毕业论文星巴克

在故宫一座古香古色大殿的一角，一家美国“星巴克咖啡店”已开设了六年。这家披着西服的洋店，鹤立在长袍马褂的建筑群里，绽放着刺眼的光芒，显得格外醒目。星巴克咖啡店是美国消费主义的象征，而故宫是我国传统文化的圣地。将星巴克开到故宫，确实别有一番滋味。近年来，这种外国文化的渗透事例比比皆是：一家家耸立在大街小巷的国外品牌服饰店；一部部占据着百万电视屏幕的日剧韩剧以及那西式快餐店、日本料理...... 欧风美雨，铺天盖地，日剧韩剧，遮天蔽日。于是有人说，面对着种种软力量的强大攻势，许多国人都在不知不觉中丧失了自我，甚至喊出了这样一则话——科学落后，一打就垮；人文缺失，不打自垮。严厉批判这是一种文化的侵略。一间几十米的咖啡屋，就能把沉重的故宫大殿给破坏了吗？面对以上种种话语，我不得不说这是危言耸听。中华文化能够绵延几千年，主要原因之一就是具有极佳的包容性。她能像雪球那样，不断吸收外来文化的精华，将她变为己有，不断完善、壮大自己。远的例子不胜枚举，就说改革开放近三十年来，中国吸收了多少外来饮食文化？麦当劳、肯德基遍布中国主要城市，成为中国人一种新的饮食选择。说得更近一点，残奥会的举办重新激活了“奥运效应”，让国人再次体会到中国的世界化和世界的中国化。奥林匹克文化的内涵就体现了一种文化的包容和融合，而中国文化也具这一特点。中国人向来强调“有容乃大”，不管是物质的，还是精神的，只要有利，就吸收。海纳百川，成就了中国文化之大。正如英国哲学家罗素所说，中国文明本身就富有包容性。传统中国社会曾存在多样化的文化体系，不同的价值曾共处一炉而相得益彰。儒、释、道三家并存，伊斯兰教信仰长期受到尊重。中国文明的胸怀，在于“和而不同”，而不在于“合众为一”。任何文化系统都可以“化”入中国文化的内在多样性中而各安其分。说到“星巴克”，举国上下更多的是排斥、批判的话语。然而“存在的就是合理的。”星巴克能在故宫生存六年，说明它迎合了游客的消费心理，更是体现了中国文化所具有的包容性。所以，我很希望故宫能以她深厚的文化底蕴，将星巴克温暖地拥进怀中，真正地彰显出中国文化的坚固、久远与博大！

文化策略方面因为它的取胜是来自进店氛围或者产品包装以及品牌文化所造成的【DK-BOSS健康烟】

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星巴克毕业论文

随着社会经济的快速发展,人们的生活水平大幅提高,与生活密不可分的快速消费品行业也更注重人性化发展,而体验营销则是销售行业发展的新趋势。下面是我为大家整理的星巴克体验营销论文，供大家参考。

[摘要]随着社会经济的快速发展，人们的生活水平大幅提高，与生活密不可分的快速消费品行业也更注重人性化发展，而体验营销则是销售行业发展的新趋势。体验营销以产品为载体，通过向消费者提供有品位的体验为主旨，使顾客在消费的同时获得心理和感情上的满足感。快速消费品行业的咖啡巨头——星巴克，因其独特的浪漫咖啡体验和温暖共享的感觉，迅速在餐饮行业崛起，不但符合市场需求，同时也获得了消费者的青睐。

[关键词]星巴克;品牌;体验营销

[中图分类号]F2703 [文献标识码]B [ 文章编号]

2095-3283(2012)08-0113-02

一、星巴克的体验营销模式

星巴克公司，1971年诞生于美国西雅图，当时只是在派克市场上销售烘焙咖啡豆的小店，经过40多年的发展，现已成为世界领先的特种咖啡零售商、烘焙者和星巴克品牌拥有者。面对当今社会的快速发展及众多竞争对手，星巴克并没有什么特别的市场营销战略，只是一如既往地将最美味的咖啡奉献给顾客。如星巴克的定位目标是中高端市场，希望为人们提供一种新的休闲模式和生活选择，用属于星巴克的“体验营销”去获得更多层次的消费者。

与其他品牌相比，星巴克从不做媒体广告，它更注重顾客与服务员之间的互动，并称之为“口碑营销”。即便面对国家间的文化差异，星巴克也用心地打造传播咖啡文化，使人们更加了解咖啡并喜欢上它。那么，星巴克是如何通过体验营销让这位“绿色美人鱼”席卷全球呢?

(一)品质一流的服务体验

在星巴克有专门的采购专家常年游走在南北回归线之间的阿拉伯地区、环太平洋地区、拉美地区一带，精心挑选品质合格的咖啡豆，目的就是要让人们喝到最纯正的咖啡。从咖啡豆的采摘、运输、烘焙、调配到销售，星巴克都有一套严格的标准。星巴克的咖啡不仅口感好，而且种类繁多，在用品区，顾客还能根据自己的喜好来添加各式各样的调味品。如果想喝到属于自己的独有风味，调配师还会单独为顾客泡制，让消费者体会到独一无二的享受。星巴克咖啡的颜色可以模仿，但它的独特风味却无法模仿，通过每一杯优质的咖啡为顾客营造独特的星巴克体验。针对不同地区的饮食文化差异，星巴克还制定了不同的美食菜单。比如在中国门店中推出了中式茶以满足消费者的需求，在不同国家的传统节日里售卖礼盒套装等，满足了不同层次和领域的消费者需求。

(二)品位独特的感官体验

感官体验是指使消费者通过视觉、听觉、触觉、味觉和嗅觉建立感官上的体验，让消费者在心理上得到满足，以激发更多的消费欲望。星巴克与肯德基统一的店内设计不同，其更加突出内在价值和特点。在星巴克的总部，有一群身份特殊的办公人员，他们是艺术家、设计师和建筑师，聚集在一起讨论星巴克的店内设计与装修，为全球每一家门店创造丰富的感官体验，从而使消费者赏心悦目，达到品牌推广的目的。这种推广方式被称为“Tie—in”，就是把顾客和咖啡馆形象紧密联系起来。星巴克采用偏橘黄色的照明色调配合各类木质桌椅和沙发，营造出一种温馨的感觉，墙壁上挂着符合白领阶层艺术品味的哥特风格画像。在这里，顾客可以自由搬动桌椅，听着舒缓的音乐，闻着现煮咖啡的香味，运用感性色彩烘托出生活场景的氛围，让“第三休闲空间”发挥出最大价值。星巴克在每一个细微之处都为顾客着想，让顾客流连忘返，大大增强了体验营销的延续性。

(三)宾至如归的情感体验

情感体验是以满足消费者正面情绪和感受为主，真正从消费者的感受出发，使顾客在消费时获得心理满足感。星巴克深知进店的每一位都是最直接的消费者，因此，员工无论在何时何地都会对他们报以真挚的微笑，让顾客感觉像是在朋友家中一样放松。一般员工在接受专业的培训后才能在星巴克进行服务，培训的内容包括企业的文化熏陶、咖啡的调配方式、店内工作项目和服务顾客的技巧等。在这里，星巴克还为顾客提供无线宽带上网、杂志阅读、音乐试听等免费服务。同时，在调配区也可以看到咖啡员调制各种咖啡饮品等，他们还会细心地为顾客讲解咖啡调配知识，让顾客找到属于自己的咖啡。星巴克不但实现了传播咖啡文化的愿景，还加强了员工与消费者之间的互动。

(四)咖啡之外的延伸体验

星巴克每一项战略在努力把品牌价值发挥到极致的同时，还注重品牌的附加价值，目的当然是为了抢占更多的市场份额。2004 年，星巴克推出“赏乐咖啡屋”的服务，进店的消费者只要花费9美元就可以在百万正版音乐库中挑选7首音乐制成一张CD，其中“ DIY 音乐吧”被《今日美国报》称作咖啡文化的革命性变化。随着网络的不断发展，星巴克也利用网络提高其销售速度，通过互联网接受网上咖啡预订，并针对全球风靡的苹果手机和安卓系统手机开发出了APP，让顾客随时随地体验星巴克的优质服务。同时公司创建了星享俱乐部，推出星巴克VIA免煮咖啡等新品，试图在速溶咖啡饮品市场占领一席之地。面对越来越多的消费人群，星巴克在销售咖啡之余推出限量版咖啡杯垫、咖啡杯等延伸产品，刺激消费者的消费欲求，不断为其体验消费注入新的内容，提升了客户对星巴克的忠诚度。

