关于企业组织文化的论文摘要怎么写
回答 企业文化——是企业中形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。1、企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空文秘部落。其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育。2、企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。企业竞争，实质是企业文化的竞争。面临全球经济一体化的新挑战和新机遇，企业应不失时机地搞好企业文化建设，从实际出发，制定相应的行动规划和实施步骤，虚心学习优秀企业文化的经验，努力开拓创新。3、企业文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。从这个意义上说，企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。为此，应从建立现代企业发展的实际出发，树立科学发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企业形象，优化企业内外环境，全力打造具有自身特制的企业文化，为企业快速发展提供动力和保证。 希望我的回答对您有所帮助，祝您生活愉快哦
Corporate culture incentive mechanism is a mode of action and effect mechanism arousing the employee might refer to corporate The corporate culture excitation effect is to come to come true from incentive The corporate culture incentive mechanism includes homing mechanism ， drives mechanism ， restraint mechanism ， excitation mechanism and activates If any enterprise， wanting to keep a foothold on fierce marketplace environment of competition in an invincible position， the person must build fine corporate culture， but this a extraordinary key among them link it is corporate culture to stimulate machine-made So-called， the main body of a book emphasize to have expounded corporate culture incentive mechanism two close to the at the same time in the function introducing corporate culture and their incentive mechanism， embodying aspect， one aspect is that corporate culture incentive mechanism stimulates the model significance to founding an employee ， another aspect is that corporate culture stimulates machine-made cost controllable nature 文章有些长、、望认真看完、、标准人工翻译、、希望可以帮助你、、
可以去看看一些企业的网站哈。。哪里大部分都有企业文化。
主要写你的亲身感受，公司的文化理念，和发展目标。我只这样理解的，不知道你满不满意。
关于企业组织文化的论文摘要
组织文化（又称企业文化）是组织成员共有的，通过故事、传说、人物、口号等方式表达的，使本组织区别于其它组织的，行为规范、价值观和基本信念。组织文化整个理论系统概述为5个基本要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。 企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。 价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是组织文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。 英雄人物是指组织文化的核心人物或组织文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对组织文化的形成和强化起着极为重要的作用。 文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会组织文化的内涵，使组织文化“寓教于乐”之中。 文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。
