型。处于成熟稳定期的企业，已取得一定的市场地位，资本、资源、能力、商誉也积累到了一定水平，拥有完整的政策、规划与监控能力。在这一阶段，企业应转变牺牲利润而追求规模的发展思路，在战略上以追求收益实现为主，使资源优势转变为经济效益。由于市场竞争日趋激烈，企业仅依靠规模扩张并不能使利润最大化，而应更多地凭借成本领先来获取超额利润。这类企业可选择以目标利润或目标成本为起点的预算模式，预算重点为成本或者息税前利润及其增长率。 (3)存活导向型。处于衰退期的企业，生产能力出现过剩，企业效益下降，成本开始上升，企业在竞争中的优势逐步丧失。这一阶段的企业所面对的首要理由是可持续理由，以追求存活为战略目标。维持企业存活主要通过保证现金流持续来实现。因此，这类企业可以选择以现金流量为起点的预算模式，即以现金收支平衡为主导目标，采取调整组织，降低成本，减少、出售资产等紧缩策略或退出策略，规避财务危机，防范经营风险，实现企业的可持续发展。 三、结论 综上所述，本文对现实企业给出以下倡议： (1)管理层要树立泛财务资源观和可持续增长观，科学制定企业战略。管理层应在泛财务资源观的指导下，全面统筹包括人财物、市场资源、基础结构资源、知识产权资源等在内的战略资源，优化配置，充分发挥资源优势;同时，结合企业所处的内外部环境，基于打造企业核心竞争力以及维护企业价值持续增长的角度，科学选择企业战略，避开短期性、盲目性。 (2)建立预算部门与下级责任部门之间的反馈机制。在制定全面预算的过程中应全员参与，实行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面预算管理委员会或其他预算部门依据战略目标，编制并下达各部门的年度全面预算目标;下级责任部门制定各部门的预算指标，并将制定过程中发现的理由反馈给预算部门;预算部门测算责任部门的反馈信息，据以修正并确定预算目标，最终下达给各部门。此过程强化了预算部门与责任部门之间的信息沟通，有助于企业根据自身实际制定更为合理的全面预算指标。 (3)正确识别企业所处的发展阶段，合理选择全面预算模式。企业所处的发展阶段是动态变化的，管理层应采用适当的指标和策略，正确识别企业的发展阶段及预测未来走势，从而选择适用的全面预算模式。尤其是当企业处于过渡期时，应注意全面预算模式的转变，从而使全面预算更好地为实现企业战略护航。 参考文献： [1]毛红亚：《基于企业战略的全面预算管理研究》，武汉理工大学2006年硕士学位论文。 [2]兰艳泽：《论财务管理的泛资源观念》，《当代财经》2002年第12期。 [3]爱迪思、赵睿等：《企业生命周期》，中国社会科学出版社1997年版。 [4]左仁凤、林娟、卢素玲、陈敏、潘球红：《基于战略基础的全面预算管理研究》，《学理论》2012年第6期。 [5]江文毅：《基于战略导向的企业全面预算管理研究》，西南财经大学2012年硕士学位论文。 [6]邹韶禄：《基于战略导向的企业全面预算管理体系研究》，中南大学2004年博士学位论文。 [7]宫娟：《战略导向企业全面预算管理模式研究》，厦门大学2009年硕士学位论文。 ;
全面预算管理论文研究方法
如何从企业存货管理中挖掘效益[摘要]存货是企业的重要资产，它管理的好坏，直接关系到企业的资金占用水平，以及资产运作，是企业管理中不司忽视的一部分。本文从企业财务管理的存货管理方面论述了存货管理在企业管理中的重要地位及存货管理的最终目标，并阐述了如何加强存货管理，挖掘企业第三利润源泉。[关键词]企业；存货；管理制度一、存贷管理在企业管理中的重要地位存货是一项重要的流动资产，一般情况下。存货占企业总资产的30％左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产的运作效率。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。正确的存货管理方法可以通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。另外，从市场营销的角度来看。存货作为企业物流的重要成份，其成本降低的潜力比任何其它市场的营销环节要大得多，如企业物流成本占营销成本的50％，其中的存货费用大约占35％。而物流成本又占产品全部成本的3O％——85％；由此看来，降低存货成本已经成为“第三利润源泉”。二、企业存货管理存在的问题（一）管理不善：企业内部缺乏一整套有关存货管理的规章制度，有了制度也不能很好执行。（二）核算不实，成本费用增加：有些企业的会计核算起不到监督作用，账实严重不符；有的企业对新税制下存货的核算缺乏认识和了解，在购进环节不按规定取得增值税专用发票，增加自身税负。（三）产品滞销，效益低下：产品滞销是大多数亏损企业的通病。