二、星巴克体验营销模式所面临的挑战及对策

在过去的数十年中，市场已变得更具竞争性、更加全球化。星巴克所获得的持续成功在很大程度上依赖于每一家门店的运营能力。为了实现星巴克长期可持续发展，还有很多需要解决的问题。

(一)食品质量安全

作为一家全球餐饮企业，不可避免的要面临食品安全问题。随着近年大头娃娃事件、三鹿奶粉事件，地沟油、反式脂肪酸食品等的出现，人们越来越注重食品的质量安全。近年来，星巴克频频被曝出所售卖的糕点含有反式脂肪酸，用含致癌物的牛奶调配咖啡等，虽然高层管理人员一再对外宣称已妥善解决，但是存在的隐患还是让消费者心有余悸。因此，星巴克应加强食品安全管理，对于出现的问题首先应及时予以解决，对于公众质疑也应及时予以答复。

(二)适度控制全球扩张速度

吴思远：浅谈星巴克的体验营销模式吴思远：浅谈星巴克的体验营销模式

星巴克全球董事长霍华德·舒尔茨2012年曾表示将在全球各地长期店铺的目标数量从30000家提升至40000家，在中国能够至少运营1500家门店。目前星巴克在华有800多家门店，分布在东部沿海地区。虽然企业的愿景是好的，但能否被当地消费者接受，能否融入当地的文化生活环境，则需要慎重考虑。中国有句古话“欲速则不达”，当一个企业试图急功近利时，其服务质量势必会经受严峻的考验。另外，星巴克的经营模式是以许可授权区域合作的方式进行的，总部只能在特许经营商的营业收入中以少量固定的比例进行提成，这就大大降低了星巴克在餐饮行业中的影响。因此，星巴克应适度控制全球扩张速度，对目标市场的经济、文化环境进行详细调研并合理规划，在规模扩张的同时确保服务品质。

(三)积极宣传新的星巴克品牌

星巴克的品牌已经历40年的风风雨雨，2011年初，公司高层推出一项决议，那就是换标作为星巴克40年的献礼。将旧logo中环绕美人鱼图案的外围以及英文“星巴克咖啡”字样拿掉，仅剩的人鱼底色也由黑变绿。这是拓展其产品范围、打破咖啡品类局限的全新开始。但很多消费者对此并不知晓，应适时加大对新标志和品牌的宣传力度，提升品牌知名度。

(四)开展清洁生产，树立绿色品牌形象

随着世界经济的高速发展，人们的环保意识不断增强，但城市化进程的加快使人类生存环境遭到严重的破坏。作为全球领先的专业咖啡零售商，星巴克的室内装饰材料、纸杯的消耗量以及废气物的排放量非常惊人。星巴克应树立清洁生产和绿色营销理念，在生产过程中大力降低碳排放量。如对于自带杯子的顾客予以适当的奖励，这既降低了企业成本也保护了环境。

[参考文献]

[1]BH施密特等体验营销[M]周兆情编译南宁：广西民族出版社，2003

[2](美)波恩特·H·施密特体验式营销[M]张愉等译中国三峡出版社，2001

[3]张艳芳体验营销[M]成都：西南财经大学出版社，2007

[4]慕庆涛星巴克体验营销剖析[J]企业活力，2004(9)

[5]邢峥体验营销——星巴克的咖啡之道[J]商业经济，2009(14)

[6]王华品牌塑造——星巴克品牌体验[J]中小企业管理与科技，2008(7)

[7]闻涛星巴克换标的野心与尴尬[J]市场观察，2011(3)

[8]黄皓体验“星巴克”[J]世界营销，2002(9)

摘要：本研究采用质的研究方法，对星巴克店内的消费者进行深度访谈，再对资料进行内容分析，其中描述性统计分析采用SPSS软件，经分析得出星巴克体验营销的研究结论，最后给出研究命题。

关键词：体验营销;星巴克;质的分析法

一、研究的背景和意义

二十一世纪才广泛受到重视的体验营销发展迅猛，甚至有人认为体验营销将成为未来的主流营销模式。星巴克作为体验营销成功的典范，一直是研究的重要对象。虽然星巴克目前因为急剧的扩张分店而导致体验精髓减弱，致使经营不畅，但这也正说明体验消费需求不容忽视。以往研究星巴克多从星巴克本身入手，关于对星巴克消费者的研究还未见报道。而体验营销开展的第一步就是要确定体验需求的参数。本文将研究星巴克消费者的体验，供采取体验营销模式的企业参考。

二、研究设计

(一)研究方法

由于这方面公开的资料过少以及消费者语言描述的重要性，本研究采用质的研究方法，对星巴克店内的消费者进行深度访谈，再以“形容词”“事件”“想法”为单位对资料进行内容分析，其中描述性统计分析采用SPSS软件，经分析得出结论，最后给出研究命题。

(二)访谈问题设计

问题设计根据星巴克的营销策略和施密特五大体验模块分析初步拟定，再经过5位受访者测试后，进行修正，最后确定以下26个问题：您是第一次来星巴克喝咖啡吗?您觉得星巴克什么地方吸引你走进来?对星巴克各分店的服务您觉得一致吗?您点完咖啡时服务员会用意大利语向另一位服务员重复一遍你点的咖啡，这样的做法给您什么感受?星巴克用马克杯装咖啡，您的感受如何?您注意过店内的装潢吗?它给您的感受如何?您注意过店内的色彩吗?它给您的感受如何?您喜欢星巴克的音乐吗?它带给您怎样的感受?您注意过星巴克的商标吗?它带给您怎样的感受?对于星巴克店内的沙发椅您去坐过吗?感觉如何?您觉得店内的备品柜带给您什么样的感觉?进来时您注意到店内的气味吗，有什么感觉?您在使用星巴克的洗手间时，有什么感受?服务人员带给您怎样的感受?他们是您喜欢星巴克的原因之一吗?您有星巴克的随行杯吗?为什么会买?使用时有什么特别的感受?您使用星巴克的熟客券吗?是别人送的还是自己买的，为什么?您觉得“熟客券”的设计风格如何?您觉得熟客券这个名字带给您的感觉如何?星巴克还有哪些地方让您特别有感觉?您觉得星巴克咖啡的口味如何?它带给您的感觉如何?您一般来星巴克买咖啡是带走还是在店内饮用?为什么?当您坐在店内喝咖啡时，您内心的感受如何?情绪怎样?您看过星巴克提供的小册子吗?看过哪些?您对咖啡有更深一层的认识吗?从您到星巴克消费以后，您的消费习惯有什么改变呢?在什么情况下您特别想喝星巴克的咖啡?您通常是自己还是和朋友来星巴克?为什么?您会将星巴克介绍给您的亲朋好友吗?用什么样的方式。

(三)访谈对象

选取广州9家星巴克分店内的30名消费者分别在早上、中午、晚间进行深度访谈。每位访谈时间约1个小时。访谈时段包括平日和周末。访谈征得受访人的同意进行了录音。

三、分析及结论

(一)分析单位及归类

对访谈内容进行分析，逐句记录下内容，得出850个分析单位，去掉与本研究有差异的225个，剩下605个作为分析单位，分别归入基本资料、来店原因、感官体验、情感体验、思考体验、行动体验和关联体验等七类中。如感官体验包含六个项目：视觉、听觉、触觉、味觉、嗅觉及风格，其中视觉又分六个子项：建筑物、产品、CIS、出版物、色彩及视觉符号等。

(二)分析及结论

1、基本资料。(1)年龄。统计发现，星巴克的消费者以20-29岁最多，占60%，其次为30-39岁，占30%。(2) 教育程度。受访者以大学文化程度最多，占33%，其次为大专，占。显示星巴克的消费者教育程度偏高。有1/3的消费者指出星巴克是读书、思考的好地方。(3)职业。以商业为最多，占，其次为学生，占。有消费者谈到有些饮品店播放流行音乐干扰了他们，而星巴克播放的爵士乐等轻松音乐，可以使人放松，又不受其干扰。

