危机管理问题相关研究论文
摘要：在分析企业公共关系危机管理必要性和重要性的基础上，文章重点论述了企业公共关系危机管理流程，包括预警、处理和总结借鉴。公共关系危机管理将帮助企业将面临的降到最低，并在危机管理中发掘危机中蕴涵的...
你要是想证明自己是个庸才，大可以抄遍天下文章。但若是希望自己有所成长，证明自己是个人才，建议你自己想想，写出这文章，虽然不好，也是自己的。但是，我猜你，还是选择抄。现代人就是这样的。
第一个不错滴~~~字数可能不够，我写论文就是找两篇凑凑滴~~(一)从伊利集团看食品加工企业危机管理 [导读]为了更好地预防和识别危机，企业应建立危机预警机制，以减少危机监测成本，降低危机发生概率贾佑兰1,黄 萍2(1.四川大学 公共管理学院,成都 610064;2.贵州大学 经济学院,贵阳 550025)摘 要：伊利集团成功化解危机对我国食品加工企业危机管理提供了诸多借鉴，其中，事前防范，建立危机预警机制，快速反应，积极主动地处理好企业与消费者、媒体和政府的关系是转“危”为“机”的关键。关键词：伊利集团;危机;危机管理中图分类号： 文献标志码：A 文章编号：1000-8772(2009)14-0073-01 危机是突然发生并给企业生存与发展造成严重影响的事件，但这并不一定都是坏事，只要处理得当，也会转“危”为“机”，重塑甚至提升品牌形象。2008年9月的三聚氰胺事件让整个中国的乳制品行业面临着一场前所未有的信任危机，伊利集团2008年度业绩亏损似乎在人们的预料之中，但是2009年同比增长103%的数字在这种背景下显得格外引人注目。伊利集团作为中国乳业龙头企业中恢复最好的企业，不仅与其“厚度高于速度”的发展理念密切相关，更重要的是它建立了一套完善的危机管理机制。所谓危机管理就是企业要有忧患意识，对潜在的或出现的危机采取预防或处理措施，最大限度地减少危机给企业带来的损失和危害。 一、事前防范，建立危机预警机制 事前防范，即前馈控制，就是观察那些作用域系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析他们对系统输入的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通过及时采取纠正措施来消除它们的不利影响。 为了更好地预防和识别危机，企业应建立危机预警机制，以减少危机监测成本，降低危机发生概率。同时，强化员工危机意识，在企业内部形成“居安思危，未雨绸缪”的氛围，并通过教育培训等方法提升员工识别危机处理危机的能力。就食品加工企业来说，从原材料采购、食品生产、产品销售渠道到产品追踪的各个环节都应该严格按照行业要求和质量标准进行监测，及时发现产品质量偏差并予以纠正，将危机消灭在萌芽状态。 二、快速反应，积极主动 危机一旦出现，立即启动危机预案，成立由高层领导组成的应急指挥小组，调查事件产生原因，及时进行沟通，有条不紊地开展工作，化被动为主动。在危机处理过程中，应该处理好企业与消费者、媒体和政府的关系。 1.企业与消费者的关系。首先，尊重公众知情权，澄清事实真相，公开道歉并进行赔偿，用诚恳的态度赢得消费者的谅解。其次，接受公众监督，让消费者了解食品生产加工过程，获取消费者信任。“三鹿奶粉事件”之后，为了让消费者了解奶产品的生产环节和企业的监控机制，伊利集团在全国开展了“放心奶大行动”，敞开大门，邀请公众监督。同时还在门户网站开通了数字化参观平台，对整个生产过程全面开放全景直播，全程透明。 2.企业与媒体的关系。媒体是公众了解危机的重要渠道，是企业实现与社会沟通的桥梁。危机事件经由媒体发布，即成为公众注目的焦点，给组织的危机应变能力带来更大的挑战。企业应采取诚恳的态度，积极主动地借助媒体实现与公众的有效沟通。成功的沟通策略，能使媒体传播向有利于自身的方向发展。伊利集团总裁张剑秋做客中央电视台《面对面》便是一次成功的媒体公关。 3.企业与政府的关系。危机发生后，政府的态度如何对危机的处理结果产生很大影响。政府的正面宣传有利于重塑公众和企业的信心，政府的大力支持对危机后企业的恢复和发展奠定基础。呼和浩特政府配合伊利集团对奶站进行24小时监管，这对集团恢复起到了很大作用。2008年9月28日，新任质检总局局长带着相关媒体工作人员参观了伊利集团北京乳制品加工厂并进行正面宣传。10月2日，中宣部长到伊利集团进行考察并予以肯定，使伊利集团受到莫大鼓舞。 “塞翁失马，焉知非福”。危机发生时企业已成为社会关注的焦点，企业不仅要具备处理好危机的能力，还要善于抓住机遇，转化危机，主动牵制危机的关注点，拉近企业与消费者的距离，提升企业的品牌形象。参考文献：[1] 芮明杰.管理学:现代的管理:第二版[M].上海:上海人民出版社,2004.作者简介：贾佑兰(1985-)，女，四川安岳人，硕士研究生在读，主要从事公共政策研究；黄萍(1987-)，女，贵州金沙人，硕士研究生在读，主要从事城市用地研究。（二）危机公关考验伊利 因涉嫌挪用公司巨额资金用于个人营利，内蒙古伊利集团公司董事长郑俊怀等5名高层管理人员被公安机关刑拘，伊利危机引发全国注目。一时间，有关伊利的传言甚嚣尘上：政府托管、资金链断流、管理出现真空…… 危机发生之时，伊利总部所在的呼和浩特正值寒冬，气温降至零下20多摄氏度，伊利与这个城市一样，在这个冬季里面临着一次严峻考验。 “伊利高管被拘”事件发生后，伊利集团下属上市公司伊利股份于2004年12月20日被上交所紧急停牌，这对伊利的形象产生了极大的负面影响，投资者被告诫密切关注事态发展，规避投资风险……证券分析师认为，伊利股价的震荡将会持续一段时间。 尽管伊利方面反复强调：此事虽然对投资者信心有所打击，但鉴于伊利的品牌形象和稳定的消费群体，投资者的信心肯定会随着公司的业绩状况而重建。但无论如何，5名高管同时被拘，反映出伊利在财务状况和经营体制上都存在较大漏洞，这不可避免地会对企业的经营产生巨大的潜在不利影响。 股市的表现验证了投资者的担心：2004年12月22日，伊利股份在停牌一天后恢复交易，股价由跌停打到翻红，震幅达％，成交量更是达到了万手的水平，换手率则高达％，显示市场对其后市走势分歧巨大。短期公关——内外结合缓解危机 面对危机，伊利采取了一系列的措施，这些措施体现在内部管理和外部宣传两方面。 在内部管理方面，伊利迅速制订了临时领导班子。由公司副董事长李云卿主持董事会日常工作，总裁潘刚全面负责企业生产经营工作。实际上，自郑俊怀等5名高管被刑事拘留后，伊利便迅速组建了新的领导班子来维持公司的正常经营管理。 在外部宣传方面，伊利在2004年12月23日晚上8点召开了针对投资者和媒体的新闻发布会。 在投资者会议上，伊利董事会和来自全国各地的基金经理以及大股东进行了开诚布公的面对面交流，让他们知道公司的真实情况。为恢复投资者的信心，伊利表示：2004年伊利仍然保持了很快的发展速度，可以肯定今年的年报会比往年提前一些发布。 当然，如果伊利今年能够通过更好看些的分红来消除市场顾虑，用实际行动告诉投资者伊利的实力，可能会胜过千言万语。 在新闻发布会上，作为伊利对外界传达信息的惟一渠道的新闻发言人陈彦，向外界澄清了以下几点事实。 1、伊利集团控股子公司伊利饲料公司各地的三位销售负责人因挪用资金被刑事拘留一事与这次高管被拘没有直接关系，“完全是两码事”。 2、关于政府托管伊利的传言，新闻发言人表示：伊利是一家公众公司，政府不可能进行太多的干预，尤其是当前伊利并没有国有股。呼和浩特市副市长武文元和市委副书记张彭慧到伊利只是在紧急情况下协助工作，因为伊利毕竟直接关系到两万职工以及数十万奶农的命运。 3、关于高管涉案资金到底有多少的问题，新闻发言人表示，检察机关还没有透露有关涉案资金的任何数字，一切等司法机关的结论再说。 4、关于领导班子问题，伊利目前的临时领导班子已经各司其职，并没有真空运行。 在新闻发布会上，伊利“新领导集体”在媒体面前亮相，当日伊利股份以低开高收的大阳线呼应了伊利管理层权力转移、管理重心落地的真实状态本文来自中华管理学习网 如需转载请联系作者。 应该肯定，伊利的公关措施是有效的，对事态的进一步发展起到了一定的控制，但是，动作还是稍显迟缓：从危机事件发生到新闻发布会，中间经历了6天时间，这6天时间基本处于信息真空，危机事态处于失控，如果危机发生后没有什么人能出来告诉真相，人们就会用想像来填满所有的疑问，而谣言听多了也就成了真理。如果伊利的动作再快一点，受到的损害会大大地减小。 一般来说，危机公关要求在24小时内进行。由于以网络技术为代表的信息社会的到来，使得危机造成的负面影响在极短的时间内传遍世界，造成极为严重的局面。 实际上，这次危机公关的要点在于，将事件定性为郑俊怀的个人问题，与伊利这个企业没有关系；郑俊怀有问题，但伊利是没有问题的。 和绝大多数中国第一代企业家一样，伊利股份能从20年前的一个内蒙古奶品加工厂发展成中国奶业无可争议的老大，郑俊怀功不可没。甚至可以这么说，没有郑俊怀就没有伊利股份。但是现在，面临着虚假业绩和挪用资金两项指控的郑俊怀，已经注定出局，将伊利与郑俊怀划清界限，才能最大程度地挽救伊利。 伊利的郑俊怀时代已经过去，34岁的总裁潘刚临危受命，尽管在职务上没有任何变动，但其职权已明显扩大，成为公司的实际控制人。接班人的明确，无疑有利于伊利在非常时期的稳定，此为危机公关的一个重要举措。 而在这次危机中，蒙牛的表现也令人侧目——作为伊利的主要竞争对手，蒙牛表现出了高风亮节，向外界表示：伊利一直就是个优秀的企业，出问题的只是领导层。而几年前，在蒙牛刚创办时，伊利曾调集全部兵力打压蒙牛，郑俊怀曾部署，“宁可不要利润也要把蒙牛搞死。”蒙牛的这番表白，既有利于伊利的稳定，同时也无疑为自己作了一次完美的公关。长远之道——完善公司治理结构 从根本上来说，伊利的问题是一个公司治理结构的问题。公司治理结构是企业的制度安排问题。我们强调企业的法治，即依靠制度来管理企业。公司治理结构要解决涉及公司成败的两个基本问题。 一是如何保证投资者（股东）的投资回报，在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。这种情况引起投资者不愿投资或股东“用脚表决”的后果，会有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。 二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。 而在中国的很多上市公司中，虽然有的公司机构设置健全，但作用却普遍缺失，这使得公司治理结构成了一个好看的空架子。董事长作为法人代表，地位高于董事，习惯于首长制和第一把手决策，甚至有“董事长＝CEO”的说法。高管频频出事，说明公司对高管人员的约束不足，显示出中国企业的“人治”危机。 而作为社会监督的一个重要环节，大部分的独立董事，成了公司应付投资者的一个摆设，并没有起到应有的作用。像伊利股份独立董事那样能够站出来独立说话、发表不同意见的，只是极少数。伊利危机的更深层次，正是人治危机的体现。郑俊怀在伊利20年积累了无上的权威。在有了相当权威之后，伊利公司的监管开始失去作用，这给予郑俊怀“挪用公款”巨大的空间。因此，加强公司治理的制度建设，加强事后监督将是伊利在企业管理方面一本文来自中华管理学习网 如需转载请联系作者 个重要方向。 从金正数码科技原董事长万平到创维数码董事局主席黄宏生，从中航油总裁陈久霖到而今被拘的伊利5名高管……不禁要问，为什么公司高管频频出事？不能将伊利高管风波看作是一例独立个案，如果将近期连续发生的公司高管出事联系起来看，我们会发现他们都有着相同的根源，即公司治理结构的不完善，公司治理机制不到位和企业风险管理薄弱。伊利为什么能违规进行巨额国债投资？又为何不向广大投资者及时披露？关键即在于此。 因此，度过危机之后的伊利，必须进一步完善公司治理，让资金运作更有透明度，对广大投资者负责，及时披露信息，接受资本市场的监督。通过有效的治理和监督来规范企业经营的风险。■(注：本文作者为北京蔚蓝远景营销机构首席顾问)
