绩效管理研究的论文
【 摘要 】本文主要研究了人力资源绩效管理体系。主要从两大方面进行了分析，分别为绩效管理体系的构建和绩效考核体系的构建，并引入胜任力模型———冰山模型，来对这两方面的内容进行具体的分析。以促进人力资源绩效管理体系在企业中发挥更大的优势，从而促进企业的发展。
【 关键词 】人力资源绩效管理；体系构建问题
引言
本篇文章主要通过引入胜任力模型，对人力资源绩效管理的体系问题进行详细的探讨，介绍了胜任力与绩效管理之间的关系，深入的对绩效管理体系进行研究，以提高人力资源绩效管理在企业中的作用，促进企业的发展。
1人力资源绩效管理体系
绩效标准制定的分析
制定绩效标准的主要目的主要是让员工意识到进行绩效考核的真是目的，使企业员工熟悉考核的方式以及标准。从人力资源绩效管理体系的方向来分析，绩效标准的制定是绩效管理的基础内容。与此同时，绩效标准的落实是实现绩效管理的重要保障，将责任落实到每个员工的身上，提高员工的工作积极性，从而，为企业创造出更大的效益。
绩效的考核分析
关于绩效的考核，人力资源管理体系应制定出如下几种类型的考核方法：①关键事件法：在进行绩效考核的过程中，应当全方位的评价员工对企业做出的贡献以及给企业带来的损失。②全方位考核法：对于考核对象的直属上级，以及平级和相关人员进行综合的评价，通过得分汇总以及指标比率比值的方式对员工进行登记划分，从而确定出绩效考核的结果。③平衡记分卡法：此种方法主要包括了岗位晋升，教育培训，以及薪资福利等与员工的记分卡之间的关系，并对其进行密切的管理。并在此基础上构成一套管理回路。制定出适当的奖罚措施，激发员工的潜能，使企业员工为企业创造出更大的绩效。
2人力资源绩效管理体系的构建
胜任力与绩效的关系
概念
截止到目前为止，很多专家学者对胜任力与绩效的关系进行了多角度的分析，并且得出了不同的结论。其中，一个学者认为，对于企业员工的胜任力进行评价，其最终目的就是为了提高企业整体的绩效。这是因为胜任力的评价从多个角度对企业绩效有着深远的影响。从绩效的角度出发，胜任力指的是在企业中，具有优秀绩效的员工，是员工对企业所做的贡献。胜任力能够客观的衡量企业中的员工，主要指的是员工完成企业所要求的工作的能力，以及产生可预测到的，指向工作绩效的行为特征。由此可见，胜任力主要包括企业员工的行为特征以及情景条件和绩效关联等条件。
胜任力与绩效的关系
胜任力与人力资源绩效管理体系之间有着紧密的关联。在企业人力资源绩效管理的范围内，胜任力主要表现为三个方面，这三个方面分别为：①胜任力与企业员工的工作绩效有着密切的联系，通过胜任力可以准确的预测出企业中员工的绩效。②胜任力与企业中的任务情景比较大，具有一定的流动性质。③胜任力具有较强的可区分性。它能够将员工之间的工作能力区分开。所有的胜任力均符合这三个方面的内容。通过胜任力可以准确的预测员工在未来工作的能力，也可以将胜任力的指标作为考察员工业绩的根据。
与胜任力特征的绩效关系
企业应当了解员工的各种资源，来将他们的这种资源与企业的目标紧密的结合在一起，形成统一的目标，提高企业整体的胜任力，构建出提高高绩效的组织核心胜任力。因此，企业应当坚持“以人为本”的理念，根据企业的实际情况，将管理工作的重心放在员工身上。激发企业中员工的潜能，使员工为企业创造出更多的效益。以企业员工胜任力的表现为依据，来开展企业人力资源绩效管理工作，以提升整个企业的胜任力，创造出新的业绩突破。实现在胜任力条件下的高绩效的人力资源管理。与此同时，也表明了胜任力与人力资源绩效管理之间的密切联系。
胜任力模型的描述
“胜任力模型指的是担任某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和，这个总和是胜任力的结构方式。”以胜任力的概念为依据，胜任力的模型主要包含了两个部分，分别为：①显著的特征，这个特征能够使人一眼就看出来，更加的直观。例如：知识以及技能，这种显著的特征更便于理解和测量。通过方向性的培训，可以使这方面的技能更容易被发展。对于是否会有优秀的表现并不能起决定性的作用。②深层次的特征，这种特征不容易显现，不能直观的展示在企业人力资源的面前，例如：自我认知，社会角色，以及社会动机等。这些都决定着企业员工的行为以及表现。通过建立胜任力模型可以看出其中的关联，其理论基础为冰山模型.胜任力的特征通过描述，可分为两个方面，这两个方面分别为：①表层的特征，即图中所示的冰山水上部分的特征，就是图中漂浮的`部分，如：知识和行为等，通过方向性的培养，可以得到卓越发展的部分。②深层次的特征，即图中冰山水下的部分，如：价值观，特质，以及内驱力等。这些都是企业员工特有的人格，不利于被发展。但是这些都是决定企业员工行为的重要因素。
设定人力资源管理的目标
企业中，人力资源管理目标的设立主要包括两个方面，分别为：工作目标的设定，以及发展目标的设定。工作目标的设定指的是自上而下的目标设定过程，通过这个过程，可以有效的将企业员工个人的奋斗目标与企业的奋斗目标有机的融合到一起。在这个过程中需要注意的是：员工的目标与企业的目标应当具有一致性。应当在互相信任的基础上建设目标。企业制定的目标应当简单明了。制定目标应当遵循“可量化”原则。发展目标的建设与工作目标的设定应当是同时进行的。在制定工作目标的同时，也应当对员工的工作行为要求制定出发展的目标，换句话说，就是胜任力特征。若想设定胜任力特征，就应该建设胜任力模型。胜任力模型主要囊括了企业中岗位所要求能力的总和，以及胜任力的行为指标。
建立人力资源绩效管理评估体系
绩效的监控
实现绩效监控的方式主要有四种，分别为：绩效的咨询，绩效的辅导，绩效的进展与回顾，以及绩效的自我控制。实现绩效辅导的方式为：记录企业中员工的表现，并进行详细的分析，找出产生偏差的原因，并针对这些原因提出一些建议，帮助员工改善不足之处，提高工作绩效。在有效的辅导过程中，管理者应当把影响员工绩效的因素作为主要的研究对象，并对其进行综合分析，才能实现绩效的咨询，开展，以及控制等工作。
绩效的量化比例
在胜任力的评估过程中，绩效的量化比例结果是非常重要的影响因素。相关的评估人员可以以胜任力模型为依据，在进行评估工作的过程中，评估人员可以根据胜任力模型来对企业员工的行为进行监控，并且收集相关的数据。这样，所得出的绩效结果是量化的。
绩效的反馈与评估
企业中，人力资源管理人员应当根据对员工的评估，整理出有效数据，并将这些有效数据反馈给员工。绩效评估是以周期的方式进行的。掌握好工作的目标以及发展的目标，促进上下级之间的沟通与交流，将这些都结合在一起。对企业中的员工进行综合的评估。并将评估的结果进行及时的反馈。倡导胜任力的重要性，引导员工之间积极向上的氛围，使员工和企业都朝着有力的方向发展，实现“人企双赢”。
3结束语
综上所述，在经济全球化发展的今天，企业中人力资源绩效管理体系的构建，能有效的提升企业在市场经济上的竞争力。绩效管理体系的构建在企业中具有重要的作用。通过本文的具体分析，希望能为日后企业中人力资源绩效管理工作提供可行的参考。
参考文献
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绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读!