企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。 （2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。 （3）确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。 2、确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。 3、确立BI（行为识别），主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。 4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设；做好思想政治工作等相关工作。 5、内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化。企业文化建设应与塑造企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌，教育职工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展企业精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一；做到在实际经营过程中所有职工行为及企业活动的规范化、协调化；做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。 6、目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化。企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理；技能、人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立职工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。 7、寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化。人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，即：体育活动（趣味运动）会、企业文化艺术节等；小型活动经常化，即：利用厂庆、文体活动等形式丰富职工文化生活，赋予各种活动以生命干，强化视觉效应。
关于企业组织结构的论文摘要
3 企业组织结构变革中的几点措施网络组织是一个前瞻性的概念，是未来企业组织结构发展的方向，但是，企业从传统组织结构直接转变为网络组织是不现实的，新的组织结构毕竟要以过去的组织结构为基础，而不可能凭空创造出来。不过，既然网络组织是网络经济下组织结构变革的方向，那企业组织必然要采取一些措施在结构上向网络组织过渡。3．1 组织层级的减少我国大多数企业组织结构是直线职能型，企业不论大小自上而下自成体系，“麻雀虽小，五脏俱全”，属于典型的层级组织。这种组织的主要特征有：垂直一体化程度相当高，所有权集中；在发生冲突时，较多采用行政命令来解决冲突。我们不能希望企业组织结构从传统的直线职能制直接变革为网络组织结构，但是，减少组织层次，是我国企业目前能够做到的，也是必须要做到的。3．2 以流程为导向的工作团队的建立在流程变革的基础上，组织需要建立工作团队，也就是将过去以功能分工的组织方式改变为以“流程”、“网络”为导向的工作小组。过去分散于各职能部门的工作由一个小组结合起来，承担起满足社会需要的所有工作，各组成小组构成了一个非中心化的联合体网络，这样不但可以避免传统企业内部存在的“官僚主义”所导致的管理低效率，而且也使各组成小组的界限不再严格地局限于功能和层次。当组织职务是围绕小组而不是个人来进行设计时，结果就组成了任务团队。“团队”主要包括能够自我优化、自我设计、自我创造和自我组织。团队只有三种类型：第一种是网球双打型的。在这种团队里，它必须是小型的，每一个成员必须使自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。第二种是足球队型的。每一个队员有一个固定的位置，但整个队伍是整体移动的(除了守门员)，同时，队员们又保持各自的相对位置。第三种是棒球队型。每个成员都有固定的位置。网络经济下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队，人们必须学会在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理，去完成任务，去实现目标。3．3 内部市场化从传统组织到网络组织的另一个途径是内部市场化，即在企业网络化的基础上，让组织内部的各个单元(节点)形成自己的利润中心，这些单元可以根据自己的情况和市场环境选择与组织内部或者外部的其他企业进行交易。这样，企业组织内部不存在垄断，利润中心有从组织内部和外部各单位购买产品或服务的自由，同时，这些利润中心也必须把他们的产品或服务以竞争性的方式销售给内部或外部的单位。但是，组织内部单元的这种市场化行为必须与组织的发展目标相适应。
