论文老师提问酒店专业学生为什么会写餐饮离职问题

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我们酒店决不会要你这样的

我国本土酒店的品牌化经营与发展研究--以南京金陵饭店为例旅游管理专业学生 董海超 指导教师 丁晓蕾 夏如兵摘要：品牌化经营已经是当今世界饭店经营中的一种重要战略，饭店要在竞争中取得优胜地位，品牌化经营是一种必然的趋势。2005年我国酒店业对外资全面开放，为应对强有劲的国际市场竞争，构建符合饭店行业特点和国际惯例的市场运作主体，在我国建立一个具有国际竞争力的饭店集团十分必要。以中国知名的饭店集团品牌“金陵”为例，通过其自身品牌的经营与分析，分析我国本土酒店品牌化经营的现状和存在的问题，是探讨我国酒店品牌化经营的重要尝试。关键词：品牌；集团化；模式；策略；金陵饭店A research about the brand management of our country native hotel--Take the Jinling hotel as an exampleStudent majoring in tourism Management Dong HaichaoTutor Ding Xiaolei Xia RubingAbstract: The brand management has already become one kind of important strategy in the management， it is one kind of inevitable Hotel industry in our country began to be open entirely to foreign capital in 2005， build up a hotel group that has an international competition ability in our country is very Take the Chinese figure brand “Jinling” as an example， through its own brand management， analyze the cabaret brand of our country and the present condition of the management， is an important try to study our country cabaret brand Key words: Brand；The group turn；Mode；Strategy；Jinling hotel根据美国营销学会的定义，品牌是一种名称、术语、标识或设计，或者是他们的组合应用，其目的是藉以辨认某个销售者或销售者的产品和服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来，从某种意义上讲，品牌是赋予某种产品或服务所独有的特征，代表着消费者在心中对使用这些产品和服务的一种体验和感觉。[1] 品牌化经营已成为当今世界饭店经营中的一项重要战略，一些著名的饭店集团通过连锁规模、品牌营销、个性服务，推出品牌忠诚策略来拓展市场。截至2005年，以香格里拉、凯悦、万豪、喜达屋、洲际等为代表的31个国际饭店管理公司的47个品牌进入中国，这些国际酒店集团的进入极大地推动了中国酒店集团的发展。2006年7月美国的(HOTELS)杂志发布2005年全球前300位饭店集团统计结果， 2005年有6家中国的饭店集团进入300强，分别是锦江酒店集团、首旅建国、粤海(国际)酒店集团、海航酒店集团、金陵饭店集团和凯莱国际酒店集团。除了以上6家饭店集团外，如家酒店管理公司、中州国际、上海莫泰、岭南花园、开元国际、浙江世贸饭店管理有限公司等均可进入全球前200名。这些数据说明了中国饭店集团化已经初具整体规模。一、金陵饭店品牌化经营的现状南京金陵酒店管理有限公司，利用品牌、管理、人才、文化和资金等优势，成功管理了国内37家高中档酒店，客房数量近万间套，目前在管连锁酒店18家，客房总量4506间套，分布在江苏、安徽、浙江、四川、河南等地，金陵饭店集团有限公司因此名列“2004中国饭店业民族品牌先锋”，在2006年国内知名品牌酒店排名中位居第四。(一)集团拥有强大的资本实力和文化融合优势计划经济向市场经济体制的转换，其核心内容就是资本配置方式的转换。市场经济下饭店集团规模的快速壮大，实质上就是以市场为导向的资本聚集、资本扩张的过程。通过资本运营，实现饭店间的重组，扩大市场份额，提高规模经济效益。[2]金陵饭店经过20多年的发展具备了良好的资本优势和文化优势，组建后的南京金陵酒店管理有限公司更是如虎添翼。2007年4月6日，全流通后旅游酒店业首发上市，第一股金陵饭店（601007）在上海证券交易所成功上市，金陵饭店股份有限公司也成为江苏省首家上市的旅游企业和江苏省第100家上市公司，资本市场的介入给企业提供了良好的融资渠道，有利于企业明晰产权关系，进行利润管理，以实现资本增值为目标，促进集团的健康发展。与此同时，集团与中国招商银行签订银企战略合作协议，获得了招商银行授信额度的大力支持和全方位的衍生服务，为集团实施全国布局和走向世界的全球发展战略提供有力的资金支撑。同时，集团运用自身独特的“金陵文化”，通过吸收并够单体饭店，以较少的时间和资本完成企业的横向扩张，实现了跳跃式的发展，为企业文化的整合和扩张提供了保证。(二)资源整合和国际化交流合作提升了品牌竞争力金陵饭店集团是在原金陵饭店的基础上改制成立的，拥有雄厚的饭店硬件资源和软件资源。其同世界著名的IBM公司研制开发了先进的集团网络系统，用于整个集团的运营，快速占领了国内的高星级市场，并且下属的酒店市场定位清晰，业务互补，有利于集团提升核心竞争力。随着饭店业在中国的发展，国内目前已经涌现了不少优秀的饭店管理人才。但从国际经验来看，一个普通员工要想发展成一个优秀的管理者，都需要一个漫长的提高完善过程。中国本土饭店集团发展迅速，客观上没有足够的时间完成这一过程，所以加强国际间的交流就显得十分必要。普渡大学，位于美国印第安那州西拉斐市，其旅游酒店管理系近两年连续在全美高校旅游系科评比中名列榜首，以严谨的治学态度和辉煌的学术地位及教学、科研成果在全球旅游业享有盛誉；金陵饭店集团，被誉为中国旅游业改革开放的标志和“全国旅游饭店的一面旗帜”，创造了融中国文化风格和国际一流水准于一炉的现代化酒店管理体系。从99年开始，迄今6年间，双方交流合作非常成功，金陵饭店集团和普渡大学联手打造现代化国际酒店管理人才，创造了产业与教学跨国度合作，在互相交流中寻求国际“双赢”的成功模式，使人才培养走在了国际旅游业的前沿，即锻造了“金陵”的人才平台，提升了国际品牌形象，也有助于“普渡”培养通晓国际市场，适应国际竞争的旅游人才，为世界旅游业的发展做出了贡献。此项目亦使两国青年人更好地了解国际旅游行业和教育发展情况加强彼此的理解和沟通，对于促进旅游教育和产业的发展，进一步推动中美友谊和文化交流意义深远。(三)品牌延伸有效满足了消费者市场空缺品牌延伸是品牌化发展战略中一个常见且有效的手段，目的在于满足不同的需求市场。[3] “金陵”在快速发展高星级酒店品牌的同时，两年前也开始涉足备受市场欢迎的经济型酒店。已成为南京经济型酒店代表的“金陵”旗下的金一村连锁旅店，短短一年时间，“跑马圈地”，接连在南京最具影响力的商业区域新街口、山西路、夫子庙、等繁华地段开出5家分店，目前客房总数已超过550间，已成为南京市拥有最多分店和客房数量的经济型连锁酒店经营实体。 (四)独特的管理模式和办学为“金陵”的品牌发展提供了保障金陵饭店最初是利用外资兴建的，由我们自己来经营管理，后来转制后才全权属于我国自己的酒店。20多年的发展，“金陵人”走出了一条属于自己的道路，也就是“金陵管理模式”。金陵管理模式也即金陵管理体系，是完全由金陵饭店多年不断吸取总结出来的，适合我国国情，又具有国际旅游饭店一流水准的服务和管理系统。同时金陵饭店还成立了自己的干部管理学院，为酒店的发展提供了良好的人才保证。(五)经济环境和政策优势为酒店品牌化发展提供了有利条件金陵饭店是被授予国有资产的投资主体，并从事省政府授权范围内的国有资产经营、管理、转让、投资、资产重组等业务。因此，在企业经营管理过程中可以得到良好的政策支持，政府有效的推动了金陵饭店品牌化经营，利用政府力量推动行业整合，是金陵形成规模化的快捷之道。而且，我国旅游业发展前景看好，世界旅游组织预测我国2020年将成为世界第一大旅游接待国。2008年奥运会和2010年上海世博会为我国酒店业的发展提供了新的发展契机。 二、金陵饭店品牌化经营过程中存在的问题面对强有力的国际市场，我国酒店品牌化经营还存在很多的问题，当然也包括金陵饭店，但国内众多的酒店品牌都存在类似的问题。 (一)品牌扩张力度和维护不足国际品牌在市场上的信誉程度往往高于某个国家制定的标准，而且都有非常明确的市场定位。[4]例如：假日(即洲际)集团开始进人中国时，推出的只有假日品牌一种，随着酒店的发展和市场的需要，目前已形成了洲际集团的多个品牌，即假日、皇冠假日、洲际、快捷等，其中前4个品牌均已登陆国内，并分别定位于不同的需求市场。金陵饭店无论在我国还是世界都已取得了可喜的成绩，金陵品牌也得到了消费者的认可。但面对强大的其他品牌，自己横向发展的速度太慢了，只是占有了部分国内高星级酒店的市场，地域性很强，在国内虽然已是知名品牌，但在中国偌大个旅游市场中占据的份额却不是很高。要想成为世界知名品牌，必须快速抢占中国市场，达到原始资金的积累，以进军国际旅游市场。长期以来，我国饭店业忽视品牌培育，普遍对自身品牌的宣传不够重视，不善于发挥知名品牌的潜力。