浅谈绩效管理
【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。
【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：
第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：
(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。
总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：
(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。
(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标;其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升;第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正;第四，做好绩效反馈，引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
参考文献：
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绩效管理论文的研究内容
亲，你要的是如下这种嘛？如有疑问，请追问，如满意，还望采纳。 盛运华, 赵宏中. 绩效管理作用及绩效考核体系研究[J]. 武汉理工大学学报, 2002, 2: 92-94. 李红卫, 徐时红. 绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J]. 经济师, 2002, 5: 152-153. 刘帮成, 唐宁玉. 对团队绩效考核体系的战略性思考[J]. 上海管理科学, 2003, 3: 59-60. 赵曙明, 吴慈生. 中国企业集团人力资源管理现状调查研究 (二)——人力资源培训与开发, 绩效考核体系分析[J]. 中国人力资源开发, 2003 (3): 48-50. 周渠诺, 何坪, 殷丽霞, 等. 重庆市基本药物和绩效考核制度的实施现况调查[J]. 中国全科医学, 2012, 15(10): 1090-1092. 黄荔红, 宋斌, 黄春霞, 等. 运用信息化平台构建护理绩效考核体系[J]. 护理管理杂志, 2012, 12(2): 150-151.
绩效考核管理论文提纲 一、绩效考核与绩效管理 1、绩效考核概述 2、绩效管理概述 3、绩效考核与绩效管理的区别与联系 4、绩效管理的'常用方法（举例几种常用的方法） 5、绩效管理实施过程 6、绩效管理在企业应用中常见的问题（穿插案例） 7、解决问题需要采用的绩效管理体系（穿插案例） 二、绩效管理在人力资源管理中的重要性 1、在企业培训（育人）方面的重要性 2、在人事调配、晋升等方面的重要性 3、在薪酬管理中的重要性 4、在企业文化方面的作用 以上都要有举例说明 三、总结请继续阅读相关推荐： 毕业论文 应届生求职 毕业论文范文查看下载 查看的论文开题报告 查阅参考论文提纲 查阅更多的毕业论文致谢
绩效管理论文的研究思路
一、管理类方法：\x0d\x0a 1.平衡计分卡\x0d\x0a 1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿合著的《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。这是有关平衡计分片的第一篇文章。文章提出，不能只从财务指标来评价一家企业的业绩，而应从财务、客户、内部业务流程以及学习与发展四个维度来评价企业业绩。\x0d\x0a 平衡计分卡最初作为一种综合的战略绩效管理及评价工具，在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。被哈佛工商杂志誉为75种出色的工商管理点子之一，是衡量企业综合经营能力的一种工具。它主要从以下四个重要方面来衡量企业：\x0d\x0a 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。\x0d\x0a 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面、考验企业的表现。\x0d\x0a 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从上方着手，制定考评标准。\x0d\x0a 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。\x0d\x0a 平衡积分卡最大的特点就是平衡，它改变了以往只依靠财务指标来衡量一个企业的绩效的缺陷。\x0d\x0a 这种考核员工的方法需要企业有非常明确和具体的目标体系和四个方面的分解能力，同时，还需建立全面、庞大的数据库，为各项指标提供数据来源，就某一个企业来说，并非所有的岗位指标都能提炼或分解到这四个指标体系，因此这种方法的实施需要企业在进行业务流程设计时就按照平衡计分卡的思路来建立，这在实际运用中有一定的条件和要求。\x0d\x0a 2.关键绩效指标KPI\x0d\x0a 关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得高效益。通过KPI可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工为企业战略的实现共同努力。\x0d\x0a KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。\x0d\x0a 3.目标管理考评体系\x0d\x0a 目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效考核方法。具体的方法是，在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标，考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨，并根据目标完成程度进行考核打分。\x0d\x0a 目标管理法的优点是：能通过目标的制定有效指导与监控员工工作行为，同时加强员工自我管理意识从而提高工作绩效。以目标的达成情况作为打分标准，评估客观性较强。缺点是：订立目标的过程复杂，耗费时间，成本高。目标与打分标准因员工不同而不同，所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性，将其作为加薪、划定奖金的依据有困难。当所确定的目标不够明确、不具有可衡量性时，目标管理法往往要面临失效。同时目标管理法在推行过程中，往往倾向于只注重短期效益，而忽视了长期效益的实现，因此在现实中只用目标管理法来评价绩效管理是存在一定局限性和问题的。\x0d\x0a 4. 360度考评体系\x0d\x0a 该考评法是通过被考评人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考评人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。360度考评法分为跟被考评员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这4组，加上员工本人。也可用外请的顾问公司来分析考评结果，最后写出报告交给被考评人。考评的内容主要跟公司的价值观有关，考评分析表设计很详细，所有参与考评的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考评人的评价结果。被考评人如果发现在任一点上有的组合的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚布公地交换意见。360度考核见下图所示：\x0d\x0a 上级考评\x0d\x0a 同级考评 员工自我考评 客户考评\x0d\x0a 下级考评\x0d\x0a 图360度考评\x0d\x0a （1） 上级考评\x0d\x0a 上级考评主要是员工的直接上级对员工进行考评，因为员工的直接上级是了解员工岗位职责、工作业绩、工作能力的人，可以通过多种机会评估员工工作能力和业绩。