2、来店原因。风格占20%;产品和硬件各占;气氛占。虽然星巴克以其优良服务著称，本研究却发现，服务并不是消费者到星巴克的最主要因素。消费者指出，吸引他们来消费的更主要是星巴克塑造出来的自由、美式、个人化的风格。店内温暖、愉悦的气氛也是消费者所钟爱的。

3、感官体验。CIS占;风格占;色彩和味觉各占。研究显示消费者最主要的感官体验是以视觉为主。星巴克呈现给消费者温暖、快乐、温馨、舒服的感觉。在色彩上给消费者明亮、柔和、温暖、自然的感受。消费者提到星巴克的色彩以咖啡色、绿色为主，属于很自然的颜色，让人走进星巴克就有轻松、自在的感觉。味觉方面，消费者都谈的是对咖啡口味的感受，都对其持正面看法。也有消费者指出他们分不出星巴克的咖啡和其他咖啡连锁店的有什么不同，之所以到星巴克是喜欢它的风格和气氛。这意味着当产品和服务都达到成熟状态时，消费者会选择他们具有持续正面感受的品牌。

4、情感体验。消费情景占;门市空间占;产品占。Schmitt(1999)指出，发生在消费期间的情感是最强烈的，对情感而言，消费情景是最重要的。本研究也证实，消费者情感产生的主要因素是消费情景。消费者感受到在家的感觉，很悠闲、自在、放松。其次消费者产生情感的地方是在店内，消费者感到无拘无束，可以做自己想做的事，可以想事情或做白日梦，当消费者想独处又不愿孤独时，星巴克是个好去处。多数消费者也指出，星巴克提供了一个社交的场所，可以和朋友聚会。虽然Schmitt认为面对面互动是诱发强烈情感产生的最重要条件，但本研究显示服务人员并不是情感产生的最主要因素，其原因可能是星巴克采取自助式服务，服务员和消费者接触时间短所致。

5、思考体验。刺激占;诱发占;创造一种惊奇感为。消费者的思考以刺激部分为主，即创造出可以激发消费者讨论的事件，例如顾客的优雅举止等。在诱发思考方面如各国语言音乐的播放，让消费者产生“视野开阔”的想法。在消费者的眼中，星巴克不再只是一家咖啡馆，更是一个家、一个具有文化气息的场所。

6、行动体验。身体体验为;生活形态占25%;与他人间的互动为。消费者仍以自身的整体感受为主，星巴克创造的正确的产品、刺激和气氛，使消费者产生了丰富的身体体验。消费者感受到了咖啡产品的品质稳定、服务人员热忱、设施人性化，气氛让人留恋。星巴克巧妙地和消费者的生活形态相结合，可以让学生不受干扰的读书，让上班族下班之后去休息。不少消费者表示星巴克已经成为他们生活的一部分。

7、关联体验。群体归属和社会识别各占20%;文化价值占;社会影响和社会角色各占。社会心理学指出，消费者相信他们可以因为购买某一个品牌而改变他们的识别或他们在一个特定的团体中的参与程度。研究发现，消费者认为星巴克是一个充满人文气息的地方，购买星巴克咖啡是一件值得骄傲的事，可以提高自己的品位，可以使自己与众不同。

四、研究命题

消费者的视觉体验越丰富，感官体验越成功。

星巴克的体验营销理念，最重视的是情感体验。

消费者在情景与店内空间中的感受，是星巴克创造情感体验的关键因素。

结合消费者在刺激和诱发的感受及需求，星巴克便能创造成功的思考体验。

身体体验越丰富，行动体验越成功。

消费者在星巴克的关联体验中，以寻求群体归属感为主要诉求。

参考文献：

1、(美)施密特.体验营销[M].清华大学出版社,2004.

2、肖建中,熊学慧.体验营销――流行美10倍速盈利新模式[M].中国人民大学出版社,2005.

3、刘建新,孙贵明.顾客体验的形成机理与体验营销[J].财经论丛,2006(3).