尽管金陵饭店在国内有较高的知名度，但在品牌扩张的同时，品牌的维护做的不足。现今社会大都采取特许经营的方式来实现品牌的横向扩张，受让者向转让者支付特许经营权转让费，包括一次性转让费及继续使用费用。由于高额的使用费用再加上企业经营不景气，成员饭店难免各自为政，无法塑造统一品牌，使集团品牌形同虚设。如金陵连锁酒店长期采用大批的实习生再加自身老员工意识落后，就给自身品牌建设造成了不利影响。(二)企业文化改进面临较强的挑战改进企业文化是每个大型企业的首要任务。金陵具备和单体饭店相同的宏观中国文化背景，借助政府改革之机，本可以突破横向规模不足的困局，但这些单体饭店企业大都资产关系复杂，内部管理思维模式陈旧，其成熟而又陈旧的企业文化会产生较强的惯性和定势，在经营管理中往往拒绝新的行为方式，而坚持沿用他们习惯了的行为方式，从而衍生缺乏盈利动力、管理模式僵化、服务观念滞后等问题。[5]对金陵来说，除了“外在”并购吸收单体饭店之外，必须尽快使这些单体饭店在管理体制上实现由事业型向企业型的转变，在管理模式上实现由接待型向经营型的转变，在管理方法上实现由经验型向科学型的转变，包容、同化甚至必要时改变这些饭店的“内在”，在集团内建立统一的现代文化和管理模式。 (三)科学的人才使用和培养机制不健全不只是金陵饭店集团，也包括国内其他酒店集团，都普遍存在这样一种现象：集团总公司接管了一家新的旅游企业，其原先的领导层肯定会发生变化，而且都是由总公司调过去的，这里面一些中层领导大都是在总公司工作了好多年，调出来以后就属于领导了。当然不否认这里面有些人确实是适合其岗位，但这种调配出来的很多只是空壳子，只是工龄长了点，也没有什么出色的领导才能。这样不仅不能促进下属企业的发展，而且还阻碍了企业自身人才的引进和发展。还有，过分强调人才的同质性。在招聘新员工时，过分强调是否有饭店相关行业和同等级单位的工作经验等条件。业内人员在进入新岗位时能显出更强的适应性和熟练程度，但员工都以同一种思维方式或从同一个角度思考问题，企业就会缺乏创新的意识和观念，只有借助专业人士与非专业人士之间的交流与碰撞，才会产生创新的思想动力。[6]过分重视工作经验导向，经验导向使用人制度存在政策偏差，造成对学历高而缺乏实践经验的人才心理上的不认同，被排斥的工作环境间接导致大学生降低投身于饭店业的从业兴趣。(四)国际著名饭店集团强有力的挑战金陵饭店的发展目标就是以“金陵”品牌为依托，构筑资本运作平台，将金陵饭店集团建设成为江苏省具有国际影响力的、跨地区、多领域连锁发展的大型旅游集团。国内酒店业全面对外资开放以后，其将面临更大的国际竞争压力。国外著名各档次酒店品牌进入中国市场的阻力越来越小，除了星级酒店之外，国内经济型酒店服务供应不足的真空业很快被外资酒店填补。国际酒店品牌在资金、理念、市场网络、高新技术、品牌文化以及服务等方而都具备完善的体系和强大的实力，他们将全面参与国内市场份额的抢夺。若没有良好的应对措施，国内饭店集团依然会举步维艰。三、饭店品牌化经营的对策与建议饭店品牌化经营通过引进先进的管理观念和管理模式，不仅提高了我国饭店业经营管理的水平，而且还缩短了与国际同行业的差距。通过品牌化经营，可以培养大量饭店管理人才，还可以使品牌得到拓展，抢占更多的客源市场。所以，加强和改进品牌经营显得尤为重要。(一)加强品牌建设，优选品牌结构在产品质量不断得到提高的当今，品牌形象的差异正在取代传统商品本身的差异，优秀的品牌依靠其丰富的文化内涵和价值观赢得顾客的认同。[7]品牌建设是饭店管理公司的灵魂所在，缺乏成熟的品牌建设，饭店集团不管具有多大的资产规模，都只能是金玉其外。现阶段，国内多数品牌饭店知名度和美誉度大多不高，在这种背景下，为适应集团扩张的需要，采用亚品牌的品牌结构，如洲际集团的经济型酒店品牌“假日快捷”就是“假日”品牌的亚品牌 。亚品牌，就是以改变主品牌的联想，增加主品牌的个性和活力，避免公司品牌延中引起的品牌模糊问题，从而使主品牌获得新的含义，同时又可以避免独立品牌塑造活动所需要的大量资金投入。(二)凸显文化特色，创立新型现代饭店集团文化随着市场经济的日益完善，客人的选择多了，酒店竞争趋于白热化。良好的市场定位是一个品牌能否立足和彰显于世的关键所在。盲从西方的一切，贪大求洋，动辄五星级，目光只集中于商务名流，己经是过时的观念。现代酒店应该根据未来客源的发展趋势以及他们的需求重点来选择酒店的品牌定位。定位思想如何传递给客人并让客人接受直至认同呢?除了表层的企业识别及价格系统外，最核心和最能打动顾客心灵的莫过于饭店的文化内涵。[8]与其说客人到饭店是去住宿、吃饭，还不如说是去寻求一种精神上的享受，能给客人带来享受的主要是文化。因此，现代饭店要创建著名的品牌，必须研究文化性的产品，开展文化性的管理，井将这种文化体现在饭店经营的全过程。中国饭店要创建国际品牌，必须研究富有中国特色的文化，井将其作为主要的文化卖点之一来认真研究。(三)人才多元化，完善人才结构国际著名的酒店集团大都管理方式先进，具备大量优秀的管理人才。相反，我国饭店品牌化经营过程中优秀的管理人才却相当匮乏。1．丰富员工的知识结构一个人长时间在同一行业中工作，往往会产生一种思维定势，当组织中的所有员工都是这种状态时，组织也会产生一种强思维定势。思维定势会塑造个人和组织的行为，使个人甚至整个组织倾向于拒绝接受与他们原来信念相矛盾的新信息，这正是企业创新的头号杀手。[9]为避免这种现象发生，国际著名的通用汽车公司每年都会招收一些哲学专业的博士生，以提高团队决策中的分析能力；宝洁公司招聘大学生时，从来没有专业上的要求。我国饭店应该吸纳多元知识结构的人才，使员工群体形成合理的专业结构和知识结构，通过不同专业人才之间的交流撞击，寻求互补性知识，促进饭店的创新与发展。2．加大对员工的培训力度 国内大多酒店的员工由于长期在同一岗位工作，服务意识会逐渐的淡薄，亦即降低了自己的服务水平，软环境得不到良好保证。在丰富员工知识结构得同时，也要加大对员工的培训力度，并能根据员工各自的职业生涯规划制定相应的培训计划。(四)抓住机遇，抢占国内经济型酒店市场份额中国城市居民已进入大规模的休闲度假旅游消费阶段，因为收入限制，人们更愿意接受清洁、廉价、能够提供基本服务的酒店。虽然国际酒店管理集团在近两年关注经济型酒店在中国的发展，但和其他档次酒店尤其是星级酒店相比，国际酒店管理集团目前尚没有在中国经济型酒店这块“大蛋糕”上体现出优势。应该乘着国际知名经济型酒店尚未大规模布局的试探阶段，充分利用市场和人脉关系的熟悉度，实现资源共享和规模扩张。在数量扩张的基础上，更应该注重质量的提高，突出经济型酒店“经济实惠”的卖点，在保证客人住宿质量的前提下，精简服务，降低成本，以价格优势形成自己忠实的顾客群。(五)加快集团化进程，实施跨国经营衡量一个品牌含金量的重要指标之一是品牌的国际化能力，即品牌在世界上的影响力和影响范围。[10]国际知名的饭店集团，无不呈现地域上的强烈扩张态势。中国饭店企业要创建国际品牌，就必须实施集团化经营，着眼于国际市场。走集团化发展道路，饭店企业一方面可自己“造船”，扩大经营活动领域，走集团化、多元化的经营之道。另一方面，也可与其他竞争对手建立横向战略联盟，组成联合舰队，携手共进。饭店企业还可与旅行社、旅游经销商、航空公司等建立纵向的战略联盟。也可以采用现代网络技术，组建相对松散的联合体。通过购买特许经营权等手段依附于某一著名的集团，借助于集团的品牌优势和营销网络优势，进行连锁经营，也是饭店企业走集团化道路的一条捷径。随着中国加入WTO，中国巨大的市场潜力，将促使国际饭店集团进一步加快在中国饭店市场的扩张速度。为了实现最优、最快的扩张目标，他们也会考虑饭店地区结构的调整，实施饭店资产的部分转移。而目前我国一些规模较大的饭店集团，相当一部分是体制改革中政企分开的产物，各省从旅游局中分离出来的旅游企业集团所属饭店数量少，且档次较高，但大多集中在某一地区。所以，这些集团可以利用国际饭店集团急于想在中国发展的契机，实现与国际饭店集团的产权置换，直接取得一些国外饭店的产权和经营权，迅速踏上品牌经营之路。致谢衷心感谢南京农业大学人文学院旅游管理系全体老师对我四年来的教育和培养，尤其要感谢丁晓蕾老师在我撰写论文期间给予我极大的帮助和指导，并提出了一些宝贵的参考意见，使我能顺利完成毕业论文！参考文献：[1] 宋明阁 金陵饭店管理模式纵横谈[J] 旅游学刊，1999(1)[2] 袁金明，文岚 对我国饭店业品牌经营的思考[J] 企业技术开发，2003(10)[3] 杨菁 饭店集团化模式分析[J] 湖州师范学院学报，2006(4)[4] 孙萍 饭店集团化战略探讨[J] 扬州大学烹饪学报，2002(1)[5] 潘雅芳 饭店品牌化经营研究初探[J] 技术经济与管理研究，2006(1)[6] 刘中艳 中外饭店集团化发展对比研究[J] 集团化研究，2006(5)[7] 毛湘秀 金陵饭店集团东方的、世界的[J] 饭店现代化，2004(9)[8] 佘伯川 论中国饭店业的品牌管理[J] 北京第二外国语学院学报，2003(1)[9] 汪胜华，黄蓉 浅谈中国民族品牌经济型酒店的竞争战略[J] 品牌战略，2006(8)[10] 张红卫 中国本土饭店管理集团品牌经营策略浅析[J] 集团经济研究，2006(20)[11] 张多中 国内酒店集团发展的障碍与对策[J] 西北大学学报，2001(2)[12] 蒋志俊 积极探索酒店集团管理运作模式[J] 经济沙龙，2006(13)[13] Klaus EM Global brand strategy in hotel[J] Long range Planning，2006(39)[14] Markides C C A guide to crafting break though strategy[J] Harrard Business，2000(2)