三、加强企业存货管理的对策利用企业物流的先进的管理理论和管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代企业存货管理的趋势和重点。我们的大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩充规模上，相比之下，对存货管理则有所忽视，为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，企业必须将加强存货管理提到日程上来。（一）建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统企业要根据自己的需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对存货的核算应及时、准确和完整。（二）建立科学高效的存货管理制度企业应建立起科学高效的存货管理制度，并随着企业的发展不断完善。存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任制。制定指标部门应参照历史数据，结合本期实际情况，分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门进行管理。（三）存货的规划存货的规划是控制存货水平，降低资金占用，使存货效益和成本达到最优化的存货事前控制方法。做好存货规划，首先应制定经济订货规划，确定好经济订货批量，再订货点，及时补货，避免缺货。其次，要确定存货资金的占用额。通常可以采用以下三种方法：一是根据各种存货平均每天的周转额和其资金的周转日数来确定存货资金数额的周转期法；二是以上年存货资金占用额为基础，分析计划年度各项变动因素加以调整后确定资金数额的因素分析法；三是根据存货资金与有关因素的比例关系来确定资金数额的比例法。（四）完善内部控制，确保其行之有效1．做好岗位分工控制。首先，建立存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督。其次，授权批准控制，明确审批人对存货业务授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任；明确经办人员的职责范围和工作要求，对于超越权限的业务有权拒绝办理，并向上级报告；严禁未经授权的机构人员办理存货业务。再次，制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，做好相应的记录与凭证保管。2、取得、验收与入库的控制。外购存货应符合内部《采购与付款》的有关规定；抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批，其价值与质量状况应符合双方协议；严格验收制度，重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收；设置存货明细帐，加强对代管、代销、暂存与委托加工存货的管理。3．仓储与保管控制。首先，根据销售计划、生产采购资金筹措等制定仓储计划，合理确定库存存量的结构和数量。其次，加强日常管理，严格限制未经授权的人员接触存货。再次，建立库存存货分类管理制度，对企业全部存货按其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准，划分出ABC类，分别管理；对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。第四，建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。最后，建立清查盘点制度，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。4．监督与检查。定期检查存货业务的相关岗位和人员的设置情况；定期检查存货业务授权批准制度的执行情况；定期检查存货收发、保管制度的执行情况；定期检查存货处置制度的执行情况；定期检查存货会计制度的执行情况。（五）合理整合内部物流资源，充分利用第三方物流企业内部物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源，如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等。企业内部的物流资源是否得到充分利用，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的成本。在企业管理中，企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视，如仅利用内部物流资源，难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求，而利用第三方物流对加强存货管理有重要作用。