论现代企业的危机管理关键词］危机；危机管理［摘要］现代企业内外部环境面临的危机越来越多，危机管理是企业控制危机的最有效方法，企业通过危机管理可以及时控制危机的恶化，缓解危机期间的各种关系，化危为安。现代企业应该从危机的预防、危机的化解、危机后的总结这三个方面采取有效措施加强危机管理，最大限度地减少或避免危机造成的损失。一、危机与危机管理美国公共关系协会(Public Relations Society ofAmerica)将危机定义为对组织正常运营产生重大影响的破坏性事件。这些事件不仅能够引起媒体注意，而且能从政治、法律、金融及管理等多个方面，对公司业务产生极为不利的影响。这里的危机不仅仅指企业面向公众或顾客发生的重大事故，而是指包括客观和主观因素以及不可抗力所引发的能够导致企业处于危险状态的一切因素。从分类上，包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机等21种危机模式。在通常的情况下，企业危机具有四个特点：突发性、严重危害性、难以预测性和舆论关注性。正是由于这些特点，使得危机管理十分重要。危机管理指的是组织为应付这些危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决策、计划制定、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的过程。危机管理正如奥斯本(Osborne)和盖布勒(Gabler)所说的：“使用少量钱预防,而不是花大量钱治疗。”危机管理的目的是变危机为机遇，使企业越过陷阱进入新的发展期。二、国外主要的危机管理理论1、公共关系理论主要从行政管理和公共关系的角度研究政府和决策者管理危机的方法。著名公共关系学教授詹姆士·格鲁宁（Jams E·Grunig）将公共关系定义为：具备管理、沟通、组织、面对公众、全球化运作等功能，主动影响公众，为组织与公众建立良好关系，协助组织更有效运作。如1981年美国联邦政府印刷局出版了众议院能源与商务委员会的报告《未来战略:预测明天的危机》,研究了能源政策与经济稳定、社会安定、环境政策以及政府危机管理等问题。同年,美国储蓄机构营销学会的传媒关系专家小组出版了《危机状态下的传媒关系管理》,研究了储蓄与贷款、家庭危机管理、危机公共关系、广告在化解危机中的作用等问题。公共关系理论主要侧重在危机发生后维持良好的组织与公众关系，树立企业的积极形象，有效化解组织与公众之间可能发生的冲突等。与危机管理相关的职能有环境监测、危机公关和关系管理，即与相关利益集团保持长期的、平等的、互利的双边关系、改善企业的经营环境和舆论环境。2、危机处理理论危机处理主要指事件发生后的一些技术性的决策和措施，例如管理者选择正确的决策，人员的调配，善后的处理等等。格雷厄姆·阿利森()将危机处理看成是决策论的一个分支，在《决策的实质》中提到了危机与决策的关系以及决策的模式。杰弗里·史密斯( Smith)借助心理学的相关理论,在《压力下的危机处理》中提出紧张情境下个人的心理危机处理。危机处理的作用是：在最短的时间之内，以适当的成本解决危机，与媒体进行有效沟通，与消费者和公众及其他相关群体进行有效沟通，控制事态的恶性发展势态，保护企业自身的合法利益。这方面的研究主要是迈克尔·查尔斯()在《危机管理:案例研究》中将危机管理分为四个阶段,即事件爆发前的舒缓期(MitigationPhase)、事件爆发前的准备期(Preparedness Phase)、事件爆发中的反应期(Response Phase)、事件爆发后的恢复期(Recovery Phase),并以案例研究的方法探讨了如何进行危机管理的问题。3、危机管理理论现在，危机理论发展到了全面的、系统的危机管理阶段。西蒙·布思(Simon )在《危机管理战略:现代企业的竞争与变化》中提出新的竞争环境下企业的危机管理问题。企业要有效应对来自企业内外部环境变化引起的威胁，就要建立一个危机决策体系，从企业组织结构到内控制度以及企业的组织文化都要做出相应改变。因而，全面的危机管理从时间上可分为三个阶段：事前的防范、事中的控制以及事后的恢复。4、业务持续管理（BCM）理论是当今国外企业危机管理的一种新模式。业务持续管理（Business ContinuityManagement，以下简称BCM）与传统的危机应对策略不同，作为欧美国家企业经营管理的一环，主要关注在企业日益依赖于信息技术的背景下，如何使现代企业在灾难事故发生时依然保障业务的持续运行，其目的是最终实现政府部门和企业事业的稳定和可持续发展。“9·11”事件发生后，英国、美国、澳大利亚、新加坡等国加快了对BCM研究与实证分析的步伐，出台了一系列有关BCM的国家标准规范。其中具有代表性的是：英国业务持续协会于2002年制定的《业务持续管理：行为规范》；美国国家消防协会出台的《灾害事故/应急管理及业务持续计划标准2004年版》；2005年，新加坡政府贸易产业省“标准、生产力与创新局”颁布的《技术参考（TR19）》等。三、我国企业危机管理现状和存在的主要问题1、危机管理意识淡薄理论是行动的先导,科学的危机管理离不开危机管理理论的指导。即使在我国经济体制转型、西方先进的企业危机管理理论相继被介绍到中国的大背景下,依然有不少企业对危机管理的理论指导重视不够。《职业》杂志联合中国人力资源开发网、中青在线、中华企管网共同进行“2005企业危机管理调查”结果表明，四成人不懂危机管理，四成人没有危机概念。对企业危机管理的重要性认识不足，一方面表示要建立和完善企业危机管理机制,另一方面却又轻视企业危机管理理论的指导作用。不愿学习西方先进的危机管理理念,过分相信企业家个人的经验和直觉,这种危机理论指导的欠缺,直接导致了企业危机管理观念和方法的落伍，一再步入企业危机管理误区。2、没有建立系统化的危机管理运作体系对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过，管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。3、缺乏专业的危机信息管理人才当前，我国的危机管理特别是危机信息管理尚处于起步阶段，缺乏经过严格教育、培训的专业危机信息管理人才，普遍存在信息人员不懂管理，管理人员不懂技术的状况。危机管理还是依靠在实践中摸索出经验的非专业人士来执行，容易造成危机管理的主观随意性和非专业性。没有形成一个结构优化、高效能干的危机管理团队，管理人员的信息管理理念不深入，信息方法匮乏，信息管理手段不够成熟、信息管理水平较低。4、社会责任感不强，公关理念空白责任是处理危机的第一要义。很多危机在开始的时候并不严重，但由于公司对待公关危机的态度和处理事情的方法使得危机越陷越深。企业对于与媒体的关系缺乏足够的重视，当企业处于公关危机状态时，要么消极被动地应对媒体的报道，要么就是对于媒体不利企业的报道采取过激反应，导致与媒体关系紧张等问题，最终使得公司付出惨重的代价。四、危机管理的基本思路1、危机预防企业危机事前预防胜于事后处理。危机管理的理念就是居安思危,未雨绸缪。大量事实证明,相当多数的企业都曾遇过危机的困扰,而对危机作了预防的企业所遭受的损失相对要小,因此,预防危机十分必要。（1）树立危机忧患意识。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。微软总裁比尔.盖次总是告诫他的员工：我们的公司离破产永远只差十二个月。（2）健全危机预警系统。危机预警系统就是通过对危机风险源、危机征兆进行不间断地监测，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时向组织发出警报，提醒组织对危机采取行动，在危机之前就缩小其损失范围和爆发规模的一套系统。完善的危机预警机制可以提高企业抵御风险的能力，促使企业从容应对即将到来的风险，甚至避免风险的发生。危机预警系统主要包括危机监测、危机信息的甄别和风险评估、危机预控三方面的内容。（3）建立危机管理体系。管理体系包括信息系统、决策系统和运作系统三部分。信息系统主要负责收集信息、整合信息、对外信息的传递。通过对所收集的信息进行整理，分析危机给企业和社会、大众造成的影响，为控制危机恶化减少企业损失和应对公众、媒体提出建议,汇总信息及时向企业高层报告以供决策者做出正确、客观的决策。决策系统由拥有足够的权威危机管理者统帅,负责处理危机的全面工作。一般由公司的经营决策层担任,也可由中级或基层管理者担任,但是这时必须被授予较大的权限。运作系统是企业内部的正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带,主要负责受危机影响的部门与不受影响的部门之间的指令和信息传达。及时将危机管理者的决策和计划演变成实战的反应策略和计划,并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理体系将每一部门的工作和目标清楚地限定出来，不论应对何种类型、规模与性质的危机,都将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开,减少了误解和对抗,降低了对企业信誉所造成的恶劣后果。