\x0d\x0a （2） 同级考评\x0d\x0a 同级往往对员工的工作状况非常熟悉，信息的来源也是很真实的，对于工作性质需要多个部门合作时，用同级考评可以获得更客观和准确的信息，但当同级之间因工作的性质存在竞争时，同级之间考评的公正性和有效性就会有所降低。\x0d\x0a （3） 下级考评\x0d\x0a 这种考评比较适用于管理者，即被考评人的直接下级或间接下级对其进行考评。考评的内容主要是管理者的责任心、管理作风、对下级的指导、培训、激励、沟通等。\x0d\x0a （4） 客户考评\x0d\x0a 如果员工的工作性质需要与较多的外部客户打交道，那从客户那里取得的考评信息往往会更有利于更全面的评价员工，因此，客户考评通常比较常用于服务、销售等需要直接与外部客户打交道的部门。考评通常采用调查问卷、客户访谈等形式进行。\x0d\x0a （5） 员工本人考评\x0d\x0a 员工本人考评也就是自评，用于评价自己的工作表现、工作业绩等，但在考评时，员工本人对考评内容、考评标准的理解可能会与上级的理解不一致，结论可能会优于上级的考评结果，这主要是员工本人归因时的偏差和更高的自我评价。\x0d\x0a 360度考评体系具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理力等特点，但它的评估过程复杂、统计工序繁多，在人员素质不高时，易造成人际关系紧张或可信度低等后果。\x0d\x0a 二、统计类相关方法：\x0d\x0a 1. 层次分析法\x0d\x0a 层次分析法(The Analytic Hierarchy Process简记AHP)是指将决策问题的有关元素分解成目标、准测、方案等层次，在此基础上进行定性分析和定量分析的一种决策方法。这一方法的特点，是在对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析之后，构架一个层次结构模型，然后利用较少的定量信息，把决策的思维过程数学化，从而为求解多目标、多准则和无结构特性的复杂决策问题，提高一种简便的决策方法。\x0d\x0a AHP解决问题的一般步骤为:\x0d\x0a （1）、构建层次结构模型\x0d\x0a 构造递阶层次结构，即对所研究的问题进行分类分析，构造一个各个因素之间相互连接的递阶层次结构模型.\x0d\x0a （2）、建立判断矩阵\x0d\x0a 判断矩阵是指：在上面建立的递阶层次结构模型中，针对上一层来说，本层与之相连的有关元素之间的相对重要性的比较。\x0d\x0a （3）、计算权重向量\x0d\x0a 计算单一准则下相对元素的重要性，即层次单排序，根据判断矩阵计算对于上层某元素而言，与之有联系的相对重要性次序的权重，也可以归结为计算该判断矩阵的特征根和特征向量。主要有三种方法：和法、根法和特征根法。\x0d\x0a （4）、进行一致性检验\x0d\x0a 2. 主成分分析法\x0d\x0a 主成分分析方法就是把原来的多个指标（变量）经过正交变换，转化为少数几个相互独立的综合指标的一种多元统计分析方法。这使将原来的指标重新组合成一组彼此无关，即信息互不重叠的新的综合指标，来反映原来指标所携带的较高比例的信息量。所以，主成分分析就是利用降维的思想，把多指标转化成为少数几个综合指标的多元分析方法。这些所得到的综合指标都是原来变量的线性组合，综合指标不仅保留了原始变量的主要信息，彼此之间又不相关，同时又比原始变量具有某些更优越的性质，这使得我们研究复杂问题时能够抓住主要矛盾，实现对问题的科学分析和评价。因此，主成分分析在社会和经济统计研究中的应用十分广泛。
先不说内容，首先格式要正确，一篇完整的毕业论文，题目，摘要（中英文），目录，正文（引言，正文，结语），致谢，参考文献。学校规定的格式，字体，段落，页眉页脚，开始写之前，都得清楚的，你的论文算是写好了五分之一。然后，选题，你的题目时间宽裕，那就好好考虑，选一个你思考最成熟的，可以比较多的阅读相关的参考文献，从里面获得思路，确定一个模板性质的东西，照着来，写出自己的东西。如果时间紧急，那就随便找一个参考文献，然后用和这个参考文献相关的文献，拼出一篇，再改改。正文，语言必须是学术的语言。一定先列好提纲，这就是框定每一部分些什么，保证内容不乱，将内容放进去，写好了就。
浅论绩效考核在激励机制中的运用 【摘要】：近年来，我国企业越来越多的采用绩效考核制度来激励员工的潜能，但是，普遍效果甚微。基于这种情况，本文从绩效考核过程设计、方法和结果反馈在激励机制中发挥的作用进行剖析，证明合理的绩效考核能成为激励机制的核心，起到促进作用，相反，则有负面效应。在此分析上，对企业如何促使绩效考核正真起到激励员工的作用提供一些借鉴。 【关键词】: 绩效考核 激励机制 运用 一、引言 目前，绩效考核成为企业管理的核心环节之一，它对企业业绩影响的关键程度已经被企业广泛关注。绩效考核主要考核员工过去的表现，关注员工的当期价值，高绩效工作系统有利于提高员工的满意度和积极性，从而提升工作业绩。绩效考核是指考评人对照工作目标或绩效标准，采用科学合理的方法，评定员工工作任务的完成情况，员工工作职责的履行程度和个人发展现状，并将评定结果反馈给员工的一个过程。考核的主要内容包括工作过程中表现出来的业绩、工作能力、工作态度，并用评价结果来判断被考核者是否胜任其工作岗位。最终的目的在于：确认和鼓励被考核者的工作成就，改进被考核者的工作方式、提高其工作效益、检验考核方法的合理性、能不能达到激励员工的作用。绩效考核是人力资源在管理工作中的常用手段，也是激励员工的惯用手法，为人力资源管理思维其他环节提供基础信息。[1]绩效考核是上级管理者和员工以共同合作、协作的方式完成的，这就有一个严格的要求：上级和员工之间要有一个持续不断的双向沟通渠道，否则既达不到考核的目的，也达不到激励的作用。这是一个为了达到双方目标而采取的建设性措施，需要的是员工和考评人之间共同努力、排除障碍、共同学习、共同提高，实现双赢。 激励机制就是企业中各种激励措施的总和，激励机制的建立，具有很多重要的作用和目的，要清楚员工在什么条件和前提下，更愿意按时工作，更加情愿留下来而不是跳槽，怎么样更加有效率。绩效考核在激励员工上有很大的变数，值得人们进一步研究。实践证明，合理而科学的激励机制就是企业实现目标的一条单一轨道，另外一个就是绩效考核，它们相辅相成，这种双轨制的运行，才能确保企业向正确的方向前进。哈佛大学教授威廉.詹姆斯在一次员工激励调查研究中发现，按时计酬的员工只要发挥20%—30%的能力就可以保牢饭碗，如果给予充分的激励，那么他们的能力就发挥到80%—90%。[2]这就说明，随着科学技术的不断进步和生产技术的日趋复杂，单靠机器设备并不能增加生产，激发员工的创造性和革新精神就显得越来越重要了。当今国内外竞争激烈的情况下，企业为了生存和发展，不断提高自己的竞争力，必须最大限度的激励全体职工，充分挖掘人力资源的内在潜力，是更对的员工能自愿地去为实现组织的目标而奋斗。从工作业绩看看激励： 绩效=能力×积极性 就是说，如果两位职工的能力相等而绩效完全不同或者是有很大的差别，那么原因很简单，就是积极性出现了偏差，而解决这个问题的关键是什么？就是想办法把积极性引导到正确的方向，做出正确的选择，不断的才用激励措施，持续稳定地调动职工的积极性，达到最终目标。 所以一个系统的、科学的、合理的绩效考核就可以提高激励机制的正效应，能够有效的激励员工依附于企业，努力完成工作目标，实现企业的最终愿景和使命。 二、双向的绩效考核计划设计促进激励机制的激励效应 企业制定绩效计划的主要依据是员工的工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，企业管理人员和员工之间需要对绩效的期望问题达成共识，在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺，管理人员对员工的承诺进行确认。管理人员和员工之间共同投入参与计划设计的计划更能够激励员工完成任务，这种协议式的计划制定，更能激发员工的责任感和认同感，从而达到企业和员工的共同目标。研究表明，当人们亲身参与了某一项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用过程中也不会轻易改变和变更立场，对员工公开承诺的内容，具有很强的激励性。 俗话说：“计划是行动的先导”，没有绩效考核计划，工作起来走东顾西，难以达到组织个员工的共同目标。[3]绩效计划设计能够保证组织、团队计划的贯彻实施，个人工作计划要服从组织，同时，组织计划的实施依赖于员工的工作，而员工个人计划制定的好坏，直接关系到组织的生存和发展，相互之间起到促进作用。 双向性的优点：有助于组织目标和员工个人发展目标相结合。各个层次的计划制定，充分吸取员工意见，能够挑起员工完成目标的兴趣。