【摘要】在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。在此基础上 ，对战略与文化的关系以及战略与组织结构的关系进行了分析，然后从总体上把握三者之间的关系，提出了一个以战略、文化、结构为顶点的战略管理三角形模型，并且阐述了该模型的理论和实践意义。【关键词】战略管理 模型 战略 文化 结构【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level， facing today’s complicated and changeable In this paper， it is pointed out that the strategic management era is coming， and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic It analyzes the relation between strategy and culture， and the relation between strategy and And then it research on the relation of the three on the A triangle model basing on strategy， culture and structure is presented out then， and the significance of the model is 【Key words】strategic management; model; strategy; culture; structure【文献综述】1、目的和现实意义 战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同 ，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。2、国内外研究现状1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。3、本文结构和主要内容本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等 。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。【正文】一、企业管理主题的演变自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。二、企业战略管理的实质学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是 ，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：⑴ 判定战略问题。 这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。⑵ 分析问题结构。 这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。⑶ 寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。三、企业战略与企业文化（一）企业战略与企业文化的关系在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。（二）企业文化与企业战略相适应的关系 企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：⑴ 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；⑵ 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：⑴ 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。⑵ 要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。
电子商务时代企业组织结构模式探析 摘要：介绍了电子商务下组织结构应该具有的新特征，提出了网络组织这种新的企业组织结构，探讨了从传统企业组织结构向网络组织转变的几点措施。 关键词：电子商务 企业组织结构 企业组织结构变革 【本文来源】：情报杂志 2006年第10期 【本文作者】：曹高辉 王鑫鑫 科学技术是推动经济和社会发展的第一生产力。以计算机和网络为核心的信息技术推动了电子商务的迅猛发展。国家信息中心乌家培研究员认为，从理论上说，电子商务就是通过网络进行的经济活动，是经济网络化的必然结果;从经济形式上看，它是有别于游牧经济、农业经济、工业经济的信息经济或知识经济。电子商务作为一种全新的经济形态，带来了企业组织生存环境的巨大变化，为了生存和发展，企业组织不得不进行相应的变革以适应这种变化，而在这其中，组织结构的变革最为明显。 