2、危机化解（1）以最快的速度启动危机应对系统。从危机事件本身特点来看，危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。在危机发生时，企业应该以最快的速度设立危机处理机构，分析危机产生的原因及其影响程度，调集训练有素的专业人员，配备必要的危机处理设备或工具，同时通过媒体把危机的真相公诸于众，防止事态恶化。在进行危机管理时必须系统运作，稳固根本，以免顾此失彼。（2）勇于承担责任，坚持公众利益至上。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，企业都应当主动承担责任，积极处理。危机事件发生后，企业如果以真诚负责的态度面对公众与媒体，及时与公众和媒体沟通，这样大众对事件的看法会友好得多，更愿意从乐观的角度去看待事件和企业。（3）建立有效的信息传播系统，注重危机公关。当社会的信息渠道复杂多样，对于同一危机事件的传播可能在内容上产生很大的差异，危机消息一旦出现，伴随着大众媒体的介入，会立即引起社会公众的广泛关注。3、危机后的总结危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。企业危机过后，在带来巨大损失的同时也给企业带来深刻的教训。在这一阶段，调查危机产生的原因，评估危机后果，认真总结经验和教训，然后针对性地完善企业危机应对策略，对消除危机后果，恢复企业的正常运营、重塑企业形象都有十分重要的意义。在危机总结中,企业还会发现一些未能发现的长处,或是未能发现的资源。这样的发现将有利于企业将这部分资源进行有效的利用或进一步强化。因此,企业在危机管理过程中,要通过危机处理来积累各种经验,要善于从危机管理中找到走向成功的通道。［参考文献］［1］Graham T Allison,Philip of Decision:Explaining the Cuban Missile Brown,1971.［2］R Jeffrey Management under ;(8).［3］Simon A Management Strategy:Competitionand Change in Mod2 ern Ltd,1993.［4］Robert with the Complete Crisis———TheCrisis Management Shell Science,1998.［5］章钢,谢阳群.危机信息管理研究综述.情报杂志.2006，(8).［6］赵浩，陈景峰.论企业危机管理体系的建立.企业技术开发.2004，（11）.
薪酬管理问题研究相关论文
企业的薪酬管理是 人力资源管理 的重要组成部分，它作为企业与员工沟通的重要桥梁之一，对企业吸引人才和激励人才有着巨大的作用。下面是我为大家整理的浅谈企业薪酬管理论文，供大家参考。
论文摘要：本文通过对我国企业薪酬管理中存在的问题分析，指出了我国企业要想在经济全球化的大背景下发展壮大，就必须有一个合理科学的薪酬管理新模式，并提出了在企业薪酬管理新模式实施过程中应注意的一些问题。
论文关键词：薪酬;薪酬管理;薪酬管理体制
随着经济的发展，薪酬问题变得越来越敏感而又难以管理。我国企业在薪酬管理方面还存在很多问题，这些问题严重阻碍了我国经济的发展，特别是传统的薪酬管理体制已跟不上经济的发展速度，建立新的薪酬管理模式对我国企业来说已是迫在眉睫。
1我国企业薪酬管理现状分析
受计划经济的影响，我国企业的薪酬管理中存在许多问题。
政企不分，政府干预过多
以前的计划经济，政府就是企业的主人，企业的大小事务，政府都要予以干预，这就不可避免地产生效率低下，造成许多的浪费，无论是人力还是物力。特别是薪酬水平的制定，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，虽然通过这么多年的改革开放，这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展，但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。
官本位，工资与职位高低挂钩
传统薪酬逼迫员工“向上爬”，在这种薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”，而不论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上千得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。
水平偏低，缺乏市场竞争力
我国的改革开放，引进了国外的先进技术、国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨大的作用。对我国企业来说，这是个机会，同时也是挑战，面临着许多的问题，对人才的争夺就是一个十分重要的方面。外企从国企高薪挖人已不是新闻，这必然对我国企业的发展造成很大的不利，尤其是中国加入WTO以后，中国本土企业怎样与外资企业抢夺人才已是一个亟待解决的问题。
考核不科学，激励作用发挥不大
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性 措施 ，借助沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化，根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。
2薪酬管理新模式
市场经济是按照竞争规则运行的经济，市场竞争归根结底是人才的竞争，拥有大量人力资本水平高的员工的企业，在竞争中就能够获胜。伴随着知识经济时代的到来，人力资本作为一种资本参与分配，在市场经济条件下，能否认识到这一点并且付诸行动，是非常重要的。对于企业来说，人力资本水平高的人，是损失不起的人才，人才重置成本越高。然而，另一方面由于信息的传播速度越来越快，信息的透明度越来越高，对于个人来说，人才流动的成本越来越低。所以企业人力资本管理的难度加大，企业能否留住人才则是企业实现持续发展的前提。
企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须为员工提供合理的薪酬，因为能否制定出具有吸引力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务，提高员工的工作满意度和对组织的归属感，促使员工完成组织的目标都是至关重要的。因此，支付多少薪酬，怎样支付便成为企业人力资源管理的重要目标。而我国旧的薪酬管理体制已不能充分调动企业员工的工作积极性，它的激励性已在新的经济形势下大打折扣，我国企业要在经济全球化的大背景下发展壮大，就必须有一个合理科学的薪酬管理的新模式。
3企业薪酬管理新模式实施中应注意的问题
克服“唯薪酬论”和“薪酬无用论”
所谓唯薪酬论，指相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的唯一手段或至少是最重要的手段。他们想重赏之下必有勇夫，认为只要支付了足够的薪水，便能很容易地招聘到一流的员工，员工也不会轻易 离职 。在企业界，薪酬往往成为 企业管理 员工的法宝，加薪成为他们对付员工的最得心应手的手段。 所谓薪酬无用论，指一些企业总在强调，薪酬在吸引、保留以及激励人力资源方面并不是很重要，只要有了良好的 企业 文化 和发展前途、良好的工作环境、人际关系以及给员工提供发挥能力的机会，薪酬水平比其他企业低一些没什么关系。换言之，内在报酬比外在报酬对于员工的激励性要强得多。
总之，一方面要承认，较高的薪酬对于某些特定人群，尤其是低收者还是有较明显的激励作用。但在另一方面又必须清醒地认识到，对于企业中的高素质人才——“金钱不是万能的”，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。
薪酬管理必须纳入 企业战略
说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么?显然是为了帮助企业实现战略目标和长远规划。因此说到底，薪酬体系的设计同薪酬管理必须围绕企业战略以及远景目标进行。拿成本来说，许多企业以薪酬成本最低化作为一个重要目标。为此，他们宁愿不使用一流人才，或眼睁睁地看着辛辛苦苦培养起来的人才流失。著名管理学大师范查尔斯·汉迪提出，新的企业生产率和利润公式应当变成1/2×2×3=P，即采取用原来一半的人，提供双倍的薪酬，但是得到3倍产出的方式来创造价值。
如果企业无法让所有的人都满意，那么就让那些真正给企业创造价值的人满意，尤其是那些能够给企业带来80%利润的20%的核心员工满意。此外，从人力资源管理系统的角度来说，薪酬决策应当在企业职位(或者技能、能力)进行分析和评价以及制订了良好的绩效管理体系之后才能做出，但我国许多企业却将薪酬决策当成了一种可以独立完成的“分 蛋糕 ”的工作，既不去做认真细致的职位分析(或技能、能力分析)和评价，也没有进行客观、公平的绩效评价，导致没有明确的“分蛋糕”的依据或者大家认识不统一，造成许多纷争和不满。
最后，薪酬及管理系统与企业文化也是紧密联系的。不同类型的企业文化需要不同的人力资源管理系统支撑，而薪酬则要与企业人力资源管理系统相协调，必须随企业文化的改变而进行变革，不能自行其是。
我国企业建立适合自身发展道路的薪酬管理体制，必须根据企业的特点，对不同定位的员工实施不同的薪酬管理 方法 ，这样才能留住人才，让他们感到企业是真正的了解自己，需要自己，进而提高自身的工作热情，把企业把工作当成自己真实生活的一部分，真正意识到企业的兴衰成败与自己密切相关。每个企业都有自己不同的企业文化，面临不同的竞争环境，真正找到适合自身的薪酬管理体制也不是一蹴而就的事情，每个企业都要在不断的摸索中改进完善自己的薪酬管理方法。
【摘要】企业薪酬管理对员工的归属感、工作积极性和工作绩效会产生直接或间接影响,薪酬管理是人力资源管理中人们最为关切的部分,但人们对薪酬认识还存在不少误区,实践中也存在不少问题。本文试从薪酬的公平性及现代企业薪酬管理中存在的问题及相应对策进行粗略的分析。
【关键词】薪酬;公平性;薪酬管理问题;薪酬管理创新
1 薪酬概述