实习没有工作服可见这个酒店的管理也不是什么好的酒店 应该是本土的三四星的酒店吧 这样的酒店有时还是看人事的 不过报酬 和押金你肯定是可以拿回了的 尝试一下上面的做法 跟人事沟通好 就行了 找个合适的理由 什么自己学校下个月要搞毕业论文 答辩 或者毕业等等理由 打动人事就行了

回答 您是没想好写什么内容吗 提问 是的，我是在礼宾部实习的，题目是浅析酒店前厅服务质量 是的，我是在礼宾部实习的，题目是浅析酒店前厅服务质量 可以给我想个目录内容吗 可以给我想个目录内容吗 回答 酒店服务质量概述酒店前厅服务质量存在的问题改善问题的必要性如何改善服务质量管理 提问 大标题想了几个，就是我不知道咋分成几个小标题写 大标题想了几个，就是我不知道咋分成几个小标题写 回答 服务质量存在的问题应该可以分为好几个小标题吧，比如说人员的礼仪培训问题，设施设备不齐全问题 提问 礼宾部主要工作岗位职责工作流程怎么写小标题 礼宾部主要工作岗位职责工作流程怎么写小标题 回答 您好亲亲～因为我不是本专业的，所以内容直供参考哈 礼宾部部主管工作职责1、 对前厅部经理负责、根据经理指示制订本分部工作计划，检查核实计划执行情况2、培训、考核、督导本分部员工，遵守劳动纪律，遵守酒店规章制度及工作程序。3、检查、督导在岗员工仪容仪表、操作技能和语言技巧。4、听取领班汇报，分配领班工作并加以指导。5、负责本部排班，安排本分部员工休假并上报批准。6、掌握当天客源情况、接待重点、安排人力。确保各项工作正常、顺畅进行。 提问 就是想问概括成小标题怎么写 就是想问概括成小标题怎么写 回答 嗯……这个嘛，涵盖成小标题就是工作职责和工作流程，工作流程可以分为几个小标题 更多14条 

对酒店餐饮成本的控制研究论文提问的问题

第一、在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区，一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店（特别是高星级酒店）餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。第二、酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润（或微利）时代，按高额利润（或暴利）时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率（或保持成本绝对额不变，降低销售价格），使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。第三、采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。第四、作为餐饮产品的制造部门--厨房，要提高各种原材料的综合利用率。在保证酒店餐饮产品质量的前提下，在菜式的设计方面要下功夫，要综合利用原材料，减少辅料和边角料的浪费，这样才能控制