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毕业论文星巴克题目

二、竞争力内涵的历史演变《中国大百科全书（简明版）》对“竞争”做了这样的解释：同种或异种个体之间为争夺共同的资源而相互施加不利影响的现象。使另一方饥饿或得不到机会传宗接代。人类社会的竞争和自然界的竞争是一样的，不过人类的竞争方式却可以高于自然界，通过加强自身优势来战胜对手，这比自然界的竞争更良性化，更带有人类独有的文明特征。竞争力就是各竞争对象争夺有限资源（市场或消费者）中所体现出来的优势，既可能是超过对手的资源也可能是一种能力，或者是二者兼而有之。人们对竞争力内涵的认知，经历了一个漫长的过程。它既可以被认为是随着企业竞争的激烈程度而不断发展的产物，也可以看作是随管理理论不断成熟而趋于科学和严谨的结果。第一阶段：企业早期发展阶段。该阶段的特点是企业数量少、规模小、生产能力弱，该时期买方市场尚未形成，企业之间的竞争很弱，竞争力主要取决于企业内部生产工具、机器设备的先进程度、劳动者的经验。因为只要在这些要素资源上占据优势，就足可以让企业生存和成长下去。此阶段构成竞争力的要素内容最少，以有形要素资源为主。第二阶段：国内外局域竞争阶段。该阶段的特点是企业数量多、规模大、生产能力强，买方市场已形成，企业竞争激烈。只以对有形要素资源或易被对手模仿的能力已难以形成战胜其他竞争对手的竞争力。此阶段公认的企业竞争力一般包括三个层次：一般竞争力、优势竞争力与核心竞争力。一般竞争力包括：规模、产品、资金、设备、行销网络、成本、质量、服务等；优势竞争力包括：特有的技术、品牌、管理的有效性、商业信誉、信息、掌握制订产品或行业标准的权力，特殊的政治资源、人力资源、先进的商业模式、卓越的领导者等；核心竞争力包括：优良的企业文化、形成优势竞争力的制度、卓越的组织学习力、富有创造力的领导团队，快速适应市场变化的应变能力等。竞争力以有形资源（硬资源）和无形资源（软资源）形成的合力为主。第三阶段：全球一体化竞争阶段。进入21世纪，企业生存环境发生了很大变化，有以下几个新特点，一是生产要素资源的全球配置；二是因特网等现代传播技术使企业暴露在全球监管之下；三是全球社会责任运动的蓬勃兴起。在这样的情况下，企业持续获取盈利和维持自身发展的竞争力取决于企业在社会中的价值。推动社会进步、提升人类生存质量、信誉优良成为企业争相努力的目标，因为只有负责任的企业，才能在消费者心目中树立良好形象，增加产品的附加值。此阶段企业社会责任成为企业竞争力中最重要的构成要素之一。企业如何化社会责任为竞争力从纵向的时间序列看，在经历了资本的原始积累和资源的优化整合阶段之后，企业已经步入了“企业公民”这一全新竞争阶段。随之而来的是，社会责任已经成为对一流企业“高标准、严要求”的公认指标。从1999年美国推出“道琼斯可持续发展指数”，到2001年英国的Footsie for Good，再到澳大利亚即将推出的RepuTex，国际社会已经越来越看重企业全国偶像歌手大赛第39届世界广告大会缤纷彩音风暴免费听激情新势力性感新锐动社会责任，并加以量化。提倡社会责任不仅仅为了提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，提升企业的长期盈利能力。正如星巴克CEO奥林·史密斯(Orin Smith)所言，星巴克的最大成就之一，就是说服顾客支付3美元的高价购买一杯“有社会责任的咖啡”。同样的，杜邦公司之所以能从一个总资产仅为36000美元的火药小作坊，茁壮成长为年销售收入超过240亿美元的跨国巨头，公司对企业社会责任的重视功不可没！世界经济论坛更是放言，具有社会责任感是决定企业能否在全球化运作中取得成功的决定性因素之一。事实上，越来越多的企业实践和众多的研究成果充分说明，在社会责任和企业绩效之间存在正向关联度，企业完全可以将社会责任转化为实实在在的竞争力！提升财务业绩事实胜于雄辩！道琼斯可持续发展指数的金融分析师发现，与那些丝毫不考虑社会和环境影响的公司相比，那些充分考虑了上述因素的公司的股票业绩更佳。Innovate Strategic Value Advisors公司也发现，对那些拥有卓越“环境绩效”(environmental performance)的公司而言，它们的财务绩效同样不俗！此外，2002年美国DePaul大学的Curtis C. Verschoor教授和Elizabeth Murphy副教授也进行了一项专门针对企业社会责任与财务业绩的研究。该研究将《商业伦理》杂志(Business Ethics)评出的100家“最佳企业公民”(基于企业对股东、员工、客户、社区、环境、海外投资者、女性与少数民族这七大利益相关者群体提供服务的定量评估)与“标准普尔(S&P)500强”中其他企业的财务业绩进行比较。基于1年和3年的整体回报率、销售增长率和利润增长率，以及净利润率和股东权益报酬率这8项统计指标，得出结论：“最佳企业公民”的整体财务状况要远远优于标准普尔500强的其他企业，前者的平均得分要比后者的平均值高出10个百分点。降低运营成本、提高效率如今，众多企业整天绞尽脑汁，苦苦思索如何开源节流，实际上，以杜邦和3M为代表的“企业公民”早已另辟蹊径，从防患于未然入手，把预防污染放在第一位，有效解决了这一难题。杜邦的员工都铭记这句名言，“尽量不要在地球上留下脚印”。这句话有两层含义：一是尽量少用不可再生的资源；二是所有排放物尽量减少到最低限度，不对环境造成伤害。因此废料减量和资源再生利用成为杜邦环境管理的重点。如此，环境保护不再只是消极的增加企业运营成本，而是被视为能够产生效益的行业。 1975年，3M公司年开始力推“3P”(Pollution Prevention Pays)计划，从污染源头——产品和生产过程抓起，重新规划产品，改善生产流程，重新设计生产设备，对废料进行循环利用。由工程师、生产专家、实验室人员组成的“3P”统筹委员会，专门管理“3P”计划，对符合标准的项目予以审批通过，并奖励那些体现出技术创新的项目。3M公司的全球雇员群策群力，共发起了近5000个“3P”项目。截止2002年，3M公司共节约了亿美元。除了上述显性的成本节约之外，3P计划还降低了与污染相关的事故和法律纠纷发生机率，保护了员工的身体健康，让员工更多地参与决策，并进一步强化了创新文化。提高销售量和顾客忠诚度众多的研究成果显示：企业越是注重社会责任，其产品和服务就越有可能获得更大的市场份额。现在的顾客，特别是欧美顾客，社会意识逐步加强，不单单注重产品是否能满足自己的关键购买因素，如价格、质量、安全、便利等，更关心产品是如何生产出来的。对于消费者来说，接受一件由剥削童工、妇女或囚犯所制造出来的商品已变得不可思议。 2003年，Hill & Knowlton/Harris互动式问卷调查的结果显示，当美国人了解到一个企业在社会责任方面有消极举动时，高达91%的人会考虑购买另一家公司的产品/服务，85%的人会把这方面的信息告诉他的家人、朋友；83%的人会拒绝投资该企业；80%的人会拒绝在该公司工作。构筑人才高地在知识经济时代，人力资源成为企业最重要的资源之一。在一定程度上，对一流人才的争夺是企业成功的必要因素。常言道，良臣择主而侍，良禽择木而栖。能力突出的人，往往在工作去向上选择慎重。今天，超过3/4的美国人在找工作时会考虑未来雇主的社会形象。只有在开放创新、符合社会道德规范的企业中，士气才会高涨，员工才能真正为自己所从事的事业感到由衷的自豪，全身心投入到企业的发展中，尽情释放自己的能量和光泽。经常参与到社会责任事业中的企业，相比而言更具知名度，更易获得人们的好感，当然也更易招聘到并留住优秀人才。由此带来的好处是节省管理费用，以及相关的招聘和培训费用。即使在人才相对过剩，好工作不是轻而易举就能找到之今日，相当一部分人仍会把企业的社会责任作为衡量企业是否合适的一把尺子。比如，1999至2001年间Aspen学院开展的一项社会创新研究表明，超过一半的MBA学生在发现自己的价值观与所供职的公司发生冲突时，他们会选择另谋高就。降低监管力度和市场壁垒以种种行为证明自己切实遵守政府法规的企业，常常能被国家或当地政府给予更多的自由。在美国，国家和州级环境监管部门都有正式的规划，对积极采取措施减少对环境、健康和安全影响的企业给予认可和奖励。而且这些企业面临的检查和程序性工作都会减少，在向政府提出申请时甚至能获得一些优惠。美国联邦判决指导方针规定，如果企业能证明它将社会责任落到实处，并且实行了有效的道德规范计划的话，针对该企业的处罚和罚款就会减少甚至完全没有。传统上，中国企业一直习哂谧非蠖唐诰�眯б娴目焖僭龀ぃ�鍪恿恕捌笠德桌淼赖隆钡某て诮ㄉ瑁�鍪恿松缁嵩鹑伪曜既现ぁH欢��痹嚼丛蕉嗟闹泄�笠怠白叱鋈ァ保�娑砸桓龈瞿吧�纳缁嵩鹑伪曜际保��蔷突嵋馐兜酵ü�庑┥缁嵩鹑伪曜既现な嵌嗝粗匾�K�唤瞿苋梦颐腔竦靡徽耪沤�牍�适谐〉耐ㄐ兄ぃ�擅钔黄浦种置骋妆诶莺褪谐”诶荩�涮烨滴�ㄍ荆��叶杂诳焖偬嵘�笠灯放菩蜗竽芷鸬焦丶�淖饔谩＠�纾琒A8000标准作为全球第一个可用于第三方认证的社会责任管理体系标准，任何企业或组织可以通过该项认证，向客户、消费者和公众展示其良好的社会责任表现和承诺。综上所述，惟有真心、耐心、全心全意耕耘好企业社会责任的一亩三分地，企业才能在残酷的全球化竞争年代，如同星巴克的客户那样——从容啜饮着醇香的“有社会责任的咖啡”！

[关键词]星巴克;品牌;体验营销

[中图分类号]F2703 [文献标识码]B [ 文章编号]

2095-3283(2012)08-0113-02

一、星巴克的体验营销模式

(一)品质一流的服务体验

(二)品位独特的感官体验

(三)宾至如归的情感体验

(四)咖啡之外的延伸体验

二、星巴克体验营销模式所面临的挑战及对策

(一)食品质量安全

(二)适度控制全球扩张速度

吴思远：浅谈星巴克的体验营销模式吴思远：浅谈星巴克的体验营销模式

(三)积极宣传新的星巴克品牌

(四)开展清洁生产，树立绿色品牌形象

[参考文献]

[1]BH施密特等体验营销[M]周兆情编译南宁：广西民族出版社，2003

[2](美)波恩特·H·施密特体验式营销[M]张愉等译中国三峡出版社，2001

[3]张艳芳体验营销[M]成都：西南财经大学出版社，2007

[4]慕庆涛星巴克体验营销剖析[J]企业活力，2004(9)

[5]邢峥体验营销——星巴克的咖啡之道[J]商业经济，2009(14)

[6]王华品牌塑造——星巴克品牌体验[J]中小企业管理与科技，2008(7)

[7]闻涛星巴克换标的野心与尴尬[J]市场观察，2011(3)

[8]黄皓体验“星巴克”[J]世界营销，2002(9)

关键词：体验营销;星巴克;质的分析法

一、研究的背景和意义

二、研究设计

(一)研究方法

(二)访谈问题设计

(三)访谈对象

三、分析及结论

(一)分析单位及归类

(二)分析及结论

四、研究命题

消费者的视觉体验越丰富，感官体验越成功。

星巴克的体验营销理念，最重视的是情感体验。

消费者在情景与店内空间中的感受，是星巴克创造情感体验的关键因素。

结合消费者在刺激和诱发的感受及需求，星巴克便能创造成功的思考体验。

身体体验越丰富，行动体验越成功。

消费者在星巴克的关联体验中，以寻求群体归属感为主要诉求。

参考文献：

1、(美)施密特.体验营销[M].清华大学出版社,2004.

2、肖建中,熊学慧.体验营销――流行美10倍速盈利新模式[M].中国人民大学出版社,2005.

3、刘建新,孙贵明.顾客体验的形成机理与体验营销[J].财经论丛,2006(3).