一是有利于降低仓储费用，运输费用，；二是减少存货储存资金的占用，提高资金利用率；三是有利于提高企业的物流管理水平；四是企业物流的外包，可减少物流设施的投资费用，物流人员的管理费用，减少流通环节。利用第三方物流应注意以下问题：一是在内外资源的利用上，应先整合内部资源，如企业有闲置厂房，运输设备，应先盘活利用现有资产，同时还应考虑安排就业和分流富余人员等非经济因素；二是应注意物流管理人才的引进和中介机构的作用，现代物流管理理论与企业存货管理，很大程度上依赖于精通现代物流管理的人才；三是加强存货管理过程中，不能局限于考虑存货的仓储成本和配送成本，还应改善企业业务流程的设计和企业分支机构及经营网点的设置。 总之，通过加强企业存货管理，达到降低企业综合成本的目标，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续、稳定、健康地发展。参考文献：[1]王黎浅析企业存货管理中共长春市委党校学报2006年4月第二期[2]冯丽梅王秀凤李威加强企业存货管理的途径冶金财会2005年第一期
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《企业全面预算管理问题研究》
王丽平 吴敏
来源：《合作经济与科技》2012年第3期上
摘要：本文对企业预算管理的内涵进行阐述，分析企业在实施预算管理过程中存在的问题，并提出对策建议。
关键词：企业预算管理，全面预算，控制
一、全面预算管理的内涵
全面预算管理是通过整个预算管理的过程，根据组织战略发展的需要，对组织的资源进行统筹分配，从而使组织的经营管理活动控制在管理层既定的目标之下的一种综合性的管理活动。制定和执行全面预算管理的过程，是企业不断用量化的工具使外部的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。从本质上讲，全面预算管理就是用数据指导管理，以预算确定的数据制定年度战略目标；以预算执行的数据发现与目标的距离，调整管理的方向；以决算的数据(完成经济指标数据)作为年终考核的依据。唯有在管理过程中，时刻以预算数据指导管理，提高管理的效果，才是全面预算管理的真谛。
二、我国企业全面预算管理存在的主要问题
(一)预算编制缺乏战略导向性。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应。预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现。这样，预算管理难以取得预期效果，执行力度不强。大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制中发挥作用。
(二)盲目照搬照套预算管理模式。伴随着近年来我国的“全面预算热”，以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。很多企业的高层领导，对预算管理的认识仅仅停留在“目标利润——目标成本管理”上，纷纷效仿山东华乐集团以目标利润为导向的预算管理模式。不可否认，山东华乐集团摸索出了行之有效的预算管理模式，具有一定的借鉴意义。但是，不同企业在不同时期的发展战略不同，所面临的风险也各异，采用适合自身特点和发展阶段的预算管理模式才是企业的正确选择。
(三)对全面预算管理的内涵和实施理解认识不足。企业领导及部分中高级管理人员对全面预算管理相当重视，但对企业大部分员工而言，没有真正理解全面预算管理的内涵，仍停留在对传统预算的理解，感觉预算指标只是制约支出的财务数据，没有将全面预算管理与企业战略、企业业务管理以及组织结构联系起来：认为预算是财务部的事情，费时费力，并不能有效地提高本部门的运营效率；认为预算编制中基于的市场因素不断变化，难以预测，可能使预算流于形式；认为预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联；预算管理约束太强，不愿实行。因而，在全面预算管理上缺乏主动性、自觉性，没有实现全面预算管理的全员性。
(四)预算管理的组织体系不健全。企业虽然成立了预算管理委员会，但预算管理组织职责界定不清，也没有建立规范的预算制度规范，预算操作无章可循。同时，预算的监督机构和其他辅助管理机构也不够完善。目前，企业的预算管理主要集中在财务部门，财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务、职能等部门参与配合较少，将财务部门看成“交通警”，而非战略合作伙伴。预算部门与业务、职能部门间协作不畅、相互扯皮，影响了预算管理的效果。