酒店餐饮成本控制与分析 【摘要】本文以酒店餐饮成本为研究对象，在分析酒店餐饮经营特点的基础上，针对餐饮成本控制的关键点，对餐饮成本控制进行了分析，并提出相应的建议。 当前，餐饮业市场竞争日趋激烈。在此背景下，酒店餐饮业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效地强化成本管理。 一、酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义 （一）餐饮产品形式的多样性以及产、销的短暂性是酒店餐饮成本控制的难点，具体而言，它们主要表现在以下几个方面： 餐饮收入的可变性和经营的季节性 餐饮收入在酒店营业收入占有较大的比重。在我国，一般旅游饭店的饮食收入要占旅游饭店收入的30-40％，经营管理好的则可超过客房收入。由于餐饮部每日的就餐入数和人均消费额不固定，所以其收入的可变性很大；同时餐饮的经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季节的变化而变化，同样销售业务在同一天内，也具有明显的差异性。 短暂的分销链 餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速地转变为现金，由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单（Menu），给顾客点菜参考。 难以预测合理的库存量 由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。 劳动密集型作业 酒店餐饮业不同于制造业。制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器人代替作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店餐饮业刚好相反，它为及时满足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可能低于20%，而在俱乐部里可能高达50%以上。 上述酒店餐饮经营的特点，决定了手工密集作业的执行标准弹性大、产品销售的数量和种类不固定、合理库存量难以把握的特点。 （二）酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和作出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。 二、酒店餐饮成本分析的重点 酒店餐饮收入一般占总收入的30%-40%左右，成为酒店收入的主要来源之一，其相应发生的成本也就成为成本控制的主要内容。酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，下面笔者主要从三方面探讨一下酒店餐饮成本分析的重点。 （一）菜单标准成本与实际成本的分析 在餐饮部，菜单占据着重要的位置。菜单不仅决定餐饮经营如何组织和管理，而且决定餐饮目标的实现程度。对于顾客来说，菜单绝不仅仅是一张提供食品的清单，菜单代表了经营者的形象；对于食品制作人员来说，菜单决定了哪些食品必须准备；对于销售人员来说，菜单是主要的内部营销和销售的工具；对于成本控制人员来说，菜单是成本分析的基础，成本控制的主要手段。 设计餐单时，厨师不仅要考虑顾客的利益，也要考虑餐饮经营的财务目标。每一种菜单菜肴都必须配备标准食谱，需要具体的配料、每种配料所需的数量、制作工序、每份的大小和相应的设备、配菜以及食品制作所需要的其他数据。标准食谱和标准出菜份额确定后，每份的标准成本或整套菜的标准成本就可以计算出来，菜单的标准成本是餐饮成本分析的基础。举例说明如下： 宴会成本分析 宴会最多见的形式是婚宴。一般每家酒店都配备多套的婚宴菜单以供客户选择。每套的婚宴菜单都有标准的食谱，根据标准食谱可以计算菜单的标准成本。 根据宴会的菜单确定负责的厨房。婚宴通常由中厨房负责，成本控制部可以根据每单宴会的实际转货成本与菜单的标准成本进行比较，确定转货的合理性和操作的标准性，如果每单成本率差异大于3%，该单的转货基本上存在问题。为防止把宴会厅作为垃圾桶，需要对转货进行一定的控制，控制的主要手段就是宴会成本分析，可以根据用量差异和价格差异进行分析，找出存在的问题。每单宴会成本差异率计算公式如下： 每单宴会成本差异=该单宴会实际成本-实际桌数×标准成本 每单宴会成本差异率=每单宴会成本差异÷每单宴会实际收入 中餐成本分析 中餐成本分析类似于宴会成本分析，为简便工作可以按旬或按月分析。根据每道菜实际的销售份数与标准菜谱成本之积的总和确定标准总成本，标准总成本率与实际成本率的差异超过一定的比率，成本控制可能存在着一定的问题，可能存在操作未按标准执行，可能存在着一定的损失浪费现象。该比率应根据餐厅的实际经营情况，按照成本控制的重要性原则确定。如果客人的点菜都有标准的菜单确定为1%也是合理的，有的餐厅可能确定为2%、3%甚至5%。其计算公式如下： 标准总成本=∑每道菜实际销售份数×该道菜标准成本 标准总成本率=标准总成本÷有标准菜谱的菜单总收入 成本差异率=实际成本率-标准成本率 （二）销售比率的分析 餐饮成本的构成较复杂，操作的弹性也较大，菜品不同的销售比例将导致成本率的高低不同，进而影响毛利率的高低。以顾客为导向的餐饮业追求不仅仅是顾客的满意率，还需要较高的餐饮毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定价，如何推销菜品都是一门很深的学问，在这里主要探讨菜品销售比例对毛利和成本的影响率以及可能存在的问题。 食品销售比率分析 餐厅无非经营着三大类的菜品，即高档菜品，如鱼翅、燕窝和鲍鱼等；中档菜品和低档菜品，如蔬菜、家常菜和普通点心等。根据酒店餐饮经营的目标和兼顾顾客的利益，假如餐厅经营相对稳定，月均收入为D、D=R1 R2 R3，设定高档菜品的平均成本率为50%、收入为R1，中档菜品的平均成本率为35%（预算成本率）、收入为R2，低档菜品的平均成本率为25%、收入为R3，如表1所示： 表1 销售比率分析表 根据上表可得出平均毛利率的公式如下： 食品的平均毛利率%= 50%×R1/D 65%×R2/D 75%×R3/D =75%-10%×（5R1 R3）÷D 根据公式可以得出下列结论： ① 高档食品的销售比率越高，毛利率越低，中档食品次之。 ② 若食品预算的平均毛利率需达到65%时，则 （5R1 R3）÷D=1R2=5R1 本文为全文原貌 未安装PDF浏览器下载安装 原版全文 【摘要】本文以酒店餐饮成本为研究对象，在分析酒店餐饮经营特点的基础上，针对餐饮成本控制的关键点，对餐饮成本控制进行了分析，并提出相应的建议。 当前，餐饮业市场竞争日趋激烈。在此背景下，酒店餐饮业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效地强化成本管理。 一、酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义 （一）餐饮产品形式的多样性以及产、销的短暂性是酒店餐饮成本控制的难点，具体而言，它们主要表现在以下几个方面： 餐饮收入的可变性和经营的季节性 餐饮收入在酒店营业收入占有较大的比重。在我国，一般旅游饭店的饮食收入要占旅游饭店收入的30-40％，经营管理好的则可超过客房收入。由于餐饮部每日的就餐入数和人均消费额不固定，所以其收入的可变性很大；同时餐饮的经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季节的变化而变化，同样销售业务在同一天内，也具有明显的差异性。 短暂的分销链 餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速地转变为现金，由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单（Menu），给顾客点菜参考。 难以预测合理的库存量 由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。 劳动密集型作业 酒店餐饮业不同于制造业。制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器人代替作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店餐饮业刚好相反，它为及时满足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可能低于20%，而在俱乐部里可能高达50%以上。 上述酒店餐饮经营的特点，决定了手工密集作业的执行标准弹性大、产品销售的数量和种类不固定、合理库存量难以把握的特点。 （二）酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和作出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。 二、酒店餐饮成本分析的重点 酒店餐饮收入一般占总收入的30%-40%左右，成为酒店收入的主要来源之一，其相应发生的成本也就成为成本控制的主要内容。酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，下面笔者主要从三方面探讨一下酒店餐饮成本分析的重点。 （一）菜单标准成本与实际成本的分析 在餐饮部，菜单占据着重要的位置。菜单不仅决定餐饮经营如何组织和管理，而且决定餐饮目标的实现程度。对于顾客来说，菜单绝不仅仅是一张提供食品的清单，菜单代表了经营者的形象；对于食品制作人员来说，菜单决定了哪些食品必须准备；对于销售人员来说，菜单是主要的内部营销和销售的工具；对于成本控制人员来说，菜单是成本分析的基础，成本控制的主要手段。 设计餐单时，厨师不仅要考虑顾客的利益，也要考虑餐饮经营的财务目标。每一种菜单菜肴都必须配备标准食谱，需要具体的配料、每种配料所需的数量、制作工序、每份的大小和相应的设备、配菜以及食品制作所需要的其他数据。标准食谱和标准出菜份额确定后，每份的标准成本或整套菜的标准成本就可以计算出来，菜单的标准成本是餐饮成本分析的基础。举例说明如下： 宴会成本分析 宴会最多见的形式是婚宴。一般每家酒店都配备多套的婚宴菜单以供客户选择。每套的婚宴菜单都有标准的食谱，根据标准食谱可以计算菜单的标准成本。 根据宴会的菜单确定负责的厨房。婚宴通常由中厨房负责，成本控制部可以根据每单宴会的实际转货成本与菜单的标准成本进行比较，确定转货的合理性和操作的标准性，如果每单成本率差异大于3%，该单的转货基本上存在问题。为防止把宴会厅作为垃圾桶，需要对转货进行一定的控制，控制的主要手段就是宴会成本分析，可以根据用量差异和价格差异进行分析，找出存在的问题。每单宴会成本差异率计算公式如下： 每单宴会成本差异=该单宴会实际成本-实际桌数×标准成本 每单宴会成本差异率=每单宴会成本差异÷每单宴会实际收入 中餐成本分析 中餐成本分析类似于宴会成本分析，为简便工作可以按旬或按月分析。根据每道菜实际的销售份数与标准菜谱成本之积的总和确定标准总成本，标准总成本率与实际成本率的差异超过一定的比率，成本控制可能存在着一定的问题，可能存在操作未按标准执行，可能存在着一定的损失浪费现象。该比率应根据餐厅的实际经营情况，按照成本控制的重要性原则确定。如果客人的点菜都有标准的菜单确定为1%也是合理的，有的餐厅可能确定为2%、3%甚至5%。其计算公式如下： 标准总成本=∑每道菜实际销售份数×该道菜标准成本 标准总成本率=标准总成本÷有标准菜谱的菜单总收入 成本差异率=实际成本率-标准成本率 （二）销售比率的分析 餐饮成本的构成较复杂，操作的弹性也较大，菜品不同的销售比例将导致成本率的高低不同，进而影响毛利率的高低。以顾客为导向的餐饮业追求不仅仅是顾客的满意率，还需要较高的餐饮毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定价，如何推销菜品都是一门很深的学问，在这里主要探讨菜品销售比例对毛利和成本的影响率以及可能存在的问题。 食品销售比率分析 餐厅无非经营着三大类的菜品，即高档菜品，如鱼翅、燕窝和鲍鱼等；中档菜品和低档菜品，如蔬菜、家常菜和普通点心等。根据酒店餐饮经营的目标和兼顾顾客的利益，假如餐厅经营相对稳定，月均收入为D、D=R1 R2 R3，设定高档菜品的平均成本率为50%、收入为R1，中档菜品的平均成本率为35%（预算成本率）、收入为R2，低档菜品的平均成本率为25%、收入为R3，如表1所示： 表1 销售比率分析表 根据上表可得出平均毛利率的公式如下： 食品的平均毛利率%= 50%×R1/D 65%×R2/D 75%×R3/D =75%-10%×（5R1 R3）÷D 根据公式可以得出下列结论： ① 高档食品的销售比率越高，毛利率越低，中档食品次之。 ② 若食品预算的平均毛利率需达到65%时，则 （5R1 R3）÷D=1R2=5R1 本文为全文原貌 未安装PDF浏览器下载安装 原版全文 ③ 若5R1 R3=D，令R3=0 R1/D=40% 从公式可以知道：为满足经营目标，即成本率为35%，合理的销售比率应该是，中档品的销售收入占高档品的5倍，若大于5倍，成本率下降，反之成本率上升。 从公式可以知道：经营高档品的比例最好不要超过40%，否则食品成本率无法达到经营目标，这是分析的理论依据，也是经营的准则。 实际分析时，可以把成本率高于45%列入高档品，分析其占总收入的比例以及对食品成本率的影响程度，根据分析的结果及时反馈给酒店餐饮部门。 酒水销售比率分析 酒水的销售比率分析类似于食品销售比率分析，按照一般的经营原则，杯酒和饮料的成本率较低，瓶酒的成本率较高，故瓶酒的销售比率和销售成本是分析的重点。 （三）存货周转率的分析 存货周转率（次数）是指一定时期内企业销售成本与存货平均资金占用额的比率，是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理效率的综合性指标。其计算公式如下： 存货周转次数=销货成本÷存货平均余额 存货平均余额=（期初存货 期末存货）÷2 根据酒店的经营特点，酒店的存货并非纯粹为产销而储备，有一部分是服务于客人的附加项目，例如免费茶点、饮料、酒水等，列入经营费用项目，因此为准确衡量存货的管理效率，计算存货的周转次数，需对公式进行改进，如下所示： 存货周转次数=发货总数÷存货平均余额 存货平均余额=（期初存货 期末存货）÷2 衡量存货管理效率需要确定一定的标准，该标准需要根据酒店的实际经营情况，根据经验可以按照存货的月平均使用量确定合理的库存量，假如储存三种货物，即存货1、存货2和存货3，根据实际的领用情况可确定月平均使用量分别为M1、M2和M3，为满足经营需要，库存量需保持在最高不能超过5个月的用量，最少不能低于5个月的用量，计算存货周转率如下表2所示： 表2 存货周转率表 如果实际存货月周转率偏离标准周转率较远，存货管理肯定存在着问题，主要问题总结如下： 存货周转率较高，说明存货储备量不足，可能存在缺货损失，也容易被酒店餐饮部门投诉，特别是酒店餐饮业，销售的黄金时间通常在晚上，鉴于国内还不是很发达的物流配送系统，往往无法做到零库存。 存货周转率较低，说明存货储备量较高，很有可能存在着滞销品。众所周知，食品都有一定的保质期，一旦过期就不能再使用，所以潜在损失的风险也很大。为防止存货因保质期方面的损失，在管理上应定期检查存货保质期，依靠先进的存货管理软件设定预警通知。 总之，为提高酒店餐饮经营的管理水平，必须充分而有效地利用成本分析工具。在此其中，上述所探讨的三方面的内容，包括菜单标准成本与实际成本的差异及经营问题分析、销售比率与成本率、毛利率关系及其分析、合理存货周转率的确定和利用存货周转率诊断存货管理可能存在的问题等是应当特别关注的关键点和重点。同时还应当指出的是，标准成本和实际成本差异分析方法不仅适合酒店餐饮成本控制，也适合酒店客房费用的控制。 本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。 本文为全文原貌 未安装PDF浏览器下载安装 原版全文 酒店餐饮成本控制与分析 史雪君