薪酬是企业对员工所做贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、学识、技能、创造所付给的相应回报和答谢,在我国薪酬一般包括工资、奖励和福利三种形式。雇主主要依靠三种公平性[1]?:外部公平性、内部公平性、雇员公平性来建立报酬体系。外部公平性指将雇员工资与外部市场中同雇员工作职位相当人士的一般工资水平进行比较后所得的标准;内部公平性指要求雇主在组织内部确定不同工作所应得工资时,应使工资数额体现不同工作的内在价值;雇员公平性指从事相同或相似工作的雇员们所得的工资进行对比后的结果,一般实行工资级别的办法。
2 薪酬管理存在的问题
企业薪酬体系的合理性对吸引、激励人才有重要的作用。目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题。[2]
薪酬设计与管理不符合原则,有很大的随意性:目前,我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关,薪酬结构未体现不同岗位的业务特征,所有岗位的薪酬结构相同,浮动与固定工资比例“一刀切”,未能充分考虑岗位的差异。[3]
盲目地运用薪酬保密制度:薪酬保密制度虽避免了员工之间的相互攀比,减少因分配不均而造成的矛盾,但也助长了员工间的相互猜忌,同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系,薪酬的激励效果也会因此受到制约。[4]
沟通不良:现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。
薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位:
从目前国内人力资源管理的现状看,人力资源管理的工作离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理工作当成行政后勤类看待,对于人力资源管理在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。 3 薪酬管理的创新
薪酬管理理念的创新
(1)将“双木桶理论”引入人力资源管理[5]?:
在“双木桶理论”中,一只木桶代表自己的企业,部分短板影响了企业整体能力水平,另一只木桶代表标杆企业,我们要学习标杆企业相同位置的挡板来解决自己企业的短板问题,在“双木桶理论”指引下,企业要将人力资源管理的各个方面作为一个有机系统来综合分析。
(2)对薪酬公平化的新理解:
近年来,“可比性价值” 概念的提出,是薪酬内涵深化的表现。用“可比性价值”来解释公平付薪理论,其意义在于将公平化建立在更宽大的基础上,引导人们将报酬公平与否的注意力放在对相似职位的工作评价上,使企业的薪酬管理更为灵活现实。
(3)树立以人为本的薪酬管理理念[6]?:
员工的需求是有差异的,对于低工资人群,奖金的作用非常重要,对于收入水平较高的人群,则晋升职务、尊重人格、授予职称、奖励创新及工作的自由度就显得尤为重要。对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工来说,搞好劳动保护,改善劳动条件,增加岗位津贴就可能更加有效。
薪酬制度结构的创新
(1)绩点薪酬制:
绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素,确定其薪点数,根据公司业绩确定基本薪酬率,两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施绩点薪酬制度,是通过报酬机制,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。
(2)宽带薪酬制度[7]?:
宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围,消除工作之间的等级差别,引导员工重视个人技能的提高,利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围,做好任职资格及工资评比工作。在中国,宽带薪酬模式比较适合技术型、创新型企业[8]?。
(3)长期激励的薪酬计划:长期激励的薪酬计划是指企业通过一些政策引导员工在较长的时期内自觉地关心企业利益,而不只是关心一时一事[9]?。在企业目前比较盛行的是员工股票选择计划(Executive Stock Option-ESO),资本积累项(Capital Accumulation Programs),股票增值权(Stock appreciation rights)等。长期计划的实施对象主要有两大类:企业的高层管理人员和高新技术人才[10]?。
总之,薪酬管理是整个企业管理的核心内容之一,涉及到企业的效益与员工切身利益。大多数国内企业现有的薪酬体系缺乏对优秀人才的有效激励,束缚了企业员工的合理流动。只有解决上述问题,才能在企业中建立起与现代企业制度相适应,遵循市场规则的薪酬分配机制,促进企业的长远发展。
参考文献
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摘要：随着社会市场经济的发展，企业之间的竞争越来越多地转化为了企业人才之间的竞争。企业人力资源管理中的薪酬管理问题对于企业发展具有重大的战略意义。本文首先介绍了企业薪酬管理的一些相关概念，接着论述了企业薪酬管理的现状，最后论述了提高企业薪酬管理的几点建议。
关键词：管理;薪酬;企业;发展
人类已经跨入了21实际，这是一个充满着机遇和挑战的时代，随着社会市场经济的发展，企业之间的竞争越来越多地转化为了企业人才之间的竞争。企业的人力资源管理已经成为企业发展的关键因素。企业薪酬管理的有效性关系到整个企业人力成本的合理控制，关系到企业能够吸引住优秀的人才，最终影响企业在市场上的综合竞争力。所以企业应该积极探索、不断创新我国的企业薪酬管理问题，促进企业的健康有序发展。
一、关于企业薪酬以及薪酬管理
企业薪酬以及薪酬的分配一直是经济学家关注的主要问题之一，企业的薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要职能活动，企业的薪酬管理影响着企业目标的实现。薪酬是企业组织支付给员工的财务性的、具体的、有形的报酬，薪酬的主要形式包括基本工资、激励工资以及福利和津贴等等。所谓企业的薪酬管理是指企业对其薪酬战略、企业薪酬的政策以及薪酬所能达到的功效的确定、控制盒调整过程等等。当前企业都在积极探索战略性的薪酬管理，这种管理形式是把企业经营战略管理与薪酬管理以及企业的人力资源管理邮寄结合起来的活动，使企业的薪酬管理功能充分发挥出来。
目前经济学家对于薪酬理论分配已经进行了非常细致深入的研究，他们也开始积极探索各个阶层的薪酬分配。首先是积极探索员工薪酬结构的多样性，包括固定收入和非固定收入，也包括长期收入和短期收入，那么薪酬管理结构不再是单一的形式。第一，员工的薪酬结构应该趋向多元化。其次是要注意保证企业员工的薪酬方案应该具有激励性特征，让薪酬中的风险因素占据一定的比列，员工的工作性质不同，所取得的风险收入的比重也不同。再次员工业绩评价应随着企业所处的不同成长阶段而发生相应的变化，同时还应该也要同员工所从事的业务的成长性质匹配。最后企业还应该注意报酬绩效评价的相关性。
二、我国企业薪酬管理现状分析
(一)市场经济条件下不能政府干预企业薪酬过多。
目前，我国积极发展社会主义市场经济，但是还是摆脱不了计划经济的影子。计划经济的管理思想根深蒂固，在计划经济条件下，政府是企业的主任，政企不分，政府可以干预企业的大小事务。计划经济时期，这种管理体制一定程度上促进了经济的发展，但是市场经济条件下就阻碍了经济的发展，造成了生产效率低下，人力和无力的浪费严重，以前的计划经济时期，企业薪酬水平的制定是按照一个统一的货币标准定下来的因素，企业职工的工资水平是按照一个固定模式来实行的，但是改革开放以来，虽然这种现象已有所改善，但是没有从根本上摆脱计划经济的影子，给企业发展带来了影响。
(二)企业薪酬分配制度不合理。
目前，一旦人们提起薪酬，就会与官本位和职位高低挂钩，人们很自然地联想起所熟悉的垂直薪酬等级阶梯。这就说明了我国薪酬管理是与职位高低联系在一起的，官本位意识严重，或者说传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。无论一个人工作多么出色，如果处在一个平庸的岗位上，也可能一辈子的工资都不高。虽然有一些企业推崇“一岗一薪”制度，可以应该看到其背后也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇。这样就会自然导致一些企业员工想在企业中有更高的职位，而不去想这个职位是否适合自己，于是人们便开始寻求积极寻求晋升的机会，结果会给企业以及员工个人带来不良的影响。首先是可能导致员工不适合这个工作，找不到工作的乐趣，员工自身的价值也无法实现，往往会表现失常，或者是心情郁闷;还有一个原因就是当员工被不恰当地晋升到一个不能胜任的职位上，会给企业管理带来不良影响。
(三)企业薪酬管理混乱，缺乏科学有序性。
目前很多企业都认为支付给员工的总体工资跟上市场水平就可以了，不用按照一定的标准制定层级的工资水平。企业管理者在追求一种平均主义，不关注员工在各方面的差异性。那么薪酬趋向一种平均主义。也有一些企业把薪酬构成划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异也得不到合理的体现，薪酬构成板块过多，结果就导致了员工的薪酬水平高低标准变得模糊了。员工不知道工资差异的原因，也不知道怎么样才能增加薪酬。这种混乱的薪酬管理制度缺乏科学有序性，使企业薪酬管理混乱，不利于企业的长远发展。
(四)企业绩效考核不科学，薪酬激励效果不佳。
通过科学的绩效考核来区分薪酬的高低，其实就是一种合理的激励机制。所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化，根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。但是目前我国的很多企业并没有充分发挥出来薪酬的激励作用。绩效考核制度不合理、不科学、不公平，很多的人为因素参与其中，结果导致了企业员工绩效的评估偏离了客观的评价标准，打击了员工的积极性，薪酬也到不到吉利的效果。