电子商务对企业组织结构变革的要求 在传统的经济环境下，实物资本、货币资本以及技术是经济增长和企业竞争优势的主要源泉，传统的企业内与企业间组织形式正是着眼于实现资本与技术等要素的有效配置而设计的。而在电子商务下，人力资本以及由此产生的知识积累则成为经济增长和企业竞争优势的主要源泉，自然需要新的企业组织形式来保证新的核心要素的有效配置。同时，世界经济全球化的推进，科技的飞速发展以及信息的指数化增长也使得传统的组织形式在一定程度上不能适应外部环境的快速变化和进行有效的内部沟通。这就需要新的组织形式来与组织的发展和变化相适应。总的来说，电子商务要求组织结构具有以下特征: 1 扁平化 扁平化是电子商务下企业组织变革最显著的特征。适合工业革命需要的组织结构都是一种金字塔式的层级结构，这种组织结构的优点是分工明确、等级森严、便于控制，但是，这种组织结构在电子商务下暴露出越来越多的弊端。例如:由于管理层次多导致机构臃肿、人员冗余，进而造成管理成本居高不下;不同机构之间互相推诿责任，管理效率低下;组织内部信息传递不畅等。为了克服传统组织的这些缺点，组织开始出现扁平化的趋势。组织结构的扁平化改变了传统命令链的多层级和复杂性，精简了结构层次，从而有利于信息的传递，保证信息传递的有效和不失真，大大提高了组织效率。 2 网络化 企业组织结构的网络化主要体现在四个方面:一是企业形式集团化。随着经济全球化的趋势，企业集团、企业战略合作伙伴、企业联盟大量涌现，这使得众多企业之间的联系日益紧密起来，构成了企业组织形式的网络化。二是企业经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务代理等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组成网络化。三是企业内部组织网状化。由于企业组织架构日趋扁平，管理层次减少，跨度加大，组织内的横向联络不断增多，内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用，企业信息传递和人际沟通已经逐渐数字化、网络化。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流，可增进员工之间的了解，提高其学习能力，并增强部门之间的协同能力，有利于企业处理复杂的项目，形成竞争优势。 3 虚拟化 传统组织结构的设计总是力求职能部门的“全面化”，企业组织也总是力求“大而全，小而全”的模式。不管是职能制、事业部制，还是矩阵制组织结构，也不管规模大小和在某项功能上的优势如何，企业组织内的各种具体执行功能，诸如研究开发、设计、生产、销售等都是以实体性功能部门而存在的。这些实体性功能组织部门作为企业组织系统中相对独立的单元，往往难以对市场变化作出快速而有效的反应。电子商务下企业组织要想具备竞争力，必须要有快速而强大的研发能力，有随市场变化而变化的生产和制造能力，有广泛而完善的销售网络，有庞大的资金力量，有能够生产出满足顾客需求的产品的质量保证能力和管理能力等，只有集上述各种功能优势于一体的组织才具有强大的市场竞争能力。事实上，大多数企业组织只有其中某一项或少数几项比较突出、具有竞争优势，而其他功能则并不具备竞争优势。为此，企业组织在有限资源条件下，为了取得最大的竞争优势，可仅保留企业组织中最关键、最具竞争优势的功能，而将其他功能虚拟化。虚拟化了的功能可通过借助各种外力进行弥补，并迅速实现资源重组，以便在竞争中最有效地对市场变化作出快速反应。 4 组织决策的分散化 在工业经济时代，组织高层几乎拥有所有的决策权。在这种单一的决策模式下容易产生官僚主义、低效率、结构僵化、沟通壁垒等问题。电子商务的发展，要求企业组织由过去高度集中的决策中心模式改变为分散的多中心决策模式，组织的决策由基于流程的工作团队来制定。决策的分散化能够增强组织员工的参与感和责任感，从而大大提高决策的科学性和可操作性。 电子商务下企业组织结构变革的方向———网络组织 网络组织这种新型组织形式不仅满足组织扁平化、网络化和虚拟化的要求，而且具有广泛的适应性。它既适合于总组织，比如一个拥有众多子公司和自负盈亏组织的康采恩，也适合于拥有现在流行的项目组织，独立的生产组织、部分自治小组等形式的小型的企业组织。 1 网络组织的涵义 虽然众多学者认为网络组织是电子商务下企业组织的发展方向，但是由于网络组织是一个前瞻性概念，企业在实践中也有多种具体的形式，因此关于网络组织目前还有一些不同的认识。但我们可以给出Achrol 关于网络组织的一个被较为普遍接受的定义:网络组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不是靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系。在网络组织中，节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合组成，每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。如果某一项使命需要若干个节点的共同参与，那么它们之间的联系会有针对性地加强。密集的多边联系和充分的合作是网络组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。