从实用的方式简单讲：消耗成本（期间倒计）-营业收入*100%，计算成本率。前厅后厨分别制定任务，前厅：客户满意度、销售收入。后厨：菜品成本率。由于任务不同，就后形式前厅后厨互相制约的效果，前厅为提高收入，让客人满意度高会要求菜品质量，而后厨为了能够减少出品成本，就是把菜品往精、细、美的方向上去做

回答 马上就好 您好，餐饮企业加强成本控制包括：原材料入库成本价格方面的控制；原材料的二次利用与处理；原材料产品质量的控制；单位出品标准方面的控制；出品毛利率方面的控制；综合毛利率方面的控制；员工餐的成本方面控制。 这个值通过会计学和经济学对餐厅运营的成本 希望能帮到你 谢谢亲 更多2条 

对酒店餐饮成本的控制研究论文提问

从实用的方式简单讲：消耗成本（期间倒计）-营业收入*100%，计算成本率。前厅后厨分别制定任务，前厅：客户满意度、销售收入。后厨：菜品成本率。由于任务不同，就后形式前厅后厨互相制约的效果，前厅为提高收入，让客人满意度高会要求菜品质量，而后厨为了能够减少出品成本，就是把菜品往精、细、美的方向上去做

第一、在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区，一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店（特别是高星级酒店）餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。　　第二、酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润（或微利）时代，按高额利润（或暴利）时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率（或保持成本绝对额不变，降低销售价格），使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。　　第三、采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。　　第四、作为餐饮产品的制造部门--厨房，要提高各种原材料的综合利用率。在保证酒店餐饮产品质量的前提下，在菜式的设计方面要下功夫，要综合利用原材料，减少辅料和边角料的浪费，这样才能控制成本支出的增长。

餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐饮成品中具体的材料费，包括食物成本和饮料成本，也是餐饮业务中最主要的支出。所谓间接成本，是指操作过程中所引发的其他费用，如人事费用和一些固定的开销(又称为经常费)。人事费用包括了员工的薪资、奖金、食宿、培训和福利等；经常费则是所谓的租金、水电费、设备装璜的折旧、利息、税金、保险和其他杂费。 由此可知，餐饮成本控制的范围，也包括了直接成本与间接成本的控制；凡是菜单的设计、原料的采购、制作的过程和服务的方法，每一阶段都与直接成本息息相关，自然应严加督导。而人事的管理与其他物品的使用与维护，应全面纳入控制的系统，以期达到预定的控制目标。 (1)直按成本的控制 有效的餐饮成本控制，并非一味的缩减开支或采购低成本的原料，企图节省支出费用，而是指以科学的方法来分析支出费用的合理性，在所有动作展开之前，规划以年或月为单位的开销预算，然后监督整个过程的花费是否合乎既定的预算，最后以评估和检讨的方式来修正预算，改善控制系统。 ①直接成本控制的步骤 成本标准的建立 所谓建立成本的标准，就是决定各项支出的比例。若以食物成本为例，食物成本也指食物的原料或半成品购入时的价格，但不包括处理时的人工和其他费用。食物成本比例取决于三个因素：采购时的价格；每一道菜的分量；菜单售价。 记录实际的操作成本 餐饮业在操作上常会碰到一些意料之外的障碍，有时是人为，导致浪费，有时是天灾影响原料成本，这些因素都会直接反映到操作成本上。所以真实地记录操作过程的花费，并对照着预估的支出标准，可以立即发现管理的缺失，及时改善控制系统。影响操作成本的十大因素可归纳如下： 运送错误；储藏不当；制作消耗；烹调缩水；食物分量控制不均；服务不当；有意或无心的现金短收；未能充分利用剩余食物；员工偷窃；供应员工餐饮之用。 对照与评估 一般而言，实际成本经常会高于或低于标准成本，但是管理阶层该于何时采取行动来调查或修正营运状况，则全视两者差距的大小。当管理者在设定差距的标准时，应先评估时间的多少与先后顺序，以免本末倒置，而达不到控制的真正目的。