(五)预算控制和考评机制不健全。企业以企业总预算为主，缺乏各责任中心的分解数据，导致后期无法分别监控。预算管理手段还不先进，管理制度不完善，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事前、事中控制。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。预算考核未落实到具体责任中心，使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识，易造成总体支出超标等情况，致使预算考核未能很好地起到奖勤罚懒、调动员工积极性的作用。薪酬激励与公司预算目标不匹配，另外在考核时，被考核方过多地强调客观因素对效绩的不利影响，故意回避主观方面的原因。考核方有时根据自己主观判断人为调整指标，考核的刚性差，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。
三、对策建议
(一)以企业战略目标为导向，实施战略预算管理。企业应确立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标。以此为基础编制各期的预算，可以使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算的盲目性。预算编制要以企业战略为基础，长短期结合。预算管理是对规划目标的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。在企业战略既定的前提下，企业年度预算必须依据年度战略目标，同时考虑下年度企业资源及市场变化等因素调整确定下年度预算指标，这样既可以减少预算指标的随意性或盲目性，又可以避免上级决策鞭打快牛，提高效率。
(二)合理选择全面预算管理模式。全面预算管理模式的选择是结合企业特点，以企业战略为基础的。企业应以个人企业规模、所处行业、发展前景等因素为前提设计符合自身发展的管理模式，在“目标利润——目标成本管理”管理模式的基础上，将现金流量考虑在内。
(三)建立全员参与制度。全面预算涉及到企业生产经营活动的方方面面，各个环节的工作都由企业不同的部门和个人承担的。全面预算执行得好坏不仅需要领导的支持，而且需要全员的参与。因此，要动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策，促进信息更广泛交流，增加全面预算的科学性和可操作性。
为了广泛深入地宣传全面预算管理的观点，企业可以利用内部网站、知识竞赛等多种形式，使全体员工充分认识到全面预算管理成功与否，与企业经济效益，与员工工作和收入相对稳定息息相关。要使广大员工明确公司的发展方向和奋斗目标，通过宣传，使广大员工了解企业年度获利目标及本岗位收入、支出的具体目标。还要宣传指导全体员工如何参与预算管理工作，要使每一个员工知道预算管理是每个人的事情，确保企业预算管理目标的实现。
(四)优化公司管理制度。企业要处理好预算管理与现行管理流程的关系，就需要在两者磨合的过程中，进行适当地调整，即对于因原有管理体制链条太长、流程不畅的事项，以预算为起点来推动其他管理流程的改进，根据预算管理实际达到的水平制定可行的过渡方案，逐步优化流程，提高效率；同时，通过加强监督和考核各责任中心在预算执行过程中的责任，促进相关职能主体的积极性。实践表明，成功的企业内部一定有一整套规范和优化的管理制度。公司管理制度规范和优化之间的关系是一种互推行全面预算管理，提高企业的市场竞争力是企业提高经济效益的一项长期工作。因此，应该在企业内部建立相应的全面预算管理机构，建立健全相应的管理制度，由对企业全面预算较为熟悉且具有很高专业知识的人员来负责组织和开展工作。已经建立起相关部门和制度的企业还要加强对全面预算的管理，对全面预算工作应给予高度的重视，切勿使全面预算管理流于形式。
(五)控制预算松弛，建立全面的业绩评价机制。在企业管理中，考评和激励是管理控制预算松弛的一个不可缺少的环节。企业应在预算管理的基础上，建立起一个具有竞争力的、行之有效的考评和激励方案。在企业管理实践中，要严格把考核与奖惩作为预算管理工作的生命线，建立与期终总结有关的业绩评价与奖惩体系，将预算责任与单位和个人的经济利益挂钩，尤其要注重建立与预算挂钩的企业经营者激励机制，实现短期激励与长期激励相结合，利用预算的激励导向作用，提高企业对预算工作的重视程度，使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则，实现预算与绩效考核之间的良性循环。
主要参考文献：
[1]于增彪.中国集团公司预算管理体系的框架研究[T].企业内部控制与预算管理专题研讨会论文集.北京：中央财经大学编印，2004.
[2]财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[M].北京.经济科学出版社，2004.