从Achrol 给出的有关网络组织的定义，可以看出，网络组织不仅是企业组织内部的一种组织形式，同时也是企业组织之间的一种联系方式。对网络组织的含义可以从以下几个方面理解: 网络组织是由节点及节点之间的联系方式与沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。每个节点都具有相应的决策能力，能对流经它的信息进行加工和处理。 网络组织有着共同的目标，网络中的节点围绕着共同目标进行运转，并实现信息共享和沟通。 网络组织各节点共同遵守网络组织协议。网络组织依靠网络组织协议运行，在遵守协议的前提下可自愿进入、退出，表现出网络组织的柔性与边界模糊性。 网络组织可能是一个独立的法人实体，也可能不是一个独立的法人实体，而是为了特定的目标，由人、团队和企业构成超越节点的组织，组织节点的构成会随着网络组织运作进程、目标完成情况进行增减、调整。网络组织边界超越一般组织边界，具有可渗透性和模糊性。网络组织根据组织目标选择构成节点、节点的核心能力、互补优势及整合程度。 2 网络组织的类型 一般网络组织框架允许它有不同类型和级别。从不同的角度也可以将网络组织划分为不同的类型。米鲁斯等人将网络组织划分为三类:内部网络组织、稳定的网络组织和动态的网络组织。 内部网络组织。内部网络包括两个方面的涵义:一面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动;二是通过打破部门间的界限，使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果，就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体，信息流动更快，部门间摩擦更少。在电子商务的市场环境下，生产已经不是企业面临的主要问题，如何对快速变化的市场需求做出及时的反应并让顾客充分满意才是企业兴衰成败的关键。与此相适应，企业的组织结构也应该由以生产为中心转变为以顾客为中心。在企业内部构建网络组织，有助于企业及时准确地识别顾客的需求特征，围绕特定顾客或顾客群配置资源，组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面专业人员组成的团队，为顾客提供全方位、定制化的服务，让顾客完全满意。 稳定的网络组织。稳定的网络组织是指一种以长期合作关系为基础的网络组织，其中每一个企业组织都是独立的，它们通过契约与核心企业相联结。其典型代表是企业战略联盟。 动态的网络组织。动态的网络组织是许多企业的临时联盟，他们具有自己的关键技术，通常围绕某个领导企业或中间企业组织的关键技能联成临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。这种动态联盟表现出短暂和临时的特点，某个目标一旦完成就会宣告解散，而为了新的机会又会重新组建新的联盟，其典型代表是虚拟企业。 企业组织结构变革中的几点措施 正如前文所述，网络组织是一个前瞻性的概念，是未来企业组织结构发展的方向，但是，希望企业从传统组织结构直接转变为网络组织是不现实的，新的组织结构毕竟要以过去的组织结构为基础，而不可能凭空创造出来。不过，既然我们说网络组织是电子商务下组织结构变革的方向，企业组织必然要采取一些措施在结构上向网络组织过渡，或者说建立具备网络组织的某些特征的新的组织结构。 1 组织层级的减少 与国外相比，我国大多数企业组织结构是直线职能型，企业不论大小自上而下自成体系，“麻雀虽小，五脏俱全”，属于典型的层级组织。这种组织的主要特征有:垂直一体化程度相当高，所有权集中，并因此可能导致最低的产品差异性以致形成商品同构;在发生冲突时，较多采用行政命令来解决冲突;组织边界层次分明、固定、刚性，典型的静态连接或联合。应该说，我国企业的传统组织模式，在计划经济时代是为我国经济发展做出过贡献的，但在电子商务时代，其弊端愈来愈明显。我们不能希望企业组织结构从传统的直线职能制直接变革为网络组织结构，但是，减少组织层次，是我国企业目前能够做到的，也是必须要做到的。从联想集团组织结构的变化可以看出我国企业组织层级减少的趋势。联想集团于2004 年调整了企业战略，并作了相应的组织结构变革。首先是统一了中央市场部，在这个平台上进一步研究识别细分客户的需求，同时指导整体市场的工作。与此同时把原来的华南、华中、华东、西南、西北、东北和华北七个销售大区进一步分成了18 个销售大区。如把以前属于华中销售大区所辖的湖北、河南和江西三个销售分区重新划分为湖北销售大区、河南销售大区，江西销售分区则和湖南销售分区一起组成湘赣销售大区。结果减少了销售过程中的层次，使得营销更加贴近用户，便于深耕习作区域市场。 2 以流程为导向的工作团队的建立 在流程变革的基础上，组织需要建立工作团队，也就是将过去以功能分工的组织方式改变为以“流程”、“网络”为导向的工作小组。过去分散于各职能部门的工作由一个小组结合起来，承担起满足社会需要的所有工作，各组成小组构成了一个非中心化的联合体网络，这样不但可以避免传统企业内部广泛存在的“官僚主义”所导致的管理低效率，而且也使各组成小组的界限不再严格地局限于功能和层次。 当组织职务是围绕小组而不是个人来进行设计时，结果就组成了任务团队。