对酒店餐饮成本的控制研究论文提问怎么写

酒店餐饮成本控制与分析 【摘要】本文以酒店餐饮成本为研究对象，在分析酒店餐饮经营特点的基础上，针对餐饮成本控制的关键点，对餐饮成本控制进行了分析，并提出相应的建议。 当前，餐饮业市场竞争日趋激烈。在此背景下，酒店餐饮业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效地强化成本管理。 一、酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义 （一）餐饮产品形式的多样性以及产、销的短暂性是酒店餐饮成本控制的难点，具体而言，它们主要表现在以下几个方面： 餐饮收入的可变性和经营的季节性 餐饮收入在酒店营业收入占有较大的比重。在我国，一般旅游饭店的饮食收入要占旅游饭店收入的30-40％，经营管理好的则可超过客房收入。由于餐饮部每日的就餐入数和人均消费额不固定，所以其收入的可变性很大；同时餐饮的经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季节的变化而变化，同样销售业务在同一天内，也具有明显的差异性。 短暂的分销链 餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速地转变为现金，由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单（Menu），给顾客点菜参考。 难以预测合理的库存量 由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。 劳动密集型作业 酒店餐饮业不同于制造业。制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器人代替作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店餐饮业刚好相反，它为及时满足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可能低于20%，而在俱乐部里可能高达50%以上。 上述酒店餐饮经营的特点，决定了手工密集作业的执行标准弹性大、产品销售的数量和种类不固定、合理库存量难以把握的特点。 （二）酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和作出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。 二、酒店餐饮成本分析的重点 酒店餐饮收入一般占总收入的30%-40%左右，成为酒店收入的主要来源之一，其相应发生的成本也就成为成本控制的主要内容。酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，下面笔者主要从三方面探讨一下酒店餐饮成本分析的重点。 （一）菜单标准成本与实际成本的分析 在餐饮部，菜单占据着重要的位置。菜单不仅决定餐饮经营如何组织和管理，而且决定餐饮目标的实现程度。对于顾客来说，菜单绝不仅仅是一张提供食品的清单，菜单代表了经营者的形象；对于食品制作人员来说，菜单决定了哪些食品必须准备；对于销售人员来说，菜单是主要的内部营销和销售的工具；对于成本控制人员来说，菜单是成本分析的基础，成本控制的主要手段。 设计餐单时，厨师不仅要考虑顾客的利益，也要考虑餐饮经营的财务目标。每一种菜单菜肴都必须配备标准食谱，需要具体的配料、每种配料所需的数量、制作工序、每份的大小和相应的设备、配菜以及食品制作所需要的其他数据。标准食谱和标准出菜份额确定后，每份的标准成本或整套菜的标准成本就可以计算出来，菜单的标准成本是餐饮成本分析的基础。举例说明如下： 宴会成本分析 宴会最多见的形式是婚宴。一般每家酒店都配备多套的婚宴菜单以供客户选择。每套的婚宴菜单都有标准的食谱，根据标准食谱可以计算菜单的标准成本。 根据宴会的菜单确定负责的厨房。婚宴通常由中厨房负责，成本控制部可以根据每单宴会的实际转货成本与菜单的标准成本进行比较，确定转货的合理性和操作的标准性，如果每单成本率差异大于3%，该单的转货基本上存在问题。为防止把宴会厅作为垃圾桶，需要对转货进行一定的控制，控制的主要手段就是宴会成本分析，可以根据用量差异和价格差异进行分析，找出存在的问题。每单宴会成本差异率计算公式如下： 每单宴会成本差异=该单宴会实际成本-实际桌数×标准成本 每单宴会成本差异率=每单宴会成本差异÷每单宴会实际收入 中餐成本分析 中餐成本分析类似于宴会成本分析，为简便工作可以按旬或按月分析。根据每道菜实际的销售份数与标准菜谱成本之积的总和确定标准总成本，标准总成本率与实际成本率的差异超过一定的比率，成本控制可能存在着一定的问题，可能存在操作未按标准执行，可能存在着一定的损失浪费现象。该比率应根据餐厅的实际经营情况，按照成本控制的重要性原则确定。如果客人的点菜都有标准的菜单确定为1%也是合理的，有的餐厅可能确定为2%、3%甚至5%。其计算公式如下： 标准总成本=∑每道菜实际销售份数×该道菜标准成本 标准总成本率=标准总成本÷有标准菜谱的菜单总收入 成本差异率=实际成本率-标准成本率 （二）销售比率的分析 餐饮成本的构成较复杂，操作的弹性也较大，菜品不同的销售比例将导致成本率的高低不同，进而影响毛利率的高低。以顾客为导向的餐饮业追求不仅仅是顾客的满意率，还需要较高的餐饮毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定价，如何推销菜品都是一门很深的学问，在这里主要探讨菜品销售比例对毛利和成本的影响率以及可能存在的问题。 食品销售比率分析 餐厅无非经营着三大类的菜品，即高档菜品，如鱼翅、燕窝和鲍鱼等；中档菜品和低档菜品，如蔬菜、家常菜和普通点心等。根据酒店餐饮经营的目标和兼顾顾客的利益，假如餐厅经营相对稳定，月均收入为D、D=R1 R2 R3，设定高档菜品的平均成本率为50%、收入为R1，中档菜品的平均成本率为35%（预算成本率）、收入为R2，低档菜品的平均成本率为25%、收入为R3，如表1所示： 表1 销售比率分析表 根据上表可得出平均毛利率的公式如下： 食品的平均毛利率%= 50%×R1/D 65%×R2/D 75%×R3/D =75%-10%×（5R1 R3）÷D 根据公式可以得出下列结论： ① 高档食品的销售比率越高，毛利率越低，中档食品次之。 ② 若食品预算的平均毛利率需达到65%时，则 （5R1 R3）÷D=1R2=5R1 本文为全文原貌 未安装PDF浏览器下载安装 原版全文 【摘要】本文以酒店餐饮成本为研究对象，在分析酒店餐饮经营特点的基础上，针对餐饮成本控制的关键点，对餐饮成本控制进行了分析，并提出相应的建议。 当前，餐饮业市场竞争日趋激烈。在此背景下，酒店餐饮业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效地强化成本管理。 一、酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义 （一）餐饮产品形式的多样性以及产、销的短暂性是酒店餐饮成本控制的难点，具体而言，它们主要表现在以下几个方面： 餐饮收入的可变性和经营的季节性 餐饮收入在酒店营业收入占有较大的比重。在我国，一般旅游饭店的饮食收入要占旅游饭店收入的30-40％，经营管理好的则可超过客房收入。由于餐饮部每日的就餐入数和人均消费额不固定，所以其收入的可变性很大；同时餐饮的经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季节的变化而变化，同样销售业务在同一天内，也具有明显的差异性。 短暂的分销链 餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速地转变为现金，由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单（Menu），给顾客点菜参考。 难以预测合理的库存量 由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。 劳动密集型作业 酒店餐饮业不同于制造业。制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器人代替作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店餐饮业刚好相反，它为及时满足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可能低于20%，而在俱乐部里可能高达50%以上。 上述酒店餐饮经营的特点，决定了手工密集作业的执行标准弹性大、产品销售的数量和种类不固定、合理库存量难以把握的特点。 （二）酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和作出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。 二、酒店餐饮成本分析的重点 酒店餐饮收入一般占总收入的30%-40%左右，成为酒店收入的主要来源之一，其相应发生的成本也就成为成本控制的主要内容。酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，下面笔者主要从三方面探讨一下酒店餐饮成本分析的重点。 （一）菜单标准成本与实际成本的分析 在餐饮部，菜单占据着重要的位置。菜单不仅决定餐饮经营如何组织和管理，而且决定餐饮目标的实现程度。对于顾客来说，菜单绝不仅仅是一张提供食品的清单，菜单代表了经营者的形象；对于食品制作人员来说，菜单决定了哪些食品必须准备；对于销售人员来说，菜单是主要的内部营销和销售的工具；对于成本控制人员来说，菜单是成本分析的基础，成本控制的主要手段。 设计餐单时，厨师不仅要考虑顾客的利益，也要考虑餐饮经营的财务目标。每一种菜单菜肴都必须配备标准食谱，需要具体的配料、每种配料所需的数量、制作工序、每份的大小和相应的设备、配菜以及食品制作所需要的其他数据。标准食谱和标准出菜份额确定后，每份的标准成本或整套菜的标准成本就可以计算出来，菜单的标准成本是餐饮成本分析的基础。举例说明如下： 宴会成本分析 宴会最多见的形式是婚宴。一般每家酒店都配备多套的婚宴菜单以供客户选择。每套的婚宴菜单都有标准的食谱，根据标准食谱可以计算菜单的标准成本。 根据宴会的菜单确定负责的厨房。婚宴通常由中厨房负责，成本控制部可以根据每单宴会的实际转货成本与菜单的标准成本进行比较，确定转货的合理性和操作的标准性，如果每单成本率差异大于3%，该单的转货基本上存在问题。为防止把宴会厅作为垃圾桶，需要对转货进行一定的控制，控制的主要手段就是宴会成本分析，可以根据用量差异和价格差异进行分析，找出存在的问题。每单宴会成本差异率计算公式如下： 每单宴会成本差异=该单宴会实际成本-实际桌数×标准成本 每单宴会成本差异率=每单宴会成本差异÷每单宴会实际收入 中餐成本分析 中餐成本分析类似于宴会成本分析，为简便工作可以按旬或按月分析。根据每道菜实际的销售份数与标准菜谱成本之积的总和确定标准总成本，标准总成本率与实际成本率的差异超过一定的比率，成本控制可能存在着一定的问题，可能存在操作未按标准执行，可能存在着一定的损失浪费现象。该比率应根据餐厅的实际经营情况，按照成本控制的重要性原则确定。如果客人的点菜都有标准的菜单确定为1%也是合理的，有的餐厅可能确定为2%、3%甚至5%。其计算公式如下： 标准总成本=∑每道菜实际销售份数×该道菜标准成本 标准总成本率=标准总成本÷有标准菜谱的菜单总收入 成本差异率=实际成本率-标准成本率 （二）销售比率的分析 餐饮成本的构成较复杂，操作的弹性也较大，菜品不同的销售比例将导致成本率的高低不同，进而影响毛利率的高低。以顾客为导向的餐饮业追求不仅仅是顾客的满意率，还需要较高的餐饮毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定价，如何推销菜品都是一门很深的学问，在这里主要探讨菜品销售比例对毛利和成本的影响率以及可能存在的问题。 食品销售比率分析 餐厅无非经营着三大类的菜品，即高档菜品，如鱼翅、燕窝和鲍鱼等；中档菜品和低档菜品，如蔬菜、家常菜和普通点心等。根据酒店餐饮经营的目标和兼顾顾客的利益，假如餐厅经营相对稳定，月均收入为D、D=R1 R2 R3，设定高档菜品的平均成本率为50%、收入为R1，中档菜品的平均成本率为35%（预算成本率）、收入为R2，低档菜品的平均成本率为25%、收入为R3，如表1所示： 表1 销售比率分析表 根据上表可得出平均毛利率的公式如下： 食品的平均毛利率%= 50%×R1/D 65%×R2/D 75%×R3/D =75%-10%×（5R1 R3）÷D 根据公式可以得出下列结论： ① 高档食品的销售比率越高，毛利率越低，中档食品次之。 ② 若食品预算的平均毛利率需达到65%时，则 （5R1 R3）÷D=1R2=5R1 本文为全文原貌 未安装PDF浏览器下载安装 原版全文 ③ 若5R1 R3=D，令R3=0 R1/D=40% 从公式可以知道：为满足经营目标，即成本率为35%，合理的销售比率应该是，中档品的销售收入占高档品的5倍，若大于5倍，成本率下降，反之成本率上升。 从公式可以知道：经营高档品的比例最好不要超过40%，否则食品成本率无法达到经营目标，这是分析的理论依据，也是经营的准则。 实际分析时，可以把成本率高于45%列入高档品，分析其占总收入的比例以及对食品成本率的影响程度，根据分析的结果及时反馈给酒店餐饮部门。 酒水销售比率分析 酒水的销售比率分析类似于食品销售比率分析，按照一般的经营原则，杯酒和饮料的成本率较低，瓶酒的成本率较高，故瓶酒的销售比率和销售成本是分析的重点。 （三）存货周转率的分析 存货周转率（次数）是指一定时期内企业销售成本与存货平均资金占用额的比率，是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理效率的综合性指标。其计算公式如下： 存货周转次数=销货成本÷存货平均余额 存货平均余额=（期初存货 期末存货）÷2 根据酒店的经营特点，酒店的存货并非纯粹为产销而储备，有一部分是服务于客人的附加项目，例如免费茶点、饮料、酒水等，列入经营费用项目，因此为准确衡量存货的管理效率，计算存货的周转次数，需对公式进行改进，如下所示： 存货周转次数=发货总数÷存货平均余额 存货平均余额=（期初存货 期末存货）÷2 衡量存货管理效率需要确定一定的标准，该标准需要根据酒店的实际经营情况，根据经验可以按照存货的月平均使用量确定合理的库存量，假如储存三种货物，即存货1、存货2和存货3，根据实际的领用情况可确定月平均使用量分别为M1、M2和M3，为满足经营需要，库存量需保持在最高不能超过5个月的用量，最少不能低于5个月的用量，计算存货周转率如下表2所示： 表2 存货周转率表 如果实际存货月周转率偏离标准周转率较远，存货管理肯定存在着问题，主要问题总结如下： 存货周转率较高，说明存货储备量不足，可能存在缺货损失，也容易被酒店餐饮部门投诉，特别是酒店餐饮业，销售的黄金时间通常在晚上，鉴于国内还不是很发达的物流配送系统，往往无法做到零库存。 存货周转率较低，说明存货储备量较高，很有可能存在着滞销品。众所周知，食品都有一定的保质期，一旦过期就不能再使用，所以潜在损失的风险也很大。为防止存货因保质期方面的损失，在管理上应定期检查存货保质期，依靠先进的存货管理软件设定预警通知。 总之，为提高酒店餐饮经营的管理水平，必须充分而有效地利用成本分析工具。在此其中，上述所探讨的三方面的内容，包括菜单标准成本与实际成本的差异及经营问题分析、销售比率与成本率、毛利率关系及其分析、合理存货周转率的确定和利用存货周转率诊断存货管理可能存在的问题等是应当特别关注的关键点和重点。同时还应当指出的是，标准成本和实际成本差异分析方法不仅适合酒店餐饮成本控制，也适合酒店客房费用的控制。 本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。 本文为全文原貌 未安装PDF浏览器下载安装 原版全文 酒店餐饮成本控制与分析 史雪君