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星巴克企业文化论文

一、企业文化是支撑星巴克从不起眼的咖啡零售店发展成咖啡行业巨头的重要因素。企业文化作为一个企业的灵魂，在其日常运行中起着非凡的作用。星巴克的企业文化核心有三个方面：

1、第一，打造全新的体验式文化氛围。在当时，此举可谓是一大创新，星巴克在舒尔茨的打造下使人们拥有了一种咖啡生活介于家与办公室的“第三空间”，使顾客尽可能地畅游其中。

2、第二，自我价值实现的文化导向。星巴克一直秉持对待员工如同伙伴的态度，因此，它打出的只有“活广告”。而让顾客看到一个企业如此厚待员工，自然对本企业多了一份信任与敬佩。

3、第三，创新的文化追求。原材料是决定产品优良与否的第一步，当舒尔茨发现星巴克时，就被其优质的咖啡豆所吸引了。现在星巴克在全球都建立起专门为星巴克提供咖啡豆的供应基地以保证咖啡的品质。

二、星巴克企业一个很重要原因是在传统商业模式的利益金字塔中，最顶尖的是股东，当中是顾客，金字塔的底层是员工。然而，传统的把股东放在最顶尖的商业模式是错误的，星巴克认为员工才是我们最重要的资产，然后是顾客，之后才是股东。

三、星巴克公司成立于1985年，总部位于华盛顿州西雅图市。是集采购、烘烤高品质全豆咖啡并进行销售，还通过公司旗下的零售店销售现场制作的调制咖啡、意式浓缩咖啡、冰咖啡、各式辅食、精选上等茶品以及咖啡相关的各类配件和设备等。星巴克还销售咖啡与茶类产品，并通过包括授权零售店在内的各种方式开展商品授权业务。另外，通过股权投资和品牌授权等方式，星巴克还生产和销售各类即饮饮料。