“团队”一词有着特定的含义，主要包括能够自我优化、自我设计、自我创造和自我组织。按照德鲁克教授的分类，团队只有三种类型:第一种是网球双打型的。在这种团队里，它必须是小型的，每一个成员必须使自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。第二种是足球队型的。每一个队员有一个固定的位置，但整个队伍是整体移动的(除了守门员) ，同时，队员们又保持各自的相对位置。第三种是棒球队型的或者是乐队型。每个成员都有固定的位置。电子商务下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队，人们必须学会在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理，去完成任务，去实现目标。 参考文献: 1 乌家培 电子商务及其多经济理论的影响 学术研究，2000 ; (1) 2 RaviS Achrol and Philip Kotler Marketing in the Network E Journal of Marketing ，1999 3 李维安等 电子商务- 组织发展的新趋势 北京:经济科学出版社，2003 4 R EMiles et ， “Cause of Failure in Network Organizatioin”， California Management Review ， Summer 1992 5 http :PP com 6 彼得•德鲁克 大变革时代的管理 上海:上海译文出版社，1999 7 孙 健 海尔的管理模式 北京:企业管理
关于企业组织文化的论文题目怎么写
可以去看看一些企业的网站哈。。哪里大部分都有企业文化。
企业管理的，可以写一下执行力的问题，很好找素材
看来真的好多人都在写这个题目啊。。。我还是自己写吧 楼主也加油吧。。。
一是您自己学的好的知识方向；二是您可以接触到的企业管理的实物；三是一定是有感触、有感觉、有兴奋、有创建的部分。
关于企业组织的论文
一企业的组织形式，除代表处和合资企业之外，受《1991年商法》的管理，对某些类型的公司（如银行、保险公司、上市公司）采用特别的规则。代表处和合资企业分别受《1997年外国投资法》及《1999年合资法》的管理。 在保加利亚经营贸易最适合的公司形式是有限责任公司和股份公司，包括单个成员公司的形式。这些类型的公司必须到相应的地方法院进行商业注册。 二、主要公司形式介绍 1、有限责任公司（ООД）是一种商业公司，其资本由其成员（股东们）的份额（有时以提交股份的形式）组成。每个成员的责任以其认股的资本数量为限。1个或者1个以上的人可以创办或拥有一个有限责任公司，包括外国自然人或者法人。最低注册资金为5，000保加利亚列弗。每一股份的价值至少为10个保加利亚列弗。同样，任何更高价值的股份必须被100除尽。注册前至少到位70%的资金。可以现金或者以货代款的形式注入创办资金。每年至少举行一次以上的股东大会，经理（或者经理们）是有限责任公司的法人。 一个成员的有限责任公司（ЕООД）是由1个人创办的一个有限责任公司（ООД），包括一个外国个人或者一个法律实体。一个ЕООД的专营业主行使股东大会和经理的双重权力，除非另一名经理被指定管理这个公司。 有限责任公司每年必须制作资产负债表和财务决算表。 2、股份公司（АД），其资本划分成均等的股份，每一股份的票面价值至少为1个保加利亚列弗。任何更高票面价值的股份必须用保加利亚列弗以整数形式确定。这种公司对其资产范围内的债权人负有责任。一个股份公司可以由1个或者1个以上的人创立，包括外国个人或者法人。 每个股份公司最低注册资金为50，000保加利亚列弗。 创办某些专门公司要求更高的最低注册资金，如： 1）银行——1千万保加利亚列弗； 2）保险公司 -有人寿保险及人身事故保险业务的——2百万保加利亚列弗； -有财产保险业务的——3百万保加利亚列弗； -有再保险业务的——4百万保加利亚列弗； 3）投资公司——50万保加利亚列弗； 4）非官办健康保险公司——2百万保加利亚列弗（最初必须以现金黄金形式，随后可以以货代款）； 5）民（非官方）办养老金保险公司——3百万保加利亚列弗（现金形式）。 通常，创办一个股份公司注册资金必须以现金或者以货代款的方式注入。至少每股价值的25%必须付至注册资金中。 股份公司（АД）可以发行记名、不记名或者优先股票。 股份公司的管理人一年内至少召开一次的股东大会和经理（一层经营管理制度）委员会，或者一个股东大会、监事会和经营管理委员会（两层经营管理制度）。 一个成员的股份公司（ЕАД）是一种由1个人创办的股份公司（АД），包括一个外国个人或者法人实体，同样地，在这种情况下资本的专营业主行使股东大会的权力。 股份公司必须每年制作资产负债表及财务决算表。 对创办及管理某些类型的公司（如银行和保险公司）有一些特别的附加要求。 3、上市公司是股份公司的一种类型，由废除的《有价证券》、《1995年证券交易所和投资公司法》引入，目前接受《1999年公开销售证券法》的管理。 一个公司的活动引发的义务达到注册为上市公司的，其经营活动受《1999年公开销售证券法》的保护。 一个公司必须注册为上市公司，如果（1）其主要进行股票销售；（2）其股票已被注册用于在一个有组织的证券市场上交易。 