学术堂整理了一些好写的酒店管理专业毕业论文题目，供大家参考:　　对当今酒店从业人员培训的几点看法　　浅论酒店成为人才培训基地的原因　　试论酒店人才流失的原因　　试论酒店经营管理中存在的问题　　试论餐饮业发展中存在的问题　　试论酒店业发展中存在的问题　　试论酒店管理集团生存和发展　　酒店专业学生如何规划自己的职业生涯　　旅游饭店人力资源流动状况分析　　连锁经营模式研究(案例分析)　　大型酒店人力资源管理　　中国酒店业治理层问题与对策　　中外星级酒店管理模式比较　　中国民营酒店人才流失分析　　我国经济型酒店生存发展状况分析　　浅析我国中、高档酒店的客房布局　　顾客让渡价值理论在饭店经营中的运用　　论酒店的价格竞争与非价格竞争

酒店管理（Hotel Management ），是全球十大热门行业之一，高级酒店管理人才在全球都是一直很紧缺的。近年来，在国际人才市场上，酒店管理人才出现了供不应求的局面。随着2008北京奥运会成功的举办，以及2010上海世博会和越来越多的国际大型活动在中国举行，中国对旅游、酒店管理专业人才的需求也日益增大。下面学术堂整理了二十个酒店管理专业的毕业论文题目，供大家进行参考：　　 浅析饭店服务质量制约因素　　 谈我国经济型饭店连锁化扩张路径　　 饭店的信息化管理研究　　 饭店如何进行商务旅客客源开发　　 对饭店餐饮成本的控制研究　　 主题酒店的发展研究　　 分时度假的现状与发展　　 浅析饭店无干扰服务　　 体验式思维在饭店管理中的应用　　 饭店业的体验式营销　　 产权式酒店的发展研究　　 国内饭店如何对抗国际酒店集团的对策研究　　 饭店顾客关系管理　　 酒店式服务在***行业的应用　　 浅析汽车旅馆在中国的发展现状与策略　　 浅析青年旅馆在中国的发展现状与策略　　 有效执行饭店战略　　 饭店企业文化问题研究　　 如何实现餐饮服务的个性化　　 饭店经营管理发展趋势分析