你为什么挖不走星巴克的员工？不是给的钱不够多而是因为这个

我一直以来坚持的一个观点是，企业文化不是在企业的经营管理之外“另搞一套”，企业文化产生于经营管理活动，也可以说是经营管理的一个“结果”。这样的说法，其实来源于文化功能学派的基本观点，就是所有的文化都是“有用”的，因为“有用”才慢慢变成一种文化。如果认真观察，实践中这样的案例不算少。罗伯特・凯根、丽莎・莱希等在《人人文化：锐意发展型组织ODD》一书中，提到桥水对冲基金首席执行官格雷格・詹森在回答他们公司真实、透明、开放的企业文化时说，“我们不认为文化是商业成功的促成因素；我们并不认为它是一个因素。实际上，我们认为文化是成功的原因。我们因文化而获得了成功，我们认为文化本身就是我们的商业策略。这就是全部答案。”“文化本身就是我们的商业策略”，这句话说的既透彻又“大胆”，因为现实中的企业极少能够做到像桥水这样的“透明”和“坦诚”。近日看星巴克创始人霍华德·舒尔茨的《将心注入：一杯咖啡成就星巴克传奇》，倒是看到了一些相似的情景。一、一个基于独特价值观和行为准则的成功企业团队 1987年，霍华德·舒尔茨从两位创始人手中接过了弱小的星巴克并把它一手打造成一家世界级企业，他认为，星巴克的成功，“证明了一个以心灵为导向、以自然为灵魂的公司仍然可以赚钱，表明了一个公司在保证股东们能长久赢利的同时，却不必牺性尊重员工的核心价值”。这些“价值观和准则很少能在美国的其他企业中看到”，而星巴克能够做到，是因为他们有一个相信这样做正确、且相信这是运作企业最佳方式的领导团队。在企业经营中，星巴克的基本策略是：以最好的咖啡、最好的服务和最亲切的气氛来赢得顾客；依靠公平竞争以及有尊严、有高度的原则，在每一个市场上都成为最好的一家。要做到这些，就必须创建一支卓越的员工队伍，因此，“星巴克持续吸引和雇用那些为着同一个目标一起工作的人，他们不会窝里斗，喜欢挑战别人以为不可能达到的目标”。霍华德·舒尔茨说，他要创造这样一种企业文化，“即个人在其中不仅能得到满足，而且能够得到他人的尊重和羡慕”。为此，星巴克提出了“富有意义的使命宣言”，并用这六项原则来“帮助我们判断公司各项决策的正确性”：第一，提供完善的工作环境，并创造互相尊重和信任的工作氛围；第二，秉持多元化是我们企业经营的重要原则；第三，采用最高标准进行采购、烘焙，并提供最新鲜的咖啡；第四，时刻以高度的热忱满足顾客需求；第五，积极贡献社区和环境；第六，认识到赢利是我们未来成功的基础。星巴克使命宣言的出台，有这样几个值得借鉴的步骤：第一步：高层管理团队审镇分析了公司的价值观和信念，在一处休养地起草了使命宣言，“力图清楚地表达一种强有力的信息，并把它转述为行动纲领，以指导我们在每一层面上检视公司所做的每一个决定”；第二步：把草稿发给星巴克的每一个员工，请他们在他们评议基础上再做修改，由此产生的使命宣言“不是装饰我们办公室墙壁的奖状，而是信念的实质体现；它不是灵感的罗列，而是我们共同拥有的引领企业发展的原则基础”。第三步：聘请咨询公司建立了来自咖啡店、办公室和工厂的若干团队，参与者都是从非主管人员中挑选出来的。他们时常从各自的岗位聚到一起讨论相关问题，在管理决策、市场扩展和人员规模诸方面提出建议。第四步：他们坚持认为，仅仅把使命宣言写出来告知大家是不够的，星巴克还需要一整套确保使命宣言得以实施的方法。于是，他们建议成立一个“使命评议”组织，每个店铺的每个雇员都应该受到鼓励，去填写一种明信片大小的“评议卡片”。如果他们看到管理层做出的决定有悖使命宣言，就可以向“使命评议”组织汇报。熟悉企业文化建设实践的朋友可能知道，这第四步才是真正的“杀手锏”。所以，就连霍华德·舒尔茨这样思想准备较为充分的人也说：“大多数业务主管对这种制度心存畏惧，我也一样。”“我听着他们的发言心想：我真的要雇员们组成这样的团队来监督管理层，以此来提高我们的管理水平吗？如果我拒绝，那么管理层搞这样一个使命宣言的诚意何在呢？”有意思的是，经过多次考虑，“我们批准了这个建议”。星巴克的使命宣言出台至今，这种评议活动一直延续：针对与此宣言不符的行为，任何部门的任何雇员都有权提出批评建议，而且我们还允诺相关部门的经理必须在两周内做出回应，不管是用电话还是信件。我们给每个新来的雇员印制“建议卡”，当然还包括其他公司都印发的那些表格。我们每年都会收到好几百张卡片，提建议者可以不署名，当然，不署名的建议人就得不到直接回应。我每个月都会认真地阅读那些和其他报告一起来的建议。随着企业的发展，“使命评议”已经成为我们众多分散的劳动力的重要联系纽带。每个季度，从公司各个部门选派的团队就会聚到一起，商议雇员们最关心的一些问题，寻求解决办法，向我们的“季度公共论坛”提交报告。这样的过程不仅让使命宣言一直保持着勃勃生机，而且为大家提供了一个公开交流的重要渠道。许多了不起的建议因此被采纳实行。时至今日，在长期的经营管理实践中，霍华德·舒尔茨对企业文化的体会是：企业家最大的责任之一就是把他自己的价值观注入企业。这就像抚养孩子，“你以爱和体恤开始这项工作，如果你把正确的价值观注入他们的内心，等他们长成大人时，就会做出负责的决定”。所以他认为，不管发展得有多大，星巴克的基本核心价值观和终极目标都不可能改变，他相信，星巴克能够在成为全球性大企业之后，还能保持激情、风格、创造力和个性。当然，霍华德·舒尔茨也很明白，“谈论价值观是容易的，真要实践却是困难的，而一个外人要来判定哪些是发自内心的，哪些是橱窗里的摆设，就更困难了”。那么，星巴克是怎样实践六条使命宣言的？下面我们结合最重要的三个层面即产品、顾客和员工略加分析。二、产品主义：固守优质咖啡及新鲜烘焙咖啡豆霍华德·舒尔茨说，“无论是作为父母还是创业者，从第一天起，你就开始把自己信念的印记打在你的孩子或你的企业身上了，不管你是否意识到这一点”。这句话说的对，让我们想起了本·霍洛维茨的那句名言——你所做即你所“是”。那么，星巴克关于产品的“印记”是什么？创业之初，霍华德·舒尔茨就说：“如果能把充满意大利式浪漫的浓缩咖啡制作技艺和新鲜烘焙的咖啡豆推向全美，就有可能会让一种古老商品重新焕发生命力，吸引成千上万的人，正如它强烈地吸引了我一样。”因此他认为，正如每个公司必须代表某样东西一样，“星巴克代表的不仅是优质咖啡，还有让创办者们陶醉其中的烘焙咖啡豆至黑的深度加工法，它使产品超凡脱俗而且货真价实”。基于此他强调：“深度烘焙的、新鲜的、风味纯正的咖啡豆，是我们生意成败的试金石，是我们的命根子，我们的精神财富。不管怎么折腾，我们压根儿不会买进廉价咖啡豆，顾客在星巴克享用的肯定是优质咖啡。我们不会放弃深度烘焙，也不会用化学品和人工添加剂污染我们的咖啡豆。”总结起来就是，对核心产品保持着敬意，顾客走进任何一家星巴克店都能买到世界上最好的咖啡。霍华德·舒尔茨的书中，有两个例子可以很好地验证上述观点。第一个例子是1994年全球经历咖啡豆涨价危机，星巴克也经历了相当长时间的煎熬，付出了很大的代价。霍华德·舒尔茨说，在这段非常时期所做出的决定，从来没有背离过我们“提供最佳咖啡”的宗旨。如果采购相对便宜的咖啡豆，我们一年就可以省下几百万美元，也许只有10%的顾客品得出其中的区别。但如果我们为了更高利润而在这个原则问题上妥协，我们所获得的将是什么呢？最终所有的顾客都会发现我们在品质上做出的妥协，他们就没有理由多走几个街区到我们店里来了。因此他认为，“为利润而牺牲品质，只能使星巴克人一辈子都抬不起头来，这将是一种无法弥补的缺憾”。第二个例子是星巴克与美国联合航空公司合作在飞机上提供星巴克咖啡的故事。霍华德·舒尔茨说，为了确保咖啡质量，我们对每一个过程都仔细地检查了一遍——从配料单到研磨工序，再到水过滤系统。美国联合航空的机上烹煮设备是所有航空公司中最好的，但我们发现，他们想用更低廉的塑料制品取代不锈钢器具，我们在烹制测试中比较了两者的性能，测算出不同器具中的固体可溶性成分，要求他们不要做这种替换，他们同意了。另外，星巴克还要求训练美联航乘务员不仅要懂得烹煮咖啡和有关咖啡保鲜的问题，还要知道星巴克的历史和价值观，以便所有的乘务员都能回答乘客提出的相关问题。关于对产品主义的执着，霍华德·舒尔茨说：每当决策遇到难题或公司官僚主义思想盛行时，我就会到派克市场的创始店走走。我的手抚过磨损的木质柜台，抓一把被烘焙成黑色的咖啡豆，让它们轻柔地滑过手指，留下淡淡的油脂芳香。我一直提醒我自己及我周围的人，我们对那些曾登门造访的他们是有责任的。我们可以创新，我们可以重新发掘企业的全部潜在价值，但星巴克的优质咖啡，及其新鲜烘焙原粒咖啡豆的原则不变。这是我们的精神财产。三、顾客主义：对顾客的要求“就要说是” 产品是为顾客准备的，这没有问题。但有意思的是，在很多企业成长过程中，产品主义往往会遮盖甚至打败顾客主义。也就是说，一些企业会因为痴迷于自己的产品、忽略和无视顾客的需求而最终失败，虽然在现实中相反的情况更多。在星巴克，这个问题也使领导团队持续纠结。世界上最优质的阿拉卡比咖啡豆、深度烘焙、新鲜、风味纯正，是星巴克起家的资本。星巴克奉行的原则，一直是调教顾客来接受他们所喜欢的咖啡，这就与其成长过程中“慕名而来”但“众口难调”的更多顾客需求发生了冲突。所以，星巴克有两条从表面上看来似乎是互相矛盾的信念:一个是，他们相信企业必须建立在其最正宗的产品上，这种产品只能比顾客自己想要的更出色。另一个是，他们信奉对顾客的要求“就要说是”，好的零售商应当打破常规来满足客的需求。霍华德·舒尔茨说，“两种价值观常常激烈碰撞，有时甚至我自己脑子里也发生过这样的碰撞”。在星巴克的早期岁月，他们在一些事情上拒绝讨价还价，比如拒绝连锁加盟、拒绝人工风味的咖啡豆、拒绝在超市销售咖啡豆等。真正打破星巴克的产品主义文化，引导其向顾客主义转变，是由另一个霍华德——霍华德・毕哈发起的。作为星巴克总裁，毕哈一开始就指出星巴克太过注重产品。霍华德·舒尔茨说，“这是对星巴克最有价值的批评，也是最严厉的说法”。毕哈提出了两方面的转变，一是强调是“人”在做咖啡， “人”直接影响产品质量和服务质量、是决定星巴克成败的关键，而产品是无生命的。所以，“必须聘用那些出色的人”，“这儿来来往往的并非只是个体，这里充满了灵魂。”第二个转变，就是要进一步转向以顾客为本的理念，毕哈认为，星巴克过于注重咖啡的质量以至于有时忽视了顾客的喜好。他鼓励伙伴大胆出位，对顾客的要求“就要说是”。毕哈认为，“只要是道德的、正当的、符合伦理的，只要顾客喜欢，不管什么事儿我们都应该去做”。霍华德·舒尔茨一度认为，毕哈的原则与星巴克长期形成的传统是相悖的。因此，他既反对在拿铁中添加增味糖浆，更反对在咖啡中添加无脂或脱脂牛奶。当时，从健康与体重角度考虑，美国人避免饮用全脂牛奶已成风尚。但星巴克仍然觉得有奶脂的牛奶味道更醇厚，会使咖啡口味更刺激，它和星巴克的咖啡堪称绝配。所以，就星巴克的历史而言，提起无脂牛奶甚至就意味着背叛，因为他们的目标就是要把正宗的意大利浓缩咖啡带到美国。有趣的是，无脂牛奶事件居然引发了星巴克历史上最大的一次激辩：一个最坚定的教条捍卫者告诉毕哈：“这可不是维护咖啡品质，这样做会把咖啡的味道弄得很低劣，我们应当坚守己的品位”。“你疯了吗？”毕哈反唇相讥，“我们当然要尽一切力量使客满意！”这件事情，还是霍华德·舒尔茨到店里观察调研、看到一位想要“双份拿铁，加无脂牛奶”的女士失望而去后果断做出转变而结束的。他说，“事后想来，当初那个决定像是不经大脑做出的。但在当时，我们真的不敢肯定这种做法是否会冲击我们的品牌和一贯的风格······一个意大利人仍然会到星巴克店里去要一杯真正的卡布奇诺，但另一位顾客则会要一杯无脂香草摩卡······我们必须明确，顾客的要求都是对的，给他们多种选择是我们的职责”。所以，在接下来的几年里，“我们离当初的教条越来越远了。除了无脂牛奶，顾客还可以要求往浓缩咖啡里加入香草或是覆盆子果浆，我们还开发了冰奶油风味和啤酒加冰的特色饮品”。星巴克由此得出的结论是，任何一个以产品为重的公司，必须创新其核心产品，如果想要产品成功而不只是活下去，只能这样做。比如，当时的英特尔公司，每隔18个月就要淘汰掉整整一代个人电脑，用新开发的微软芯片取代旧产品。解决了产品主义的狭窄思维，星巴克在创新和激活咖啡体验的各种因素上做了很多努力，比如店面装修、商品配置、浓缩咖啡饮品、咖啡的调制，还有爵土乐CD，甚至引入了免疫学家开始提取咖啡精华。舒尔茨评价“咖啡精华”说，这离意式浓缩咖啡很远了，这离免疫学也很远了，但离市场不远。当然，星巴克在产品上的持续创新，也遭到了咖啡产品主义者的反对。比如，在星巴克与百事可乐公司合作一事上，“咖啡行业的纯粹主义者指责我们出卖了灵魂”。四、让雇员成为公司的伙伴无论是打造优质的产品还是为顾客提供优质服务，都离不开员工。关于这一点，霍华德·舒尔茨说，“关键是人心。我把心交给了每一杯咖啡，还有星巴克的合作伙伴们。当顾客们感受到这些时，他们就会给予相应的回应”。也就是说，满意的员工是产品和顾客服务的前提。令人感叹的是，霍华德·舒尔茨关于员工问题的思考来自他父亲的去世。在之前较长的时间里，出生于布鲁克林贫穷犹太家庭的他，常常因为父亲的不努力工作、不能承担更多的家庭责任而与父亲争论。1988年1月父亲去世。他说，“那是我一生中最悲哀的一天。他没有积蓄，没有养老金。最糟糕的是，他从来没有从自己的工作中获得过人的尊严和生活的意义。当我还是个孩子时，脑子里压根儿就不会想到有朝一日自己会成为一个公司的老板，但我曾在心里默默地想，倘若我有出头的一天，我一定不让别人沦落到这种地步”。或许，“一定不让别人沦落到这种地步”，成为霍华德·舒尔茨持续奋进的动力和愿意“与员工为善”的初心。说到星巴克对员工的关爱，他说，“如果说星巴克有什么让我最引以为做的成就的话，那就是我们的伙伴中自信与互信的氛围”。“我们破天荒地给所有伙伴都提供了一份涉及面很宽的医疗保险，并向他们每一个人提供股票期权，甚至连兼职伙伴也包含在内。我们给予仓库保管员和刚加入的新手更多的尊重，在其他公司，只有高级管理层才享有这样的待遇”。而这些与传统企业经营策略背道而驰的方式，却使星巴克的伙伴们“对自己的工作深感骄傲，他们中很少有人跳槽。我们的人员流动率低于一般企业的平均水准，这不仅节省了开支，而且有助于增进我们与顾客之间的联系”。基于此舒尔茨认为，“如果人们把自己与为之工作的公司联系在一起，在其中投入感情、编织梦想，他们就会倾心于此，并努力把事情得更好。当雇员有自信、有尊严时，他们就会做出更多贡献一一为公司，为家庭，为世界，虽说我并不是一开始就有意为之”。为员工提供医疗计划源于父亲去世，他“想对星巴克的雇员就建立此信任的关系有所行动”。当时，公司还没能赢利，所以他希望用别的办法来回报雇员。当时，雇员们曾经提过这样一个要求，就是让兼职雇员也享受健康福利，但之前这一要求被拒绝了。舒尔茨向董事会建议，医疗保险应该覆盖那些一周工作24个小时以上的兼职雇员。在星巴克高层对此表示怀疑时，他反驳的理由是：表面上看来公司的成本上升了，但如果能藉此减少人员流动性，就可以节省培训和招聘的开支。这项动议后来得到董事会批准实施。让雇员成为公司的伙伴开始于1990年10月，这是星巴克第一个赢利的年份。这项工作的核心是，推出股票期权计划——“咖啡豆股票”，在全公司范围内向每一个雇员赠予企业股票，从最高的领导层到咖师傅，以基本工资为基数按比例分割。这个计划的推行把星巴克所有的雇员都变成了合伙人，星巴克成为上市公司后，他们的股权就是很大一笔钱。1991年8月，星巴克向雇员推出了这项计划，也就是从那一天开始，星巴克便停止使用“雇员”这个词，开始把公司所有的人都称为“伙伴”，凡是为公司工作6个月以上者都是合法的股权持有人。甚至兼职伙伴，只要每周工作不少于20个小时，也享有同等权利。当公司慢慢变大时如何保持活力？一个公司怎样给员工提供一个令人兴奋又有挑战性的氛围？这是实施“伙伴计划”之后公司长期考虑的问题。舒尔茨说，如果做不到这一点，星巴克终究会成为“一个平庸的企业”，“我决意不让这样的事情发生”。怎么办？舒尔茨说，星巴克早期的伙伴们，他们的工作动力是亲密的气氛和共同努力的目标。那面，现在如何让万名伙伴对公司产生亲切感？星巴克的做法是，在给伙伴股票期权之外，他们的计时工资一直高于同行业平均水平，福利在同行业中别无他例。另外，星巴克起草了一系列条款以确保伙伴的独立人格和地位，为了回应伙伴的“使命评议”设置了公开论坛，让伙伴与管理层进行直接的交流。比如，每年秋季，星巴克会召集美加地区的经理来西雅图举行领导团队会议，以大组和小组的形式进行交流。又如，每一家门店都有电子邮箱，叫“星巴克日志”，努力与零售店的伙伴保持联系。遇到公司有重要消息，舒尔茨会给所有的伙伴发语音信息。等等。当然，星巴克对员工也不是这样一味地“溺爱”。比如，1996年星巴克“使命宣言”中加上一条关于多元化的宣言（前文“宣言”第二条）。这条“宣言”对公司员工彼此关系的多向性和丰富性提出了更高要求。比如，公司原来存在一种情况，就是上级看到下属的不足与失误时往往不愿坦诚地指出，以致下属最终被解聘时感到大为惊愕。新的宣言内容提倡，对伙伴的不足要直言不讳，这样才能使人进步。五、“留住自己的声音” 企业文化成就了星巴克，也成就了霍华德·舒尔茨，因此他视企业文化为公司最可宝贵的资源，“倘若在接下来的20年里，星巴克以我们的核心价值观为代价，取得我们想要的大规模扩张、强大的存在感和认知度，我可能会崩溃的”。那么，怎样永远保有这样的企业文化，舒尔茨的答案是：“留住自己的声音”。这个答案源于他有一次看甲壳虫乐队的访谈节目，保罗・麦卡特尼谈到一次在露天体育场的演唱会时说，“当那些人都冲着我们尖叫时，感觉越来越差，”保罗说，“他们喜欢我们当然很好，但我们自己都听不到演唱的声音了。”所以从此以后他们就暂停了巡回演出。霍华德·舒尔茨说，“这句话深深触动了我”，“真的是击中了我的心”。甲壳虫乐队的歌手们听不到音乐时，他们就失去了自己做音乐的意义。“他们只能回到录音里去，再次找回自己的声音”。由此，霍华德·舒尔茨联想到了星巴克：当我们在某一天只想专心做好一件事时，总会有这样那样的琐事、烦心事来搅局，导致我们总是不能专注于真正应该做的事情。这种情形，如同音乐家们“听不到音乐”。所以，舒尔茨说，在星巴克的发展中，“如果我们丢失了敏锐和责任心，如果我们开始觉得在攀登顶峰时可以把人丢在身后，我认为我们实际上就是失败者。不管周围有多少喧嚣，我们都必须保证自己仍然能听到音乐之声。”由此他感叹并下决心：在这个道德真空的时代，人们渴望着心灵被什么东西触动一下，说来可能只是一场电影、一个电视节目、一杯令人回味的咖啡，但这些正是我们周围喧嚣刺耳的聒噪中的动听之音。每周有500万人来到星巴克，排队等候的似乎只是一杯浓缩咖啡，而当顾客每周数次光顾星巴克时，他们所要的就不仅仅是一杯咖啡了，而是为了得到这个空间带给他们的感受。与这种感受直接相关的是：我们不像其他有些人那样苟且于世，我们不放弃用更好的方式服务公众的希望。