三、提高企业薪酬管理的对策分析
(一)企业的薪酬管理应该做到公平、合理。
我们知道，每一个企业员工对于薪酬的分配都是非常敏感的，企业员工最关注的莫过于薪酬分配的公平性。公平性对于企业薪酬分配有着重大的影响。所谓公平是指员工对企业薪酬体系以及薪酬管理过程公平性。让企业员工觉得薪酬分配过程和结果都非常公平。这就要求员工首先要做到自我公平，就是企业员工对自己的付出要与所得匹配，其次就是企业要做到内部公平，就是说企业给予员工的薪酬要与员工对企业所做的工贡献相一致。企业的外部公平就是要求自己在本企业薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当。这样才能使员工不会产生消极抵抗的情绪，也才能够保证员工热爱企业，积极为企业发展贡献力量。否则就会导致企业员工之间以及企业与员工之间产生矛盾，不利于企业发展。
(二)企业薪酬管理应该科学有效。
所谓科学有效的薪酬管理体系就是指企业的薪酬管理应该适应市场经济发展和企业发展要求，能够保证企业顺利实现战略目标。一个不利于企业长远发展的薪酬管理方略是失败的，也是没有任何意义的。所以企业在制定薪酬管理策略的时候一定要保证薪酬管理科学有效，适应企业发展规划，对全体员工公开透明，做到管理科学有效。
(三)企业薪酬管理要有与绩效挂钩。
把企业的薪酬管理与企业员工的绩效联系起来，是市场经济发展的必然要求，这样的薪酬管理方式一方面可以刺激员工工作的积极性，使员工尽最大努力完成工作，提高员工自身的待遇，体现薪酬的公平性。绩效管理收到越来越多企业的关注，越来越多的企业正在引入绩效管理系统，并且与薪酬管理结合起来，促进了企业的发展。企业还应该注意借助于市场薪酬调查来保持薪酬的外部竞争性，这样可以避免员工产生外部不公平感。通过这样的薪酬管理方式，使企业保持内外的竞争力，促进企业的不断发展。
参考文献：
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[2]中国企业国际化管理课题组,企业人力资源国际化管理制度[M],2002].
[3]中国劳动学会工资专业委员会学术部,工资改革新论[M].
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完善的薪酬管理制度是企业 人力资源管理 的核心,对企业的发展影响巨大。我把整理好的薪酬管理论文分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
薪酬管理的论文
第一章 知识型员工的含义与特征
一、 知识型员工的含义
关于知识型员工的概念学术界尚无公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等等。管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。50多年后，知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领，已成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe, 2000)认为:“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。
本文所探讨的企业知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念有三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术;二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业，为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。具体指研发人员、管理人员、工程技术人员及专业人员(财会人员)等。
二、 知识型员工的特征
知识型员工劳动复杂性程度高，劳动过程难以监控，劳动成果衡量难度大。知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，工作 说明书 及固定的劳动规则越来越没有用，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。
知识型员工自我意识高，工作主动性强，创造性能强，流动意愿也比较高。知识型员工具有较强的自主意识，他们能力越强，独立从事某项工作的意识越强。知识型员工由于拥有知识资本，具有某种特殊技能，依据这种心理，主观上不愿意受制于人，客观上不情愿受制于物。因而在组织中有很强的独立性和自主性。而且，他们对自己职业感觉和发展前景有着强烈的追求，他们不希望终身在一个组织中工作，所以他们由追求终身就业的职位转向追求终身就业的能力，由忠于自己所在的企业转向忠于自己所从事的事业。这种追求的转向必然导致人才的频繁流动。
知识员工追求高薪，但关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。知识型员工因为他们获取知识所投入的成本高，他们自然想以获取高薪来补偿，另外，知识型员工的工作是创造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有专家研究后发现，他们追求公平的天性使他们关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。
知识员工具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们更在意自身价值的实现，并且强烈期望得到单位和社会的认可。因此他们更热衷于做具有挑战性的工作，渴望自我价值的最大展现。
第二章 企业知识型员工薪酬管理方面存在的问题
(一)从观念上看
虽然很多管理层已经开始逐步认识到资源、尤其是知识型员工对企业创造的重要意义，但是还没有形成对知识型员工的深人认识，对他们的工作动机和工作方式还缺乏必要的了解，不可能接受让知识型员工参与价值分配的制度安排，不可能通过企业的激励机制设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿，从而导致管理上对知识员工与一般员工的一视同仁。
(二)从机制上看
绝大多数企业还没有建立有效的业绩评估机制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，知识型员工的劳动成果缺乏保障，这就使薪酬的长期激励效果得不到体现和发挥。因而我国知识型员工 离职 率普遍较高。特别是30岁以下知识型员工。据有关统计，我国30岁以下员工中，平均每3一4年就要换一个单位。
(三)薪酬内容上缺乏创新，依然以货币形式为主，缺乏对员工更高层次需求的满足
薪酬的激励缺乏长久的支持力。虽然近几年也出现了向西方学习的“股权激励”新气象，但是，依然没有脱离金钱激励的老套路，而且在今天国际经济大滑坡的背景下，股权激励的激励效果更加难以发挥，对全面薪酬的实施还巫待加强。
(四)从手段上看
以高薪为留人的主要杠杆。忽视了薪酬设计的基本原则，即对外具有竞争性和对内具有公平性以及对个人的激励性。所以有些企业就走上了另一个极端，以高薪来吸引和留住一部分高层管理人员，甚至不惜以“天价”来博得他们的眷顾，这对其他知识型员工则显失公平。
(五)从战略上看
缺乏宏观指导，不能通过薪酬设计来关注和反映企业目标，不能有效地激励员工行动与企业目标保持一致。
第三章知识型员工薪酬管理策略
(一)更新观念，引入全面薪酬理念，指导知识型员工薪酬设计
全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励 措施 ;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
(二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能
这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%一50%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。
(三)切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期激励功能
第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收人的差别提供量化依据;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一赘。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。
(四)实现价值分配要素的多元化
在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识，非常重视所在组织管理者对自己的评价，因此，企业还有必要在引人多元化价值分配要素的基础上建立一个客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，使企业能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。
(五)及时了解知识型员工的需求，实行差别化管理
企业在对知识型员工进行激励时应充分了解、掌握他们需求及需求特征，只有对知识型员工实行按需激励才能达到理想的效果。按需激励有两方面的施展空间:一方面，发现需求—按需激励;另一方面，引导需求一一按需激励。尤其是后者，一改以往被动迎合员工需求状况，而改为引导员工向更健康、更高层次需求发展，组织再依此进行激励，往往会达到另一番绝妙境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础，根据前面对企业知识型员工的研究分析，企业应重视知识型员工需求的满足，引导知识型员工的需求，最后要依据他们需求特征来实行差别化管理，切忌采取“一刀切”的办法对待所有企业知识型员工，否则必将造成知识型员工需求难以满足的现象。
参考文献
1. 夏兆敢，<人力资源管理>(CIP). 上海 财经 大学出版社，
2. 左葆瑜.透视人力资源管理系统(HRMS).IT经理世界.