飞利浦公司半导体部门的员工，由原来提高5%的变革计划，到后来提高到20%的目标，就是员工参与程度较高的结果。[4]迷失了方向，船只只能在大海中随波逐流，没有归程，没有目标的人，只能在蹉跎中消磨时光，方向和目标对人的激励作用是巨大的。有了目标没有动力的船只，也只能浮萍四处，凄惨宿命。 员工参与的绩效考核设计，便于员工发现自身优劣势，计划时需要对所处环境及其自身情况通盘考虑，这样员工能充分认识自己的优势，知道自己的短处，自己为了达到目标，对企业有什么样的要求，更好地与部门交流取得认同和帮助。明确了目标，有了对自身情况的认识，对企业要求和企业给予的条件的认识，员工就可以按照目标要求去完成任务。这种员工充分参与，自主管理，共同互助，协作工作能达到物尽其用，人尽其才，何乐而不为呢？ 对此认识，在计划阶段，企业就要做到营造一个良好的沟通氛围，要求管理人员与员工重视这一过程，确定一个专门的的时间进行绩效计划沟通，而沟通的气氛要轻松，而不是给对方压力。最好选择那些休闲的场所、咖啡厅等，让员工轻松接受，从而达到激励的效果。沟通过程中，管理人员和员工保持平等关系，沟通中，企业管理人员不但要多听取员工的意见和建议，还要对员工的目标思想进行总结和分析，知道员工在相互协调配合中实现个人目标，最后要鼓励员工做出决定，和员工一起实施企业的绩效管理。 三、合理的绩效考核方法推动激励机制作用于员工 随着外企在中国的疯狂增长，我国大多数企业也面临前所未有的挑战。基于此种情况，我国的家业也采取了一些有效的措施进行整改，他们也建立起自己的绩效考核方案来激励员工。想要建立一套适合本企业的，以绩效为基础的激励体制，对员工工作绩效良莠的评价和有效的回馈，来激发每位员工的工作热情和创新精神，是一门科学，也是一门艺术。科学合理的绩效考核将定性评估和定量评估结合起来，运用有效的晋升、晋级激励体制体现公平与公正原则，通过各种奖励、晋升来激励员工积极性和创造性，成为企业的根本任务。 考核要真正在企业员工中创造价值，起到牵引与激励作用，确实是一个挑战性的任务。下面，就常见的两种考核方法来分析一下，对企业激励员工的作用。 1、360度考核方法与马斯诺需要层次相结合。 360度反馈，又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。[5]360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效，如图一所示。沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 图一：360度考核示意图通过360这种自上而下的考核方法，能够综合各方面的意见，从不同的角度来认识员工的整体，使员工更能认清楚自己的长处和短处，继续发扬还是不断改进，从而达到提高绩效的目的，也能够不断激励员工做到自己的最优。但是，员工具有能动性，需要我们结合员工的实际情况和需求来具体操作。这种方法考核一个人是比较公正的，当上级和下级考评有很大的差异时，管理人员应该及时与员工进行沟通，应该在存在异议的地方去得一致的意见，上级帮助下级提高，能使下级员工心情舒畅，有归属感，更具有激励的效应。360度考核能推动激励机制的改进，从而达到提高激励的作用。其次，360考核的优点还有不同考核者拥有不同的特点，如图二所示：考核主体 优点 缺点上司 具有目标导向明确、了解业务内容、受考核者个人主观影响明显 同事 彼此间一起工作时间长、了解多，评价比较客观，利于协作团结 有时，个别人会刻意贬低被考核者本人 通常会降低自我防卫意识，了解自己的不足，改进自己，实现自我管理意识 一般对自己的打分高于他人的评价下属 可以对管理风格进行诊断，获得下属的反馈信息 会有个人主观因素存在客户 从组织外活的信息，客观公正 实际中，往往不容易获取 图二：不同考核者的特点 而马斯诺的需要层次理论把人的需要分为五个层次，如图三所示： 图三：马斯诺需要层次 五种需要像阶梯一样从低到高，一般情况下，人总是由低层次到高层次的满足需求，一个层次满足了就会像高一层次发展，并且越到上层，满足的百分比越少。有时，在同一个阶段，不同的人需求不一样，即使同一个人也受多种需求的支配。管理者实用360度考核方案时，要高瞻远瞩，不能鼠目寸光，根据西方管理心理学家研究，马斯诺的需要层次论能够帮助企业家管理好业务并对员工起到激励作用。表一就是一张需要层次论同管理措施密切结合的参考表。 表一 需要层次论与管理措施相关表[6] 需要的层次 诱因（追求的目标） 管理制度与措施 安全的需要 薪水、健康的工作环境、各种福利 身体保健（医疗设备）、工作时间（休息）、住宅设施、福利设备 安全的需要 职位的保障、意外的防止 雇佣保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度 归属于相爱的需要 友谊（良好的人群关系）、团体的接纳与组织的一致 协谈制度、利润分配制度、团体活动制度、娱乐制度、教育训练制度 尊重的需要 地位、名份、权力、责任、与他人薪水相对高低 人事考核制度、晋升制度、表彰与奖金制度、选拔制度、委员会参与度 自我实现的需要 能发展个人特长的组织环境，具有挑战性的工作 决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议 由上述对360度考核和马斯诺需要层次看，企业管理人员要根据员工的需要来制定考核的重点，才能达到激励员工的目的和效果。首先，满足员工的安全需要是基础，有合理的薪水设计，考核跟薪水福利挂钩能起到一定的作用，往往可以刺激员工完成既定的目标。其次就是安全的需要，安全对于员工也很重要，试想一下，没有安全保障的企业能指望员工达到什么样的标准？他们能冒着生命危险去为企业工作吗？再次，归属和爱的需要，企业是一个团队，调节员工对团队合作感知可以提高员工满意度，从而提高激励性，相关制度的探讨和制定需要员工参与。第四，尊重的需要，在进行360度考核时，把晋升、晋级作为考核的一方面，可以激励员工为了这一份尊重而努力工作。最后，考核方法不是一成不变的，企业管理者还要清楚，中国的现状，很多员工对自我实现的需求更加浓烈，在实施360度考核时，尽量可以考虑到员工的自我实现，使人的潜力现实化以达到完美人性。[7]总之，只要把考核机制和需要理论合理的运用在一起，考虑各个方面的优势和劣势，就能够把企业的激励机制激活起来，形成一个良好的、健康的循环系统。这个系统就是一种价值观和企业文化，员工作为一个生物体不是简单地有外界力量或是无意识冲动来控制的，而是受他们自己的价值观和选择性所支配。激励理论是直接或间接立论于人的需求理论，有需要引起动机，由动机需找目标以满足需求的驱动力从而激发员工实现企业既定目标。把360度考核和需求理论揉合起来，这就抓住了关键，员工为了自己的需求会发展生产力变革生产工具，使企业不断进步。人的需要按不同的情况有所差异，根据不同的人不同的需要，针对性地采取不同的考核，才能正真取得效果。2、目标管理法考核对员工的激励作用目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。[8]目标管理的考核就是以员工的工作结果来论功行赏，这一考核对生产性的、以数量为生产目标的员工尤为管用，在中国现状的劳动密集企业里，这一考核体制的作用得到了很大的强化，也对员工的积极性起到了很大的激励作用，完成目标成为员工的首要目的。首先，亲自参加目标制定的激励作用。美国心理学家弗鲁姆认为，人总是渴望满足一定的需要和达到一定的目标，此目标又对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小取决于目标效价和期望值。[9]这说明员工对目标的重视程度会直接影响他实现目标的动机和行为，由于目标的实现靠的是员工自己的不懈努力，只有认可的目标才具有诱惑力，才能激发出员工的能量产生强大的动力。通过这个步骤，才能达到“自我控制”的激励功能，员工明确自己的目标、职权、职责，就可以把自己的劳动结果和目标进行对比来评价自己的绩效，能否达到考核的标准。其次，责任感意识的激励作用。目标管理的考核方法之所以发挥作用还在于它能增强员工的责任感，而责任感就是一个巨大的激励因素。其实许多员工的动力来自于被强烈的责任感驱使，要充分发挥员工实现目标的积极性、主动性、创造性，增强责任感是一条重要的途径。而增强责任感的最有效手段就是在目标实现的过程中实行“自我控制”，只依赖于强制性的管理手段来实现目标，还会适得其反，不能取得员工的认可和尊重，就不能激发出积极性和主动性，目标就难以实现或者达不到要求的质量。再次，目标本身的激励引导功能。目标就是期望的成果，不管是个人、部门的还是整体努力的结果。