The culture and values of the Starbucks company : human resources and pay system driversStarbacks is a value-driven enterprises, companies with a set of widely accepted principles. The company always give top priority to the staff and employees to carry out a large amount of investment. All this is no accident that more, all from the chief executive officer in the values and beliefs. Schultz has said: "I would like to establish the company which can bring a sense of ownership and be able to provide comprehensive medical insurance, the most important thing is that the work will give them self-esteem. It is widely recognized that this company can give them the self-esteem and respect for their contribution, no matter what is the level of workers~ education and where the work locations . "The company believe that if they put the staff in the first place, they will bring first-class customer service levels, in other words, if they have the customers who are very satisfied with their service, naturally they will have a good financial human resources remuneration and a comprehensive system to strengthen the culture and valuesIn order to strengthen and promote the company's culture, the company implemented a series of incentive compensation plan. For full-time and part-time employees (with the relevant standards), the company will provide them healthy, dental insurance and employee assistance programs, disability insurance. In addition, a work called solutions to help company will deal with work and family issues. This case is unusual in the retail industry, most companies will not be a part-time pay for the cost of fringe benefits. Although the part-time paid employee benefits costs of the company's total welfare costs, but the average cost of benefits compared to competitors and remains still very low. Despite the huge investment, but a large number of companies still pay dividends. Those employees who enjoy the benefits of these are grateful for them, thus they will provide more attentive service for the , all employees have the opportunity to become the owner of the company. In 1991 the company set up a stock investment program to allow the purchase of shares at a discount price. Broad bean is an annual program to provide certain options, and the total amount have 14% in the basic wage . Those who work a minimum of two part-time employees can enjoy the two program. The employees who meet the following conditions may be options: From April 1 to the whole company always work at the end of the fiscal year, during which at least 500 hours of work, to grant options in January when the company is still working staff. Because of the Starbucks company's stock price continued to rise, the value of options to employees on a large;More importantly, the employees of companies with the idea of education so that staff set up their own company's shareholders are , the strengthening of cultural values and the culture is not just a pay system for all the problems. A comprehensive system of pay, even though it is a powerful lever to promote business, it is only one of the factors that can not be implemented in other key levers of Human Resources separated. These include a wide range of other levers of staff training, open communication between the environment and evaluation of the mission known as a program, which is a snapshot of the program called Partners. Partner Program snapshot from the British Government is trying to get feedback from partner companies. This is intended to be a snapshot of the customer's customer feedback program is parallel. Partners include a snapshot of company-wide opinion poll, the evaluation of the mission and a relatively new company and staff on key issues of interest to the investigation of the telephone of the mission was formally established in 1990 to ensure that their mission's progress. In every place to place a comment card about the evaluation mission, the staff can be in their decision-making and that these consequences do not support the company's mission to fill in comment cards. Managers are related to employees two weeks to respond to the problem. In addition, an inter-departmental group in an open forum to explore the work of the staff concerns and possible solutions to the problem and submit the relevant report. This not only makes life's mission has also strengthened the corporate culture of openness. All come in the recruitment of new staff into the company's first month will be at least 24 hours of training. Training will include the company's adaptability, customer service skills, work skills, in-store. There is also a wide range of management training program, which focuses on leadership skills training, career development and customer communication is the principle of Starbucks Corporation. Open Forum to open several times a year, told employees the company's recent event, to explain the financial position of allowing employees to senior management questions, but also to new management. In addition, the staff published a letter from the company on a regular basis, these letters are usually related to the development of the company, there are shareholder and employee benefits programs.不是英语专业的，可能很多地方有问题，你自己再修改一下吧，见谅了