薪酬管理论文：中小企业薪酬管理研究
摘要:完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题,并提出了相应的对策。
关键词:中小企业 薪酬 薪酬管理
0 引言
据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和 企业 文化 等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在 企业管理 中对员工没有起到激励作用。
薪酬是一般员工主要的经济收入来源,直接关系到其生活水平和和质量,也是员工地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能,应服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定出科学的薪酬制度,通过薪酬制度的贯彻和落实,来调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。
1 中小企业薪酬管理中存在的主要问题
薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中,薪酬管理理念相当滞后,薪酬设计缺乏战略思考,只是就薪酬论薪酬,没有考虑如何发挥薪酬的功能和作用,或只对与生产相关方面具有投资热情,对提高员工薪酬水平却很不情愿,认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。
目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度,欠缺现代薪酬管理 方法 与技术,薪酬制度很不规范,薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少、工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少、员工之间的工资差距较小、员工的工资起伏小等现象,薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,管理者们面对瞬息万变复杂市场,如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级,随意发放员工薪酬显然已不合时宜,急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。
薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则,薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别等,而没有以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平,但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别,影响到薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低,实际上是对工作价值的否定,其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度,但在执行过程中掺入很多主观因素进去,导致员工极不满意。
一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场工资水平的手段,即调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。
很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的、被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障、身份标志、挑战性工作、晋升、成绩的认可、培训机会等。
2 中小企业薪酬管理问题的对策探讨
根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,中小型企业薪酬管理问题应采取应对措施。
任何企业都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况。企业薪酬体系构建首先应与企业发展战略有机结合起来,并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源,吸引优秀人才,因此,薪酬体系的规划就必须符合这一要求。为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,还应设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。
其次要不断优化公司薪酬管理体制,规范员工薪酬标准,达到有法可依,并与市场接轨。中小企业通过 市场调查 来确定具有竞争力的薪酬政策,企业应合理分配有限的人工成本,充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员,可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员,由于人数多,替代成本低,则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低,以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。根据企业的支付能力、生活费用和物价指数、地区、行业间薪酬水平及劳动力市场供求状况来确定薪酬标准;以务实为前提,以个人技能、岗位能力需求和工作贡献为配置,本着激发工作热情、提高工作效率的原则,合理、公平、公正地进行利益分配;打破固定薪酬制度,将岗位津贴、绩效工资从固定工资中分离出来。加强绩效考核,制定一套完备而科学的绩效评价系统公正地将报酬与绩效挂钩引导和激励员工的行为,根据员工的自身素质和能力、所在的岗位和职务、个人的技术、水平、工作环境与强度、工作责任、工作业绩和贡献等综合因素来确定薪酬分配依据。 再有中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
另外在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业经营者应该在重视外在薪酬的同时,给予内在薪酬更多的关注。在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。目前,劳动力市场上出现了一些愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须对员工的需要有充分的了解,看重他们的需求,并做出积极的反应,并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引人才,留住人才。
最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案应该公开让员工了解自己得到的利益,并且了解所得利益与其贡献、能力、表现的联系,以充分发挥物质利益的激励作用,否则会引起不必要的矛盾。
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以上就是我为大家提供的薪酬管理论文，希望能对大家有所帮助
企业危机管理研究论文题目
毕业论文你不自己写还想咋的，自己写吧孩纸
摘要：在分析企业公共关系危机管理必要性和重要性的基础上，文章重点论述了企业公共关系危机管理流程，包括预警、处理和总结借鉴。公共关系危机管理将帮助企业将面临的降到最低，并在危机管理中发掘危机中蕴涵的...
旅游公共关系是旅游业发展过程中旅游者旅游企业及相关行业为方便沟通信息共享实现共赢而建立的一种松散的社会组织关系。该关系一般比较强调旅游形象传播，重视双向交流，加强组织与公众之间的沟通管理。它以全面公正的客观事实为依据，以个人组织或大众为媒介，以互惠互利为根本目的，帮助旅游者旅游企业或相关行业作出明智的决策。旅游公共关系的发展有利于提高个人旅游素质，塑造旅游组织形象，优化社会旅游环境。
工商管理毕 业 论 文 选 题 1 中国公司治理的现实选择——利益相关者选择性参与 2 企业多元化战略研究 3 企业组织设计探索 4 人力资源外包风险及防范措施初探 5 企业并购中的文化整合问题 6 我国快速消费品行业营销渠道管理研究 7 基础设施产业反垄断问题研究 8 我国网游产业开展网络营销的策略分析 9 企业并购中的文化整合问题 10 企业购并扩张研究 11 基于顾客体验的品牌塑造 12 企业可持续发展战略初探 13 中美企业文化比较研究 14 中国企业员工激励机制存在的问题及对策初探 15 知识员工的开发与管理 16 企业并购策划与整合问题初探 17 知识员工忠诚管理-基于全程视角的分析 18 中国上市公司的亏损问题与重组研究 19 企业家精神内涵研究及其测量 20 关于企业社会责任的若干思考 21 经济全球化下民族工业如何发展 22 团队管理研究 23 基于文化视角探索中国企业跨国并购整合问题 24 文化创意产业 25 我国农村零售业现状及业态创新 26 管理变革与创新研究 27 企业核心员工激励问题探讨 28 湖北省城市创新能力差异分析及创新模式选择 29 我国农产品供应链成本管理研究 30 企业并购的文化整合研究 31 中小企业知识型员工流失原因及管理对策分析 32 房地产企业发展方式转型研究 33 试论城市营销 34 我国民营企业知识型员工流失问题分析——基于心理契约和经济契约的角度 35 品牌竞争时代我国中小企业的战略选择 36 现代企业生产方式发展趋势 37 企业多元化经营战略品牌延伸——基于核心竞争力的分析 38 浅谈品牌推广战略 39 我国民营企业激励问题浅析 40 中国家族企业可持续发展思考 41 企业内部控制制度研究 42 企业危机管理研究 43 论平衡计分卡在我国公共部门中的运用 44 关于我国钢铁行业竞争力的分析 45 城市工业与乡镇工业发展的比较研究 46 试论城市营销 47 农业龙头企业竞争优势研究 48 从消费者视角谈企业社会责任问题 49 基于社会责任的企业竞争力研究 50 我国企业文化对并购的影响 51 CEO的激励与监督机制 52 中国企业跨国并购研究 53 中国传统管理思想对学习型组织建立的启示 54 城市商业银行核心竞争力初探 55 中小企业品牌化理念构建与品牌化道路探索 56 构建知识经济相适应的企业组织结构 57 中小企业的品牌战略 58 我国中小企业品牌战略的若干思考 谢灵芝59 经济型酒店在中国的发展现状和策略研究 60 国产化妆品企业竞争力的提升 61 中国民营企业人力资源管理对策研究 62 基于消费者视角的企业社会责任研究 63 我国企业品牌经营的探讨 64 从明星代言事件看中国广告业诚信缺失问题 65 我国快速消费品行业营销渠道管理研究 66 我国民营企业发展存在的问题与对策 67 网络视频企业商业模式探究 68 管理咨询企业战略联盟构建研究 69 商业银行营销管理问题初探 70 基于顾客体验的品牌塑造 71 企业文化与人力资源管理协同研究 72 管理变革与创新研究 73 体育营销研究 74 我国老工业基地改造问题研究 75 我国中小企业融资难的原因和对策的探讨 76 浅析我国国有企业激励机制的建立 77 洪湖农业品牌建设研究 78 我国绿色营销的现状及对策 79 国有企业的破产问题研究 80 我国商业银行的竞争力的提高 81 基于顾客体验的品牌塑造 82 中小企业如何防止员工跳槽 83 关于国内企业人力资源部成功转型的探讨 84 国有控股企业问题研究 85 关于企业品牌经营的探讨 86 中国家族企业可持续发展思考 87 基于消费者认知的品牌延伸战略 88 我国社区零售商业的发展思路和经营策略研究 89 金融服务营销 90 民营企业激励机制初探 91 我国国产手机企业竞争 92 基于武汉市的现状来研究我国城市营销战略 93 经济型酒店的发展现状和研究对策 94 新员工的激励方法 95 商业企业的品牌建设之道 96 国有企业人才激励机制的构建 97 企业资金链断裂成因分析与防治 98 关于企业品牌经营的探讨 99 关于企业社会责任的若干思考 100 ERP实施的知识转移 101 品牌与管理 102 零售业的业态创新与技术进步 103 国有企业产权界定研究 104 我国企业品牌战略问题 105 我国中小企业融资难的原因及对策的探讨 106 企业人力资源外包研究 107 虚拟企业对我国管理组织的启示 108 论我国企业营销渠道的创新
毕业论文企业危机管理问题