目标不仅仅为管理决策层指明了方向，还可以为员工提供一种衡量实际绩效的标准，目标管理的考核方法能对员工产生巨大的激励作用，目标确定后，它能使员工明确方向看到前景，因而能起到鼓舞人心、振奋精神和激发斗志的作用；而在目标的执行过程中，由于制定目标具有先进行和挑战性，在实际的执行过程和实现过程中必须通过一定的努力才能达到，因而有利于激发员工的积极性和创造性；当管理层和员工实现目标以后，由于愿望和追求得到满足，员工也看到自己的预期结果和工作成绩，会从心理上产生一种满足感和自豪感，这样就会激励员工以更大的热情和信心去承担新的任务以达到新的目标，形成良性循环体系。[10] 四、正确而充分的利用考核结果来激励员工绩效考核过程对员工的激励是最主要的，通过过程更方便对出现的问题进行更正是很有效的，可是也不能忽略考核结果的辅助作用。不同的企业对考核结果有不同的运用，当然也起到不一样的激励效果，不仅仅如此，不一样的绩效考核方法起结果的侧重点不同。360度考核方法得出的结果和目标考核方法得出的结果在激励员工的利用上就存在着差异性，各有侧重，却也相互补充。360度考核，在激励员工上主要表现在可以提供反馈指导和避免考评错误。提供反馈指导：360度绩效考核强调的是多角度和有效的沟通，结果来自多方面，有利于员工自我认知和反省，直接指导了员工个人的职业发展。好可以帮助员工认识自己的职位，必要时可以进行职位变动，如果绩效不好，可能是因为职位不合适，可以调整去从事自己更加擅长的岗位，好可以帮助员工认清自己的弱项，为自己的培训和发展提供信息。避免考评错误：360绩效考核是一种全方位的考核，可以减少考核误差，每一个员工都希望自己的考核结果是真实可靠的，是公平公正的，才能使员工信服，让员工认可，避免员工考核结果出现扭曲状态而影响员工的心情，从而达到激励的效果。目标考核的结果对员工的激励性更强。目标考核的结果被普遍用来满足员工的生理需求而不是战略计划的改进，为了增强薪酬的激励作用，在很多企业中，目标的完成与否以及完成的额度跟薪酬奖励和工资挂钩，一般销售人员和生产工人都才用这种体系。员工往往为了达到考核目标的结果，努力工作，以达到自己和企业的共同期许，合理的目标计划能使员工充满动力，而正确的评价和认可员工工作成果能加速员工对企业的行人和忠臣，激发员工的积极性创造性。 五、结束语绩效考核不是为了考核而考核，考核只是一种管理的手段而不是管理的目的。如果一个企业的考核体系不能激发员工，不能将员工发展与企业成长相整合，那么这个企业的考核就是没有任何意义的，这个企业的考核体系也是无效的。如何通过有效的绩效考核使员工把组织的任务目标看成是自己的任务目标？使员工为实现这种目标而自觉努力的工作呢？ 第一、企业要不断提升管理阶层的意识和素质能力，强化管理人员管理能力的开发，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。[11]业管理者要通过考核的过程、结果对员工的工作动机进行引导和激励，让员工在有效的激励中成长。不断完善自己。 第二、绩效考核的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理框架的建立和完善，企业应从整体战略的眼光来搭建整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节，特别是激励机制，相互联结、相互促进。[12]具体的措施包括：及时的目标确认与绩效辅导；评估后及时给予相应的奖惩或监督改进；将评估结果运用到培训中去等等。如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证，激励员工也就成为一纸空谈，成为一种形式。第三、绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽然是按照行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，考核者不仅要把工作要项、目标以及工作价值观传递给员工，同时也要尊重员工的价值创造，双方达成共识与承诺。[13]可以借助漫谈和随机的和谐谈话来完成员工与管理人员之间的沟通。第四、要充分利用绩效考核调动员工的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意对人进行精神鼓励，给员工成长、发展、晋升的机会。要充分把考核机制与马斯诺需要理论联系起来，充分了解员工的需求才能真正达到激励员工的作用。总之，有效的绩效考评体系是建立科学的激励机制的重要基础。企业一定要根据时代特点和员工需求，将绩效评估与激励机制有机的结合起来，在科学的绩效评估体系下充分激励员工工作的积极性，在实践中不断地总结、完善和创新，正确、合理、科学的利用不同的绩效考核来调动员工的积极性。这样构建起来的激励体系才会真正适应当前的发展要求，才能迎接市场更加激烈的挑战。参考文献：[1] 付亚和、许玉林，绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2004年12月：58.[2] 俞文钊，现代激励理论与应用[M].辽宁：东北财经大学出版社，2006年10月：5[3] 刘蕊，如何进行绩效管理[M].北京：北京大学出版社，3003年12月：135. [4] 赵国军，绩效管理方案设计与实施[M]北京：化学工业出版社，2009年5月：72--74[5] 孙建敏、张明睿，高绩效工作系统与员工满意度关系研究[J].企业管理研究，2010年2月：99--103[6] 俞文钊，现代激励理论与应用[M].辽宁：东北财经大学出版社，2006年10月：27--29[7] 刘颖、杨文堂，绩效考核制度与设计[M].北京：中国经济出版社，2004年2月：60--65.[8] 华贵军，目标管理提升基层管理者的绩效[J].中国人力资源开发，2010年5月：943--45.[9] 黄顺春 ，企业员工的个性差异与激励方法[J].企业经济，2003年4月：43.[10] 赵国强、杨魏峰，管理心理学[M].开封：河南大学出版社，1995年12月：34.[11] 张志强、张彩铃 ，企业目标与激励方法[J].财经问题研究，2003年2月：67.[12] 程德俊、蒋春燕、戴万稳，所有制特征、人力资源战略与企业绩效[J].南大商学评论，2006年8月：73--75.[13] 张一驰 ，我国人力资源管理模式与绩效考核关系研究，2004年9月：38--40.本文从企业绩效考核入手，把绩效考核的作用和系激励机制联系在一起，从绩效考核的设计、运行、结果几方面对员工的激励作用进行分析，最后对企业提出几点建议。 文章思路清晰，有合理的条理性，能够把所学的科目联系起来分析问题，把360度考核方案和马斯诺需要层次结合在一起，从心理上分析满足员工需求的条件，充分调动员工积极性和创造性，具有新颖的思路；另一方面，从目标管理的激励作用来分析绩效考核在激励机制中的核心作用，从几方面来总结企业怎么运用绩效考核来激励员工，达到共同的目的。 不过，由于知识不全面，分析问题的能力比较弱，内容比较浅陋，分析问题的深度有限，导致文章平淡无奇，缺少创意。个人觉得，有缺点也有优点，可行分数80--85分。
绩效管理论文的研究框架
绩效考核管理论文提纲 一、绩效考核与绩效管理 1、绩效考核概述 2、绩效管理概述 3、绩效考核与绩效管理的区别与联系 4、绩效管理的'常用方法（举例几种常用的方法） 5、绩效管理实施过程 6、绩效管理在企业应用中常见的问题（穿插案例） 7、解决问题需要采用的绩效管理体系（穿插案例） 二、绩效管理在人力资源管理中的重要性 1、在企业培训（育人）方面的重要性 2、在人事调配、晋升等方面的重要性 3、在薪酬管理中的重要性 4、在企业文化方面的作用 以上都要有举例说明 三、总结请继续阅读相关推荐： 毕业论文 应届生求职 毕业论文范文查看下载 查看的论文开题报告 查阅参考论文提纲 查阅更多的毕业论文致谢
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绩效管理对策研究论文
企业未来的竞争是人才的竞争,作为 人力资源管理 重要内容的绩效管理是所有企业不可回避的重要课题。下面是我为大家整理的企业绩效管理论文 范文 ，供大家参考。
《 预算绩效管理难点及对策研究 》
摘要：预算绩效管理是财政管理的重要组成部分，在规范 财经 秩序、堵塞管理漏洞、促进党风廉政建设方面取得了一定成效。但在实际操作中，如何把握评价部门预算执行标准、缺少评价标准体系及部门行业评价专业性强等问题却给管理人的工作带来了较大的难度。本文通过对当前预算绩效管理的难点进行分析，并围绕解决 方法 提出几点建议。
关键词：预算绩效;难点;对策
一、推进绩效管理面临的难点