（作者单位：河北政法职业学院）
另有：
《企业合并的会计处理》
《企业债务重组的损益分析》
《浅谈企业会计信息质量的控制》
预算会计与企业会计的区别预算会计预算会计是以货币为主要计量单位，对各级政府预算和行政、事业单位预算的执行情况，进行完整、连续、系统的核算和监督的一门专业会计。预算会计以预算管理为中心，以各级政府及各类行政事业单位为会计主体，以财政资金和事业单位业务资金的收支活动及结果为客体或对象。我国预算会计以其特定的内涵和特有的记账方式，几十年来记载、计算和反映着政府经济活动的全部内容和全部过程，积累了丰富的数据资料，为国家预算的周而复始和连续进行：编制—审查批准—执行—决算，提供了可靠依据，成为国家预算工作的重要组成部分和不可或缺的管理手段。改革开放以后传统预算会计体系的划分、会计准则以及记账方法发生了很大的变化，改革传统预算会计体制，重塑我国政府会计，具有十分重大的现实意义，同时，这也是我国预算管理理论和预算工作实践的紧迫要求。我国预算会计对预算资金运动的全过程，包括预算资金筹集、使用和结存状况的三个阶段进行记账、算账和报账，以预算资金为对象。因而，凡是与预算资金分配有关的收、支及其结果，就构成了预算会计体系。具体讲是由两个部分和三个不同性质的分支组成。两个部分是指财政总会计和行政事业单位会计。其中，财政总会计是财政部门记录、计算、反映国家预算收入、支出和结果全面情况的会计。行政事业单位会计则是以国家预算支出安排到行政部门和事业单位的那部分资金为对象，所以是一部分预算资金支出安排使用情况的会计。两者在范围和性质上具有本质差别。可以说，行政事业单位会计是财政总会计分配资金后续核算的一部分。预算会计，既是财政管理的宏观信息系统和管理手段，也是单位实行微观经济管理的重要组成部分。企业会计企业会计是运用价值形式对企业的商品流通活动进行反映和监督的一种专业会计。会计目标是向企业内部和外部的信息使用者提供会计信息。信息使用者包括企业管理当局，政府部门，出资者，债权人和职工。企业会计的特点（一）企业会计所能提供的信息，按时态分类：反映过去 控制现在 预测未来（二）现代企业分为财务会计和管理会计两大分支。与管理会计相比，财务会计的主要特点是：1、直接的服务对象：外部有关方面，同时也为内部管理服务2、提供信息的时态：过去和现在的经营情况。商业企业会计的核算内容，是企业在进行商品经营活动过程中所拥有或控制的经济资源。企业运用这些经济资源，使其在商品流转过程中不断发挥作用。而商品流通企业会计则是要对这些会计要素在商品流转中的运动过程及运动结果运用会计的方法加以反映和监督。商业企业的经营过程分为购进和销售两个环节，而企业的经营资金相应的是以“货币—商品—货币”的形态，处于不断循环周转之中，其形态也在不断地变化着。商业企业的经营资金在商品流转过程中，既表现为资金的各种形态交替转化的过程，又表现为资金的耗费和收入过程。企业的资金收入，主要是指商品销售收入。企业的资金耗费是指在商品流转过程中所发生的各项成本、费用的支出，即商品流通费，这是为保证企业的商品经营活动进行下去而发生的必不可少的支出。商业企业会计核算的内容，就是企业的各项会计要素在商品流转的购进、销售、储存等各环节中的增减变动及结存的经济活动情况。商品流通企业会计按照商品流转的特点来组织会计核算，以达到为企业的经营管理服务的目的。总结预算会计与企业会计的主要区别表现在：适用范围、会计核算基础、会计要素的划分和组成内容、会计等式，以及会计核算内容及方法都有其特殊性。通过对会计知识的学习，掌握会计的基本原理和方法，学会看懂账簿和会计报表，利用账簿和会计报表提供的会计信息进行财务分析。