金融危机下的企业人力资源管理策略收藏 | 分类: | 查看: 1813 | 评论(13) 全球金融危机的影响，越来越多的企业显现出前所未有的生存压力，有的开始裁员，有的开始缩减各种投资，有的砍掉若干成本预算。在我看来，缩减成本或业务规模是必要的，但关键在于缩减的具体内容和执行方案是否正确。在行业经济危机的情况下，企业人力资源管理显得格外的重要。人力资源管理者重中之重，在于帮助老板决策该缩减什么?增强什么?如何有效吸引和保留优秀人才? 特此论述如下：一.缩减什么?增强什么? 1.缩减非业务人员规模,增强业务人员战斗力. 经济危机下, 一些企业裁员,但却错误地缩减销售业务人员。一些企业家认为行业不景气,市场容量有限，不需要那么多的销售人员。这实际是短视的体现。个人认为越是在不景气的时候，越应该加强企业销售业务人员的战斗力，在保持原有业务人员规模基础上，提高企业的销售能力。而提高企业销售能力，关键在于：（1）提高客户数、提高客户消费的频次。通过组织有特色和有针对性的主题营销活动或公关活动，促进前端市场销售额的提高。（2）加强销售人员培训（业务知识和业务技能），促进销售人员销售能力的提升。（3）通过目标管理和激励机制，激发销售人员内心潜能的发挥，让销售人员看到获得成功后家人及朋友背后的笑脸。（4）通过团队间的销售竞赛，促进内部竞争，提升销售人员的工作动力与销售潜能的有效挖掘。（5）通过策略性的营销方法（如粘性原则、风险逆转、资源整合等），促进后端或后期销售收入的提升。 为此，人力资源管理者为配合企业销售能力的提升，应加强前端销售人员的激励、吸引、保留与培训工作。根据企业实际情况，缩减非业务人员规模，提高非业务人员的劳动生产率，以少而精的非业务人员支撑专业精通、有战斗力、充满激情的销售人员队伍,来共同有效应对经济危机。2.缩减运营成本,提高培训投入. 在冬天，企业成长（行业竞争利润的提高，即企业竞争能力的提高）比企业增长（财务销售收入的增长）更重要。而企业竞争能力的提高，关键在于提升员工的生存竞争能力，即要比平时更加注重员工职业素质和技能的提升。为此，缩减不必要的生产、行政等企业运营成本，提高员工培训投入成为必要。 一个企业盈利模式的正确，比企业短期盈利（一些企业缺少规划和长远目标，看到什么赚钱就做什么，而没有很好地寻找并创造企业最佳的盈利模式）要重要得多。正确的盈利模式，可以保证企业长期的可持续发展，抗外界风险能力强，并可以实现可复制和低成本。而这些都需要有远见卓识的、专业精通的职业经理人去规划、实施和完善。因此促进中高层经理的综合管理能力是最关键的。二.如何有效吸引和保留优秀人才？ 行业的不景气，使得员工的流动性在一定程度上降低，对企业人力资源管理者来说，是件好事。但是在有效吸引和保留优秀人才方面就是一种挑战。1.侧重通过目标管理,吸引优秀人才. 优秀人才往往最看重企业未来的发展前景。为此，企业老板要用企业发展的大格局、大目标吸引那些有事业心的、有小目标的优秀人才。通过介绍激动人心的企业愿景、使命、价值观及未来几年的发展规划与实施方案，给予优秀人才共同发展的空间与舞台，鼓励优秀人才加入到企业共同发展的队伍中来，通过预期管理，创造条件，帮助优秀人才实现并超越其个人职业发展目标,体现其个人价值。2.营造宽松的工作氛围 给予优秀人才充分的信任与授权。让他们有施展才华和学习锻炼的机会，允许他们犯错误（不是愿意上的态度错误，而是能力或创新方面的错误）。让优秀的人才有安全感（收入与能力的提升）和成就感，使他们感受到个人价值的体现与增值。3.老板要以身作则起带头作用 经济危机的环境下,企业老板的身教大于言教。老板更要坚守企业的核心价值观，带出一支有战斗力的核心管理团队。一个企业家的成就来自其核心团队人员的水平。因此，老板应该加强企业管理正规化的建设，建立科学的组织机构、决策与沟通机制、以及企业管理流程。老板为员工“修路”（建立管理规则）比“修人”（员工做得不好时，批评员工）显得更加重要和有效。 善于建立忠诚的企业文化，是行业冬天,企业老板的必修课。领导带领员工完成不可能完成的任务，使团队成员对企业领导和企业管理能力有信念,是促进员工忠诚的有效方法。企业领导应有意识地创造或抓住某一关键事件或项目，身先士卒地带领员工，让员工亲自参与并共同达成不可能完成的工作任务，使员工体验到过程中的酸甜苦辣。而这样的事件越频繁，事件达成目标的成功机率越高，企业员工的忠诚度会越高，同时企业员工的凝聚力也会增强。
转载以下资料供参考 企业危机管理措施一）做好危机预防工作危机产生的原因是多种多样的，不排除偶然的原因，多数危机的产生有一个变化的过程。如果企业管理人员有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方面信息，能够及时采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。因此，预防危机是危机管理的首要环节。1、树立强烈的危机意识。企业进行危机管理应该树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。首先，对员工进行危机管理教育。教育员工认清危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机发生。在企业生产经营中，员工时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界保持良好的关系，消除危机隐患。其次，开展危机管理培训。危机管理培训的目的与危机管理教育不同，它不仅在于进一步强化员工的危机意识，更重要的是让员工掌握危机管理知识，提高危机处理技能和面对危机的心理素质，从而提高整个企业的危机管理水平能力。2、建立预防危机的预警系统。预防危机必须建立高度灵敏、准确的预警系统。信息监测是预警的核心，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。预防危机需要重点做好以下信息的收集与监测：一是随时收集公众对产品的反馈信息，对可能引起危机的各种因素和表象进行严密的监测。二是掌握行业信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。三是研究竞争对手的现状、进行实力对比，做到知己知彼。四是对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。3、建立危机管理机构。这是企业危机管理有效进行的组织保证，不仅这是处理危机时必不可少的组织环节，而且在日常危机管理中也非常重要的。危机发生之前，企业要做好危机发生时的准备工作，建立起危机管理机构，制定出危机处理工作程序，明确主管领导和成员职责。成立危机管理机构是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。危机管理机构的具体组织形式，可以是独立的专职机构，也可以是一个跨部门的管理小组，还可以在企业战略管理部门设置专职人员来代替。企业可以根据自身的规模以及可能发生的危机的性质和概率灵活决定。4、制定危机管理计划。企业应该根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应该囊括企业多方面的应酬预案。在计划中要重点体现危机的传播途径和解决办法。（二）进行准确的危机确认危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做好前期工作。（三）危机处理的理论依据（游昌乔先生的危机公关5S原则）1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理，我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。2、真诚沟通原则（SINCERITY)企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。(1)、诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。(2)、诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。(3)、诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。3、速度第一原则（SPEED)好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。4、系统运行原则（SYSTEM)在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。危机的系统运作主要是做好以下几点：(1).以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。(2).统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。(3).组建班子，专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。(4).果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。(5).合纵连横，借助外力：当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。(6).循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。如果仅仅停留在治标阶段，就会前功尽弃，甚至引发新的危机。5、权威证实原则（STANDARD)自己称赞自己是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，企业不要自己整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。（以上摘自著名危机公关专家游昌乔先生创导的“危机公关5S原则”）[3]（三）危机的善后工作危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，企业形象受到了影响，公众对企业会非常敏感，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响。1、进行危机总结、评估。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。2、对问题进行整顿。多数危机的爆发与企业管理不善有关，通过总结评估提出改正措施，责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容。3、寻找商机。危机给企业制造了另外一种环境，企业管理者要善于利用危机探索经营的新路子，进行重大改革。这样，危机可能会给企业带来商机。总之，危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。
企业危机管理可以从以下几个方面入手：1、发现危机问题&防患于未然一方面要发现内部经营运作中的缺陷，另一方面要对己方关联程度不同的舆情渠道进行监测。2、预防对策&日常演练针对话题的起因、事件发展经过、传播扩散渠道、影响现状、话题发起者、参与者观点方向、主流观点等情况经过分析得出的结果，危机公关团队根据危机事件的评估将其拆解成权重合理的优先处理级别、梳理各细分问题之间的关联，制定可行的应对措施。3、传播控制危机问题出现首先对其传播情况进行充分评估分类。突发性传播具有不可预知性，会通过人脉传播、大众传播、组织传播的形式展开；聚合性传播常常显示出事件经过组织化、暴力化的增强，成为热点并加速传播效果；牵连性传播无疑对企业的伤害和处理带来的麻烦最大，可能通过一件事而产生连锁反应引出更多受关注件事呈聚合性的发展趋势，甚至是出现无辜“躺枪”的突发情况；迅捷性是网络时代危机公关最明显的特征，不仅具备突发性和聚合性的特征还有扩散和演变迅速的特征，常常会带来难以弥补的损失和伤害。4、危机处理确定传播特征后迅速对问题进行等级划分，如细分问题的影响程度、传播扩散趋势、解决问题的速度与难度等，并优先解决影响大、扩散强、难度小的问题。有些危机事件要考虑其内部的关联性，通过找到关键性细分问题加以处理会得到显著效果，以此遏制负面影响的发展趋势、减小企业在事件中受到的伤害。5、复盘调整复盘总结中危机公关小组对事件的溯源求因非常重要，再针对危机处理过程、应对策略和实施执行各环节中的不足与优势，新闻发言人和危机公关负责人对现有危机管理及策略进行检讨与提议，为企业避免或正确应对类似危机做出调整改进，并对危机事件的后续情况监测、制定善后方案与传播策略的调整汇报。
薪酬管理问题研究相关论文题目
1、浅析企业员工培训与发展 2、试析XX企业绩效考评的难点与重点 3、浅谈薪酬水平与员工满意度 4、XX企业激励机制的分析 5、浅析人力资源管理中的沟通技巧 6、企业人才流失的思考 7、企业团队建设的开发与管理
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企业人力资源管理资格考试是由国家劳动部统一组织考试，考试合格后由国家劳动和社会保障部颁发.