(1)绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄，对绩效管理不理解，不接受，甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一，对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式，过于注重微观资金使用情况，未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪，不愿过多涉及绩效管理，总感觉摸不到边际，付出与回报不对称。
(2)缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前，财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系，虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系，这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性，指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下，绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料，凭着自已的主观想像及专业判断，得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员，看问题的角度不同，得出的管理结论也不尽一致，因此出具的管理 报告 ，特别是对问题的定性，得不到被管理单位和社会的普遍认可，这在一定程度上影响了管理的公信力。
(3)缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度，是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前，各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准，加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异，因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目，也会有多种不同的衡量标准，而采用不同的衡量标准，得出的结论会有很大差异，衡量标准的难以确定，给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。
(4)证据收集难，管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料，这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系，收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取，不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确;若由被管理单位提供，由于缺乏外部数据印证，则会相应增加管理风险。与此同时，绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据，但在实际工作中，采取这些方法进行管理，时常难以保证证据的充分性。如：对方不愿意配合调查;调查笔录对方不愿意签名;相关的业务资料愿意提供;查询问题回答避重就轻;行业数据资料难以获取等等。
(5)绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段，要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务，还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识;不仅要有过硬的查账能力，还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前，绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多，从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。
(6)评价结果应用比较难。当前，各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做，主导推进 措施 力度大打折扣，加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高，致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面，对报告所提出的问题无法引起单位的重视，甚至不予理睬，使评价工作流于形式，大大影响绩效评价工作的深入推进。
二、加强预算绩效管理工作的对策和建议
(1)完善绩效管理法规建设，消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则，只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来，绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前，应研究制定绩效管理准则或管理指南，对绩效管理作出框架性规定，初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。
(2)建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前，应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析，在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具 体操 作上，以市级为单位，按照不同的分类，集合各类专资深和具有丰富工作 经验 者深入调研制定某一类评价指标体系，并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系，各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总，最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明，评价指标体系的建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践，因此，绩效管理评价人员应在 总结 借鉴以往经验的基础上，通过不断的摸索和尝试，逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范，以指导绩效管理实践，规范管理行为。
(3)要强化绩效评价业务知识培训，不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚，各地区预算绩效管理工作水平参差不齐，整体业务水平不高，这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施，通过不同 渠道 加强绩效管理人员的培训，建设一支高素质的绩效管理队伍，以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训，进一步提高对绩效管理的认知水平，牢固树立绩效管理的理念，使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望，更要有开展绩效管理的能力。
(4)强化绩效评价结果反馈和应用。绩效评价的最终落脚点就是绩效评价结果是否得到合理的应用。因此，建立和完善绩效评价结果应用机制，责任追究和奖励机制。一是要把绩效评价结果向人大政府和预算部门反馈，与单位预算安排挂钩。二是本着用钱必问效、无效必问责的原则，对财政支出资金存在效益低下和有关问题进行问责，同时财政支出绩效管理突出的单位给以一定奖励。通过强化结果应用，不断增强各部门的责任意识和绩效观念。
《 共青团绩效管理思考 》
又到年终考核时，与团干们分享下中能硅业团委绩效管理的做法及背后的设计。
一、要绩效管理，不要绩效考核