另一种创办上市公司的方法为通过至少包括一个上市公司的贸易联合——继续存在的公司也将成为上市公司。 4、控股公司是一个股份公司、一个有限股份公司或者一个有限责任公司。一个控股公司能以任何形式或者通过参与管理及控制其他公司的方式占有股权。《商法》用于控股公司（1）在一个子公司里持有至少25%的股份或者股权；（2）能够直接或者间接运用法定权力任命子公司超过1/2的管委会成员。 一个控股公司能按照《商法》中详细列举的能进行或者不能进行的活动操作自己的业务。 5、分支机构——在国外已注册的外国实体、外国个体或者除法律实体外的一些人能在保加利亚注册一个分支机构，如果在他们国家的法律框架之内已组建了公司并被授权进行贸易活动。 一个外国人的分支机构是其母公司的一部分。但具有不同的地位。一个分支机构不是一个法律实体。然而，它必须如独立的法律实体一样持有账簿。一个外国公司的分支机构必须制作资产负债表。 未经授权的资本要求建立一个分支机构。 6、代表处——由被授权在其国家法律框架内从事贸易活动的外国人设立。代表处不是法律实体，不可以从事经济活动。 7、合作公司——由一个保加利亚和外国合伙人参与组成。外国参与合作公司的范围不受限制。这种公司必须采用《商法》规定的贸易实体的形式之一。建立合作公司是在保加利亚投资的形式之一。 8、普通合伙公司为一个由至少2个合伙人组成的公司，目的是在一个联合企业的名称下做买卖。合伙人共享股份及共同承担无限责任。一个外国人为了进入普通合伙公司必须在保加利亚拥有永久住所。对注册资本的最低和最高数量没有要求。 每一个合伙人可以参与合伙公司业务的经营管理，除非合伙公司的章程另有规定。每一个合伙人在公司章程要求某些决议应以多数票通过时有投一票的权力。一个普通合伙公司必须到地方法院注册并输入商业登记系统。 9、合伙公司为一个由2个或者2个以上的人为了以一个商号的名义从事商业活动而组成的公司。有1个或者1个以上的普通合伙人承担无限责任，有1个或者1个以上的“有限合伙人”，其责任在其投入的股份范围内是有限的。一个外国人必须在保加利亚有永久住所才能作为一个普通合伙人参加到合伙公司中。普通合伙人对公司的经营管理承担责任。一个合伙公司必须到地方法院注册并输入商业登记系统。 10、有限股份合伙公司为介于股份公司和合伙公司之间的过渡实体，共有两个法律形式的特点。有限股份合伙公司有普通合伙人，其承担无限责任，至少有3个有限合伙人，其责任以其股份的范围为限。为了参与这种公司的活动，外国普通合伙人必须在保加利亚有永久住所。普通合伙人是业务经营管理的责任人。有限股份合伙公司必须到地方法院注册并输入商业登记系统。 11、合作社为一个自发的个人合作结社，不固定资本，对承担经济及其他满足其利益活动的成员数量不固定，为了互助和合作的目的。合作社是一个法律实体且《商法》规定其为商人。与商业公司的成员一样，合作社成员必须努力完成并达到合作社的目标。合作社成员可以是个人，总数至少要达到7人。 参加合作社的外国人在保加利亚必须有永久住所。 合作社全体大会由其全体成员参加。必须由本人亲自行使大会投票权。每一成员有一票权，不管他有多少股份。 所有成员有权参与业务并分享利益，等等。 12、专营商——任何有能力的在保加利亚有永久住所的个人可以注册为专营商。 13、国营公司——以1个成员承担有限责任或者股份公司的形式存在，在这种公司内份额/股份只归国家所有。这些商业形式正在通过出售他们的份额/股份给私人或者管理某些业务活动以促进国营公司的私有化进程。尽管如此，国家仍能成为有私人参与的符合某些要求的公司里的一个成员/股东。 14、地方性公司——上述提到的有国家参与的、全部国有或者部分国有、相应地属于市政当局的公司。 三、公司、分支机构及代表处的形成和注册程序 一个公司自其在相应的地方法院注册并被输入商业注册系统之日起就宣告成立了。推选出来的经营者须在法院填写注册申请并附上法律要求的某些文件。 1、注册有限责任公司必须提交的文件： 1）公司章程（一个成员的有限责任公司提交会议纪要； 2）任命经理的文件； 3）已注入至少70%（3500保加利亚列弗）的注册资金，至少包括每个成员份额的1/3的凭证。 这些信息连同所附上的一些文件（如经营范围和法人代表、公司所在地和主要办公地点、注册名称）将被录入商业注册系统并在《国家报》上公布。 2、注册股份公司必须提交的文件： 1）已通过的公司章程（一个成员的股份公司提交会议纪要）； 2）已注入全部审定的注册奖金的凭证； 3）已缴清至少每股价值的25%的凭证； 4）已选出的管理委员会或者董事会和监事会的文件； 5）符合其他法定要求（如：银行和保险公司必须向法院提交除某些规定的文件之外，分别还要提交保加利亚国家银行和国家保险委员会的批准许可）的文件。 这些信息连同某些文件（如：经营范围和法人代表、公司所在地和主要办公地址、公司名称）将被录入商业注册系统并在《国家报》上公布。 3、登记分支机构——输入其所在地地方法院的商业注册系统。根据其书写的申请书和提交的法律要求出具的文件输入。 4、代表处——在保加利业商工会注册，提交标准表格和一张注册卡，提交法律要求的文件。完成注册需要1-3天。
这边文章是出自哪里的？
这个层级主要是指组织架构意义上的层级，一般要划分为高层、中层、基层，或者我有一篇民营企业内部控制的论文，给你发上来吧，不知道能帮上忙不。 如果