考试时间：每年5月和11月 考两次
考试内容： 理论 实操 论文
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国有企业薪酬管理问题论文
第1篇：国有企业薪酬管理存在的问题与对策研究
薪酬分配、绩效考评，一直为国有企业薪酬管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系，对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前，为提高核心竞争能力，大多数国有企业正在进行企业管理方面的改革，认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评等方面存在的问题。基于这种情况只有建立全面有效的薪酬管理制度，用更新的管理理念来指导新的实践，才能顺应时代的要求。
1目前国有企业薪酬管理存在的问题
近年来，我国国有企业已确立了建立现代企业制度的改革目标。随着现代企业的发展和企业制度的变化，所有权与经营权分离，企业自主经营的地位随之确立，国有企业的发展日益规范化。但是，从总体看，国有企业经营者的薪酬管理方面还存在很多问题。
薪酬管理基础工作薄弱，薪酬管理观念落后
在许多国有企业，工作分析、职位评价、绩效考核等基础工作薄弱，方法欠科学，欠公平，薪酬管理还处在经验管理阶段。制度不健全，机制不完善，缺乏激励机制，现行的岗位技能工资以技能为主，年资影响过大造成员工满意度不高，不利于调动青年员工的积极性。同时不少国有企业从领导者到普通员工的管理观念仍较落后，铁饭碗、铁交椅、大锅饭、官本位、人情风、拜金主义等旧观念，严重地妨碍市场机制的建立，严重地阻碍着企业内部薪酬制度和动力机制的建立。
政企不分
政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多。目前，国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。主要表现是：虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
国有企业工资水平与市场价位脱节
薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压力。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。也正是因为企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。而想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。
个人的薪酬分配过分强调按效益分配
国有企业在现行的分配体制中，员工个人工资收入主要取决于所在单位的经济效益，某人在生产经营中做出了极大的贡献，但因企业效益不好，不能得到相应的报酬；反之，某人在生产经营中出工不出力，却因企业效益好，而得到较高的报酬，在国有企业中，行政职务的大小，学历职称高低，工龄对工资具有决定性的影响，有些从事艰苦岗位的一线职工，工资与其他员工的工资差距很小，这是分配上一种新的大锅饭。
机制不健全，人力资本价值未得到应有的体现
企业经营管理者的报酬收入水平偏低。知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在我国企业中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。另外，目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。
晋升通道单一，管理独木桥
这是国企普遍存在的问题，如果不升到管理岗位，工资、奖金一般都只能维持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。然而，管理岗位对知识、技能和经验都有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者。也有些企业为了增加晋升的机会，设置大量的副职，在某国企，我们统计平均每个管理层级有两个多的副职，也就是说管理幅度平均只有约2人，结果往往是企业少了一个优秀的专业人才，多了一个无能的管理者。
2国有企业薪酬管理现存问题的解决对策
解决国企薪酬体系的问题要抓住三个重点：薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。但是，由于企业的基础管理还没有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在现实中落实这些办法，一般需要借助专业咨询公司的力量，完成管理平台的建设。
建立科学的薪酬管理体系
要有效防范薪酬管理存在的误区，就要建立科学的'薪酬管理体系。第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评。调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。第二改变现有的薪资结构，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。第三，建立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。
政企分开，一企两制
深化薪酬分制度配改革，彻底改变政企不分，减少政府对企业薪酬管理的直接干预。政府的任务是制定宏观调控薪酬的制度和法规，为企业改革创造良好的政策环境。同时对于一些平均工资水平偏低，很难与劳动力和人才市场接轨的企业，可实行“一企两制”。即：对普通员工实行以薪点为基础的岗位技能工资制，对于管理骨干、技术骨干中的市场稀缺人才，可以实行“谈判工资制”，建立工资特区。同时，加强劳动力和人才市场的培育，完善失业保险等社会保障机制，在企业内部建立和健全公平竞争和合理淘汰机制，激发薪酬管理的活力。
建立薪酬分配能升能降的机制
一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位和技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。
建立基本工资制度，实施全面薪酬战略
清理现有的奖金和津贴专案，尽量将其纳入工资之中。建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度，改革现行的工资构成，优化工资结构，简化工资项目，如清理现有的奖金和津贴项目，尽量纳入工资的统一管理。取消、合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员。根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式。如对主要经营管理者实行年薪制，在严格考核基础上，适当加大风险收入的比重，提高对主要经营者的激励作用；对科技人员、主要管理骨干实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬，试行股份、股票期权等工资分配制度，发挥其长期激励功能；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬等。
科学运用薪酬激励艺术
薪酬激励的艺术尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。一是设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。二是在薪酬支付上注意技巧。对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。四是重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。五是实施科学的绩效管理。科学的绩效管理能使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
3结束语
目前，由于国际金融危机的影响，国有企业面临的挑战和竞争相当激烈，而薪酬管理制度改革直接关系到公司的生存和发展。建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源是目前企业需要改革的重点。合理的薪酬制度与绩效考核体系必将使企业更具竞争力。
第2篇：完善我国国有企业薪酬管理的对策研究
国有企业现有薪酬管理存在的问题及实施难点
国企的薪酬管理制度在长期的演进过程中已近能够做到基本的公平合理，但对于薪酬制度的根本作用以及结构认识有所缺失，在此将其归结为以下几点：
一，薪酬管理的相对公平性 。国有企业长期的薪酬奖励机制注重的是标准化的公平模式，也就是说在国有企业当中界别相差悬殊不大职级之间薪酬的变动并不大，薪酬在大结构上看似公平，但员工缺较难理解和感受到薪酬差别。国有企业的薪酬评判大都有一个基本值，然后依据个人的工作贡献度进行大区间的报酬定位，而且企业的整体效益是其中占比最大的一个参考项目，因此某些员工工作效率低下，却依旧可以获得较高报酬，这就是相对公平性的缺失表现。
二，薪酬标准不合理。 这个问题主要表现在国有企业较低的岗位享有较非国有企业更高的工资，而高水平岗位相较于非国有企业工资偏低。这是因为国有企业的发展基础相对较好，一般都经历了长期的发展历史，因此许多国企对于薪酬的定位标准一直以自身的传统标准为基础进行变动，并不对市场实际情况进行比对。而实际上随着经济的发展和时代的进步，非国有企业的薪酬管理也有着较为合理的标准，高技能人才的薪酬标准更高，这样就会出现国有企业人才缺失的情况，进而造成企业核心的知识型人才减少，导致企业发展速度减缓。
三，薪酬管理受国有企业机制上的限制。 国有企业的管理主体大部分还处在相关政府部门的手中，因此，国有企业中大部分的工资额度定位是由政府部门制定和把握，企业自身并不具备决定缺，企业的相关部门也成了简单的工资发放机构。政府机构并不会实际参与到企业的经营管理当中，因此对于企业的经营状况和员工工作状况也没有深入的了解，其制定的薪酬标准并不一定符合企业的实际情况，这钟企业丧失自主管理权的情况下，薪酬管理也无法发挥真正的用途。
四，对薪酬制度根本作用的忽略。 薪酬制度的根本作用是对与员工工作的一种证明和嘉奖，是员工工作贡献的反应，尤其重要的是薪酬制度对于员工工作积极性的推动作用。企业经过长期的发展之后对于薪酬管理的研究逐步从这种核心的方向偏移到了对薪酬标准和机制上，从而忽略的其基本的作用，进而致使薪酬标准的制定中对于员工晋职奖励、工作优秀奖励等方面的考虑逐渐减少，从缺丧失了薪酬制度应有的员工激励作用。
国有企业薪酬管理的思考
综合以上的问题分析，可以看出核心的问题主要出现在几个方面：薪酬制度的内涵认识、新形势下薪酬奖励制度的变革、员工参与程度和企业的主动权。薪酬内涵的认识应当注重企业薪酬制度制定的根本目标，在激发员工工作热情和推动企业发展这样的核心思想指导下进行薪酬管理的研究；新形势下薪酬奖励制度的变革就是需要及时的了解普遍的人才聘用方式和薪酬标准，制定出合理完善并具备外部公平性的薪酬奖励制度，同时又需要考虑当前社会文化影响下许多人对于国企薪酬“铁饭碗”的认识，改变这种传统认识，保证员工思想的积极性和活力；员工参与则是需要改变传统薪酬管理模式中只由上层决定，员工对标准和薪酬计算方式均不了解的情况，这样也能更好的促进员工的工作积极性，让员工更容易了解薪酬奖励的意义；企业掌握薪酬管理的主动权，进而制定更符合企业实际的薪酬奖励标准。
国有企业薪酬管理的改善建议
通过第一章中的分析可以了解到国有企业薪酬制度完善需要着眼于认识提升、调整薪酬标准、改变标准制定方式等几个方面。下面针对这几点进行详细的对策阐述。
一，建立科学的薪酬管理体系，加强对于薪酬管理的总体认识。
新形势下科学的管理体系就要注重管理层的认识和薪酬标准的科学性，重新认识薪酬管理的激励作用个，制定更为详细和科学化的薪酬发放标准。具体实施时需要企业做到以下几点：首先，企业定期对薪酬管理机构的工作人员进行知识培训，在加强知识基础的同时进行思想认识上的巩固；其次，薪酬管理机构要定期对人才市场的薪资评价标准进行调查，将调查结果作为企业薪酬标准制定的参考；最后是企业在岗位、年龄、机构差别下要制定更为详细的薪酬评价标准，这样能够细化薪酬差别，在体现相对公平性的同时也能更好的让员工体会到薪酬与绩效的联系，从而对工作更加重视，提升员工的劳动积极性。
二，具体薪酬结构优化，改善薪酬激励方式。
薪酬制度的优化中更多的加入岗位评测和结构划分，并且在各类评测和划分的项目制定中建议员工参与，这样能够使薪酬奖励更为明确，员工也能够认识到自己所得的薪酬每一项从何而来，这样员工如果想要获得更高的薪酬也能有更为明确的努力方向。当然也要避免制度上的漏洞，防止某些员工针对薪酬制度上的漏洞进行投机取巧的行为，因此在制度制定时也要加入合理化的考虑。
三，改变政府完全控制的传统，加强企业的控制力。
减少薪酬制度制定中政府的参与度，政府只要需要对薪酬制度的合法性以及对国家宏观政策的遵循情况进行监督，而实际的制定过程交由企业执行，这样能够更好的提供给企业薪酬制定的基础，从而制定出符合企业实际情况，有益于企业长远发展的薪酬制度。
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13、人力资源管理属于管理的范畴，管理有五个职能：选才、用才、培才、留才、展才。这五个职能有哪些特点？ 14、培训与开发的区别和联系。 15、企业人力资源战略规划应考虑的因素 16、无领导小组讨论的方法，其优点和缺点是什么？方式、方法、步骤是什么？