星巴克财务毕业论文选题

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星巴克财务分析论文

星巴克（Starbucks）是美国一家连锁咖啡公司的名称，1971年成立，是全球最大的咖啡连锁店，下面我带来的是星巴克财务分析论文，希望对你有帮助。

【摘要】盈利乃企业生存之本。自2008年国际金融危机爆发以来，世界经济跌宕起伏，在通货膨胀犹如利剑悬于餐饮企业头顶之上的新形势下，餐饮行业盈利模式亟需创新。星巴克作为“咖啡王国”，在国际市场有着不可动摇的地位。能成为上到明星下到普罗大众都热捧的时尚饮品，它的成功之处必然有着和其他咖啡品牌的不同之处。因此，本文将选取“咖啡帝国”――星巴克作为对象，并对其盈利模式进行分析。

【关键词】星巴克盈利模式创新

一、引言

自1971年全球第一家星巴克咖啡成立以来，短短几十年的时间，它实现了由一家小小的咖啡厅到“咖啡帝国”的华丽蜕变，让全球60多个国家的咖啡爱好者为之疯狂。伴随着金融狂潮席卷全球，星巴克“大本营”所在的美国遭受到了严重的打击，星巴克自然也陷入到极度艰难的困境中，在这种形势下，世界各企业利润空间极大压缩，甚至面临亏损，星巴克坐在咖啡行业的头把交椅，也难以逃脱盈利缩减的下场。面对危机如何做出应变，改变不利形势，实现自身突破，成为星巴克的重中之重。

一方面，分析星巴克的经营模式可以充分挖掘星巴克的内部潜力。另一方面，研究盈利状况对有计划地管理星巴克有着重要作用。由此可以看出，盈利是企业的根本，对星巴克的现状及主要问题进行研究并提出建议对于星巴克未来的发展具有重要意义。只有明确自身的发展缺陷，并及时作出调整，星巴克才能巩固自己的“咖啡帝国”地位，稳坐行业头把交椅，打造更具有影响力的咖啡品牌。

二、星巴克面临的主要问题及原因分析

2007年，星巴克开始走下坡路。由于过分追求增长，星巴克忽略了公司运营。星巴克目前面临的主要问题有：顾客在星巴克的消费需求减少；经营不善导致的顾客流失。而星巴克出现以上问题的原因有：

一是星巴克出现了严重的产品质量问题，引发的负面影响难以估量，使消费者心里蒙上一层阴影，使企业形象受损，顾客忠诚度下降。案例：2005 年 9 月，国家质检总局发布的'结果显示，在北京星巴克咖啡有限公司天津一店抽样的 2005 年7月28 日生产的 430 克星巴克“心意礼盒”被查出菌落总数超标。

二是大数据时大背景下，星巴克的行销渠道主要还是局限于实体店，对于网络营销方面发展的还不够。随着社会科技和世界经济的不断变化和发展，网络营销必将在企业市场营销占有更大份额。星巴克传统的消费模式是顾客一手交钱一手给你一杯咖啡，形式单一，在大数据时代背景下必将处于弱势。

三、解决对策建议

（一）产品质量方面

作为一家领先的餐饮企业，星巴克面临的产品质量问题也是很严峻的。我们将从星巴克的食品安全和服务质量两个环节来分析。

1.食品安全

近年来，星巴克的食品安全越来越受到消费者的质疑。对于食品安全，星巴克应当主动承担起责任，对消费者的安全负责，作为事件的最主要责任方，星巴克员工必须做到正面回应，积极调查并及时将调查结果向社会公布，按规定对受害人进行赔偿；事件发生后，星巴克应从中反思并吸取教训，在后期的食品安全方面投入更多关注，对所有门店加强管理，确保所有物料均在产品所标示的保质期内，并对门店保持高强度的突击检查，杜绝食品安全事件的再次发生。只有这样才能维持星巴克“高品质代表”的企业形象。

2.服务质量

要更注重岗前培训：星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户交流，特别重要的是咖啡侍应生同客户之间的沟通。每一个咖啡侍应生都要接受不少于规定时间的岗前培训，包括客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。咖啡侍应生须能预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地用眼神与客户接触。

星巴克是一家注重“体验文化”的企业。星巴克公司以心对待员工，员工以心对待客人，客人在星巴克享受的不仅是咖啡，而是一种全情参与活动的体验文化。顾客体验占顾客消费的第一位，因此，顾客的感受极其重要，星巴克提供的服务必须做到完善、完美，让顾客在消费的过程中能体验到极致的享受，从而更好地培养顾客的忠诚度。

（二）营销渠道方面

网络营销是一种适应于当前大数据时代的全新企业营销方法和模式。巴克传统的消费模式是顾客一手交钱一手给你一杯咖啡，形式单一，在大数据时代背景下必将处于弱势。关于网络营销、数字化营销，星巴克未来可以考虑到网上营销，预定咖啡，积分卡之类的虚拟销售，拓宽自己的营销渠道。

（三）品牌重塑方面

星巴克之前的快速扩张已经在消费者心中留下了深刻的印象，我们所需要做的便是在现有的影响力上加深它的影响作用，扩大它的影响力和知名度，我们将从以下几个方面入手：

1.星巴克品牌定位：星巴克目标市场的定位是一群注重享受、休闲、崇尚知识、尊重人本位、富有情调的城市白领。

2.星巴克品牌诉求：顾客体验是星巴克品牌资产的核心诉求。星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，在由服务转向体验的时代，星巴克产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体，通过咖啡这种载体，星巴克要把一种独特的格调传送给顾客。这是一种感性的文化层次上的消费。

四、总结

如今经济危机还未完全退却，世界经济仍旧起伏不定，通货膨胀依旧渗入在生活的各个角落，毫无疑问，在这种形势下，巴克坐在咖啡行业的头把交椅，也难以逃脱盈利缩减的下场。面对危机如何做出应变，改变不利形势，实现自身突破，成为星巴克的重中之重。

【参考文献】

[1] 新浪财经，星巴克年度财务报告

[2] 刘超群，商业模式的破坏性创新研究[J]，东方企业文化，2010年18期.

[3] 刁塑，许立群，吕廷杰，基于社会计算环境下的电子商务商业模式研究[J]，北京邮电大学学报（社会科学版），2010年02期.