IBM前总裁郭世纳有句很有名的话：“员工只会做你考核的工作，而不会做你希望的工作”，指出了考核对工作推进的重要性。但是近一段时间来，业内出现妖魔化绩效管理的声音。有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理，有国内异军突起企业的创始人在介绍其成功之道时，指出其一个重要的经验是没有绩效管理，企业早就去KPI了……从事人力资源工作的人都会看得出，这些现象其实是缘自对绩效管理的误读、误操作和僵化认识。认为绩效管理就是考核，事实上，绩效管理不等于绩效考核，也不等于绩效主义。绩效考核本是人力资源六大业务模块之一，现在业界更多谈的是“绩效管理”，因为后者是一个动态的管理过程，而不只是一项业务。中能硅业团委的绩效考核始于2011年，起初只是为了给所有的兼职团干部们牺牲个人时间和精力做团的工作一些奖金性津贴。由于金额很有限，有些兼职团干部并不在乎因为考核分数低而减少的百十元考核奖金，导致考核无法有效推进工作、提高效率、有效激励。此时，笔者在中能团委全面引入了绩效管理。首先考核项目及权重是在月初先发给所有被考核人征求意见，让被考核人心中有数，按计划推进工作。同时月末的考核结果同时发给所有被考核人并允许其对个人绩效评分提出异议，考核人上级予以合理说明或调整。对没有完成工作人员我们会分析是能力问题还是意愿问题，能力问题我们提供绩效辅导，意愿问题我们提供绩效访谈。我们让每一位被考核者明白，希望通过考核不断提升每位团干部的岗位胜任能力，助力团干部的职业生涯发展。团委的绩效管理初见成效。
二、要复合式绩效，不要单一绩效复合式绩效
是指既要有岗位绩效，又要有组织绩效或项目绩效。这样的设计让被考核人和组织目标紧密相连，可以让其明白个人绩效的好坏对整个组织的影响，也明白了自己在组织中的价值，有利于激活每个人的心智能力与内驱力。中能硅业团委的考核分为三级，团委月度工作考核、团委委员月度工作考核和支部团干部月度考核。每个月末，团委会制定次月月度 工作计划 ，基本包括三部分：上级团组织安排工作、集团或公司相关工作以及团委开展工作。这样的设计充分考虑了组织绩效，让中能团委的工作紧密配合上级团组织，积极贴近集团及公司业务，同时还有自主创新。团委委员的考核也包括三部分，结合当月团委月度工作计划，参与当月工作及活动项目评估30%，固定工作项目评估45%，委员本职工作项目评估25%，结合岗位 说明书 中的主要任务列出。支部团干部的考核主要分为参与当月工作及活动项目评估和固定工作项目评估两部分，也与组织绩效紧密相连。
三、要绩效精神，不要绩效主义
何为绩效精神?管理学大师彼得?德鲁克先生的理解是：组织输出的成果大于输入的所有努力的总和，创造出新的能量。简单说就是1+1>2。索尼董事天外伺郎在总结索尼公司的衰败时，说出了这样一段话：“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。”他对绩效主义的理解是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为拿到更多报酬而努力工作。在体力工人的管理时代，这句话逻辑上没有错误，但随着全球经济的发展和受 教育 水平的提高，所有组织所面临的共同挑战，就是知识员工全面取代体力员工，团的干部就是知识型员工的代表。知识型员工不单纯为了钱工作，根据马斯洛的需求层次论，人的最高需求是自我实现。因此知识员工时代，我们所提倡的不该是绩效主义，而是绩效精神。绩效精神有四层含义：目标管理与自我控制、组织必须关注员工的优势、关注“机会”而不是“问题”、人员的决策必须体现组织价值观。中能硅业团委会根据绩效考核结果作为评选公司级、市级、省级“优秀共青团员”、“优秀共青团干部”、“五四红旗团支部”的依据。每年“青年文明号”的推选我们也会参考支部团干部的年度考核成绩。绩效考核早已不只是单一的奖金，而是提高到了个人及组织的荣誉。2012年中能硅业团委被上级公司保利协鑫能源控股有限公司授予“度最佳团队”，这是保利协鑫所有公司中唯一一个全部由兼职人员成立的部门获此奖项。2014年，中能硅业团委被协鑫集团授予“最佳 企业 文化 团队”，全集团下属100多家公司，这个奖项只有5个。
四、要“关键”绩效指标，不要“任性”绩效指标
中能硅业团委考核的有效性，还取决于在关键绩效指标(KeyProcessIndicator,KPI)的确定上。“关键”绩效指标的确定，真正体现绩效管理背后的设计，好指标是设计出来的。对团的干部提出了四点要求“坚定理想信念，心系广大青年，提高工作能力，锤炼优良作风”,如何让团干部达到要求，对团组织是个挑战，因为这四个要求看上去都比较“虚”，很难衡量。同样，共青团的四大职能组织青年、引导青年、服务青年、维护青少年权益如何通过团干部落地?也许好的KPI设计可以助我们一臂之力。在中能硅业团干部的月度考核指标中有#中青报推荐阅读#微博话题和《中国共青团》 读后感 ，这两个指标确保团干部与团的最高组织思想保持高度一致。团委单月开展“图说团史学习汇”活动，双月组织团干读书会，都是为了增强团干部对共青团的使命感、责任感，让团的干部志存高远，坚定信念。为了让团干部心系广大青年，我们要求每一位团干部每月要提交“青工思想动态报告”;为了让团干部关注企业发展，我们要求他们每月要提交与“创业创新争先领先”的企业精神相关的“两创两先提案”。这两个考核指标同时也提高了团干部的工作能力及文字水平。我们每月对报告和提案还进行评优予以加分，以提高提案质量。在2015年10月的提案中，就有一位支部团干部结合集团董事长“关于在全集团开展 职业规划 倡议书 ”精神进行青工调研，提出开展员工职业生涯规划讲座的提案，中能团委的“两创两先”提案因此得到了集团董事长的肯定并指示在全集团100多家公司全面推广。团委还每月开展“青工与职能部门领导面对面”或“青工与高管零距离”交流会，要求团干组织支部团员青年参加，组织的人数也列入考核指标，通过这种方式逐渐提高了团干部组织青年的能力。如果团干部也参加座谈，我们要求必须带着支部青年的问题来，由于面对面提到的问题大部分可以得到解决，而且很高效，也不断提升了团干部在团员青年中的影响力。
当然，KPI的确立和权重一定是动态的，比如2012年，团中央要求“团团开博”，微博的影响力巨大的时候，我们要求支部团干部转播中能团委微博的考核权重高达20%-30%，我们也因此在江苏共青团2012和2013年度的微博大赛上斩获丰厚。进入2014年后，微博影响力大幅降低，我们也及时调整了该指标权重。但是调整都是基于对实际情况和需求的分析而做的科学决策，而非任性而为。
五、结语
战略管理中有两大要素——资源和能力，通过绩效管理，要让团干部去挖掘自己的资源，开发自己的能力。对于团组织，更要“整合资源，形成合力”。宜智书记教导我们要“虚功朝实作，难事坚持做”。当我们“有为”，不管在领导心中还是在青年心中，我们才可能“有位”
《 电网 企业管理 中薪酬与绩效管理作用 》
摘要：随着社会经济的飞速发展，各企业的发展也极为迅速，企业的人力资源管理也逐渐受到重视，尤其是在市场体制不断变革的大形势下，人力资源管理也应做到与时俱进，不断地对其进行创新，通过有效的人力资源管理方式来推动企业的经济发展，充分发挥出人力资源管理中的薪酬和绩效管理的作用，为电网企业的稳定发展打下夯实的基础。
关键词：电网企业;人力资源管理;薪酬管理;绩效管理
1对当前电网企业人力资源管理现状的分析
管理理念过于落后，管理创新意识较为薄弱随着社会经济的飞速发展，电网企业的发展也极为迅速，为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。当前电网企业在经营发展的过程中，人力资源管理效率不高，管理理念意识不足，导致人力资源管理的最大效能不能有效地发挥。电网企业受到国家宏观经济调控的影响，对新的管理理念还放不开，尤其是一些资历老的管理人员，依旧秉持着传统的人力管理理念，受到传统观念的束缚，使得薪酬制度的分配上缺乏科学性、有效性，无法将员工工作的积极性有效地调动起来，不利于电网企业的可持续发展。
对人力资源的分配缺乏合理性
由于电网企业员工较多、较杂，需要合理做好人力资源的分配工作，才能将员工的最大效能充分地发挥出来，才能为电网企业的发展做好充分的准备工作[2]。然而，作者在对当前一些地区的电网企业人力资源管理的调查中发现，人力资源的分配形势不容乐观，很多电网企业在员工分配的过程中，由于对各个岗位的要求以及员工的综合能力掌握的不够全面，从而造成人力资源分配不合理，未能根据员工的综合素质水平来分配相应的岗位，导致部分员工的实力得不到有效地发挥，对电网企业的经济发展造成极大阻碍。
员工流动缺乏合理性
员工流动主要体现在各个岗位之间，会根据员工的综合素质来安排相应的岗位，当然，在员工的综合素质水平不断提高的过程中，对所在职的工作岗位也应进行适当的改变，在岗位调整的过程中，员工的薪资也会发生变动，这样可以促进员工不断地提升自身的综合素质，更有利于员工工作效能发挥，促进电网企业的快速发展[3]。当前电网企业员工的流动性与岗位的配比性不高，很多地区的电网企业发展观念依旧停留在“铁饭碗，大锅饭”的时代中，员工进入到电网企业分配到岗之后，受传统观念的影响主观能动性不断降低，长期如此将会导致电网企业在发展的过程中不能有效地注入新鲜的血液，从而影响到企业的可持续经济发展。
2发挥薪酬和绩效管理的作用，切实有效地解决当前电网企业人力资源管理中的问题
完善薪酬管理制度，积极改变传统的人力资源管理观念
薪酬管理是企业成员普遍关注的内容，是企业员工最直接的工作目的，在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面，科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情，使其创造更多的经济效益，而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。目前，电网企业从“以人为本”出发，逐步开展以下几个方面稳步推进薪酬改革：在地市局推动划小单位核算，让二级生产机构及县区局对薪酬分配有一定的权限进而更好调动员工的积极能动性、工作热情。二级生产结构只有具有一定的薪酬分配权，才能结合员工的实际情况，制定科学的薪酬制度，通过薪酬激励的方式，将员工的工作积极性调动出来，使员工能够积极的投入到企业的生产中，为企业创造更大的价值。推动规范化用工改革，彻底解决劳务派遣工与职工间的同工同酬问题。在电网企业的员工结构中，由于历史遗留问题，在各个供电局中存在很多劳务派遣工在主营业务中与职工共同工作，但在薪酬待遇、福利等方面却与正式编制的职工存在着较大的差异，导致劳务派遣工心里落差大，在企业中找不到归属感，进而影响工作情绪，影响到电网企业的 安全生产 及和谐发展，同时，也使企业存在很大的法律风险。因此，同工同酬问题改革迫在眉睫。开展岗位胜任能力评价。通过建立合理、科学的评价制度体系，开展员工的岗位胜任能力评价。对照评价结果，结合员工各项技能特点等综合素质，让其上相应的岗位，最大化挖掘员工的工作效率。针对于一些岗位胜任能力低的员工，可以采取调离本职岗位，让能够胜任该岗位的员工上岗，做到各尽其才。推进人员能上能下的理念，打破传统的只上不下的格局，优化电网企业的人力资源结构，发挥员工的最大效能。结合电网企业的实际发展情况以及电网企业员工的实际情况建立科学的绩效管理考核机制，避免中庸化，形式化，防止“分猪肉”式的开展绩效考核。同时通过科学的考核方法，公平、公正、公开的开展绩效考核，打破员工干多干少，干得好与坏等都一样的格局。
建立有效的绩效考核机制，对人力资源的配置进行优化
绩效管理作用旨在通过绩效考核方式提升团队、执行力及工作效率并将影响团队的负面情绪降低或彻底消除。对于绩效管理而言，考核的目的不是简单地进行考核和奖惩，其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业效益。在实际工作中，绩效考核结果除了要与员工的薪资挂钩外，还应该与员工晋升、评优评先紧密相连，绩效考核成绩优异的员工可以获得职位晋升、评优评先的资格，籍此充分的调动员工工作的积极性，从而能够激发员工的创造力。制定合理的绩效考核指标(KPI)，及时、实时、动静态结合的方式属地化优化绩效词典，使指标与词典能够真实反映员工的真实工作效率，减少部门、班组、员工之间的摩擦，做到真正意义上的考核量化。同时，对考核结果要及时进行公示，保障员工的知情权、申诉权。切实做到公平、公正、公开的开展绩效考核，真正发挥绩效考核的作用。最后，还应该结合员工的技能、身体素质进行差异化分工，优化绩效机制，通过科学的绩效考核，充分的发挥员工的主观能动性，使员工的才能得到有效的发挥。通过薪酬激励、职位激励的方式提高员工的工作效率，确保员工工作的效能，从而为电网企业创造更大的经济效益，实现电网企业的良好发展。
通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位人员自我提高
电网企业通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位员工的自我提高[4]。当然，在电力市场不断发生变革的过程中，电网企业对内部机构也应进行不断地改进和创新，并实施升级、降级的绩效考核指标，甚至是对一些表现极为不好、工作不认真、不思上进的工作人员进行辞退处理，要让员工感到危机感，营造一个物竞天择的工作环境，切实有效地督促员工学习和进步，以此来促进电网企业的可持续发展[5]。例如，广东电网有限责任公司是我国南方电网有限责任公司的全资子公司，简称为广东电网公司，该公司经过多年的发展，共有员工已近万人，供电客户数2952万户，电网的连续安全运行已突破19年。广东电网公司的人力资源管理贯穿各个部门，如，办公室、人事部、人力资源部、财务部、企业管理部、计划发展部、 市场营销 部、生产设备管理部、基建部、物资部、信息部等20多个职能部门(如图1所示)。通过科学的人力资源管理，将近万员工的效能最大程度地发挥出来，促进了广东电网的可持续发展，当然，其中的薪酬和绩效管理在人力资源管理中占有重要的地位，为广东电网公司的发展做出了巨大地贡献。
3总结
综上所述，人力资源管理在电网企业的经营发展中占有重要的地位，要充分发挥出人力资源管理的作用，则必须有效地进行薪酬和绩效管理。通过本文对电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用分析，作者主要对当前一些地区电网企业人力资源管理的现状进行剖析，同时充分的利用人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用提升人力资源管理的效率，以及促进电网企业发展，希望相关部门将人力资源管理工作重视起来，这样才能切实有效地促进电网企业的发展，提高电网企业的市场竞争力。
参考文献：
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绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。我整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读!
浅谈绩效管理
【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。
【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：
第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：
(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。
总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：
(1)考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的(作为薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。
(2)考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
(3)管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标;其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升;第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正;第四，做好绩效反馈，引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
参考文献：
[1]朱红，浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用(J)，经济研究，2010(3);
[2]岳玲，管理控制和绩效管理关系的文献综述(J)改革与战略，2010(3);
[3]游思远，向映，从绩效考评到绩效管理的转变(J)，人口与经济，2009;
[4]何佩松，廖桂莲，浅谈绩效管理中绩效考核的措施，经营管理者，2009;
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