酒店餐饮成本控制与分析 当前，餐饮业市场竞争日趋激烈。在此背景下，酒店餐饮业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效地强化成本管理。 一、酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义 （一）餐饮产品形式的多样性以及产、销的短暂性是酒店餐饮成本控制的难点，具体而言，它们主要表现在以下几个方面： 餐饮收入的可变性和经营的季节性 餐饮收入在酒店营业收入占有较大的比重 关于酒店餐饮成本控制与分析论文报告关于酒店餐饮成本控制与分析论文报告正文 当前，餐饮业市场竞争日趋激烈。在此背景下，酒店餐饮业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效地强化成本管理。 一、酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义 （一）餐饮产品形式的多样性以及产、销的短暂性是酒店餐饮成本控制的难点，具体而言，它们主要表现在以下几个方面： 餐饮收入的可变性和经营的季节性 餐饮收入在酒店营业收入占有较大的比重。在我国，一般旅游饭店的饮食收入要占旅游饭店收入的30-40％，经营管理好的则可超过客房收入。由于餐饮部每日的就餐入数和人均消费额不固定，所以其收入的可变性很大；同时餐饮的经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季节的变化而变化，同样销售业务在同一天内，也具有明显的差异性。 短暂的分销链 餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速地转变为现金，由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单（Menu），给顾客点菜参考。 难以预测合理的库存量 由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。 劳动密集型作业 酒店餐饮业不同于制造业。制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器人代替作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店餐饮业刚好相反，它为及时满足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可能低于20%，而在俱乐部里可能高达50%以上。 上述酒店餐饮经营的特点，决定了手工密集作业的执行标准弹性大、产品销售的数量和种类不固定、合理库存量难以把握的特点。 （二）酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和作出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。 二、酒店餐饮成本分析的重点 酒店餐饮收入一般占总收入的30%-40%左右，成为酒店收入的主要来源之一，其相应发生的成本也就成为成本控制的主要内容。酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，下面笔者主要从三方面探讨一下酒店餐饮成本分析的重点。 （一）菜单标准成本与实际成本的分析 在餐饮部，菜单占据着重要的位置。菜单不仅决定餐饮经营如何组织和管理，而且决定餐饮目标的实现程度。对于顾客来说，菜单绝不仅仅是一张提供食品的清单，菜单代表了经营者的形象；对于食品制作人员来说，菜单决定了哪些食品必须准备；对于销售人员来说，菜单是主要的内部营销和销售的工具；对于成本控制人员来说，菜单是成本分析的基础，成本控制的主要手段。 设计餐单时，厨师不仅要考虑顾客的利益，也要考虑餐饮经营的财务目标。每一种菜单菜肴都必须配备标准食谱，需要具体的配料、每种配料所需的数量、制作工序、每份的大小和相应的设备、配菜以及食品制作所需要的其他数据。标准食谱和标准出菜份额确定后，每份的标准成本或整套菜的标准成本就可以计算出来，菜单的标准成本是餐饮成本分析的基础。举例说明如下： 宴会成本分析 宴会最多见的形式是婚宴。一般每家酒店都配备多套的婚宴菜单以供客户选择。每套的婚宴菜单都有标准的食谱，根据标准食谱可以计算菜单的标准成本。 根据宴会的菜单确定负责的厨房。婚宴通常由中厨房负责，成本控制部可以根据每单宴会的实际转货成本与菜单的标准成本进行比较，确定转货的合理性和操作的标准性，如果每单成本率差异大于3%，该单的转货基本上存在问题。为防止把宴会厅作为垃圾桶，需要对转货进行一定的控制，控制的主要手段就是宴会成本分析，可以根据用量差异和价格差异进行分析，找出存在的问题。每单宴会成本差异率计算公式如下： 每单宴会成本差异=该单宴会实际成 本-实际桌数×标准成本<1> 每单宴会成本差异率=每单宴会成本差异÷每单宴会实际收入<2> 中餐成本分析 中餐成本分析类似于宴会成本分析，为简便工作可以按旬或按月分析。根据每道菜实际的销售份数与标准菜谱成本之积的总和确定标准总成本，标准总成本率与实际成本率的差异超过一定的比率，成本控制可能存在着一定的问题，可能存在操作未按标准执行，可能存在着一定的损失浪费现象。该比率应根据餐厅的实际经营情况，按照成本控制的重要性原则确定。如果客人的点菜都有标准的菜单确定为1%也是合理的，有的餐厅可能确定为2%、3%甚至5%。其计算公式如下： 标准总成本=∑每道菜实际销售份数×该道菜标准成本<3> 标准总成本率=标准总成本÷有标准菜谱的菜单总收入<4> 成本差异率=实际成本率-标准成本率<5> （二）销售比率的分析 餐饮成本的构成较复杂，操作的弹性也较大，菜品不同的销售比例将导致成本率的高低不同，进而影响毛利率的高低。以顾客为导向的餐饮业追求不仅仅是顾客的满意率，还需要较高的餐饮毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定价，如何推销菜品都是一门很深的学问，在这里主要探讨菜品销售比例对毛利和成本的影响率以及可能存在的问题。 食品销售比率分析 餐厅无非经营着三大类的菜品，即高档菜品，如鱼翅、燕窝和鲍鱼等；中档菜品和低档菜品，如蔬菜、家常菜和普通点心等。根据酒店餐饮经营的目标和兼顾顾客的利益，假如餐厅经营相对稳定，月均收入为D、D=R1+R2+R3，设定高档菜品的平均成本率为50%、收入为R1，中档菜品的平均成本率为35%（预算成本率）、收入为R2，低档菜品的平均成本率为25%、收入为R3， 可得出平均毛利率的公式如下： 食品的平均毛利率%= 50%×R1/D+65%×R2/D+75%×R3/D =75%-10%×（5R1+R3）÷D <6> 根据公式<6>可以得出下列结论： ① 高档食品的销售比率越高，毛利率越低，中档食品次之。 ② 若食品预算的平均毛利率需达到65%时，则 （5R1+R3）÷D=1R2=5R1<7> 转 ③若5R1+R3=D，令R3=0 R1/D=40%<8> 从公式<7>可以知道：为满足经营目标，即成本率为35%，合理的销售比率应该是，中档品的销售收入占高档品的5倍，若大于5倍，成本率下降，反之成本率上升。 从公式<8>可以知道：经营高档品的比例最好不要超过40%，否则食品成本率无法达到经营目标，这是分析的理论依据，也是经营的准则。 实际分析时，可以把成本率高于45%列入高档品，分析其占总收入的比例以及对食品成本率的影响程度，根据分析的结果及时反馈给酒店餐饮部门。 酒水销售比率分析 酒水的销售比率分析类似于食品销售比率分析，按照一般的经营原则，杯酒和饮料的成本率较低，瓶酒的成本率较高，故瓶酒的销售比率和销售成本是分析的重点。 （三）存货周转率的分析 存货周转率（次数）是指一定时期内企业销售成本与存货平均资金占用额的比率，是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理效率的综合性指标。其计算公式如下： 存货周转次数=销货成本÷存货平均余额 <9> 存货平均余额=（期初存货+期末存货）÷2 <10> 根据酒店的经营特点，酒店的存货并非纯粹为产销而储备，有一部分是服务于客人的附加项目，例如免费茶点、饮料、酒水等，列入经营费用项目，因此为准确衡量存货的管理效率，计算存货的周转次数，需对公式进行改进，如下所示： 存货周转次数=发货总数÷存货平均余额<11> 存货平均余额=（期初存货+期末存货）÷2 <12> 衡量存货管理效率需要确定一定的标准，该标准需要根据酒店的实际经营情况，根据经验可以按照存货的月平均使用量确定合理的库存量，假如储存三种货物，即存货1、存货2和存货3，根据实际的领用情况可确定月平均使用量分别为M1、M2和M3，为满足经营需要，库存量需保持在最高不能超过5个月的用量，最少不能低于5个月的用量， 如果实际存货月周转率偏离标准周转率较远，存货管理肯定存在着问题，主要问题总结如下： 存 货周转率较高，说明存货储备量不足，可能存在缺货损失，也容易被酒店餐饮部门投诉，特别是酒店餐饮业，销售的黄金时间通常在晚上，鉴于国内还不是很发达的物流配送系统，往往无法做到零库存。 存货周转率较低，说明存货储备量较高，很有可能存在着滞销品。众所周知，食品都有一定的保质期，一旦过期就不能再使用，所以潜在损失的风险也很大。为防止存货因保质期方面的损失，在管理上应定期检查存货保质期，依靠先进的存货管理软件设定预警通知。 总之，为提高酒店餐饮经营的管理水平，必须充分而有效地利用成本分析工具。在此其中，上述所探讨的三方面的内容，包括菜单标准成本与实际成本的差异及经营问题分析、销售比率与成本率、毛利率关系及其分析、合理存货周转率的确定和利用存货周转率诊断存货管理可能存在的问题等是应当特别关注的关键点和重点。

酒店管理餐饮专业论文

酒店管理毕业论文:酒水的销售管理和控制 酒水的销售管理在饭店餐饮管理中有着重要的地位。酒水的销售管理不同于菜肴食品的销售管理，有其特殊性，因此，加强酒水的销售管理与控制，对有效地控制酒水成本，提高饭店经济效益有着十分重要的意义。 酒水的销售控制历来是很多饭店的薄弱环节，因为，一方面管理人员缺乏应有的专业知识，另一方面，酒水销售成本相对较低，利润较高，少量的流失或管理的疏漏并没有引起管理者足够的重视。因此，加强酒水销售管理首先要求管理者更新观念，牢固树立成本控制意识，其次，不断钻研业务，了解酒水销售过程和特点，有针对性地采取相应的措施，使用正确的管理和控制方法，从而达到酒水销售管理和控制的目的。 在酒吧经营过程中，常见的酒水销售形式有三种，即零杯销售、整瓶销售和配制销售。这三种销售形式各有特点，管理和控制的方法也各不相同。 一、零杯销售 零杯销售是酒吧经营中常见的一种销售形式，销售量较大，它主要用于一些烈性酒如白兰地、威士忌等的销售，葡萄酒偶尔也会采用零杯销售的方式销售。销售时机一般在餐前或餐后，尤其是餐后，客人用完餐，喝杯白兰地或餐后甜酒，一方面消磨时间，相聚闲聊，一方面饮酒帮助消化。零杯销售的控制首先必须计算每瓶酒的销售份额，然后统计出每一段时期的总销售数，采用还原控制法进行酒水的成本控制。 由于各酒吧采用的标准计量不同，各种酒的容量不同，在计算酒水销售份额时首先必须确定酒水销售标准计量。目前酒吧常用的计量有每份３０毫升、４５毫升和６０毫升三种，同一饭店的酒吧在确定标准计量时必须统一。标准计量确定以后，便可以计算出每瓶酒的销售份额。以人头马ＶＳＯＰ为例，每瓶的容量为７００毫升，每份计量设定为１盎司（约３０毫升），计算方法如下： 每瓶酒容量－溢损量 ７００－３０ 销售份额＝─────────＝──────＝２２·３（份） 每份计量 ３０ 计算公式中溢损量是指酒水存放过程中自然蒸发损耗和服务过程中的&127;滴漏损耗，根据国际惯例，这部分损耗控制在每瓶酒１盎司左右被视为正常。根据计算结果可以得出每瓶人头马ＶＳＯＰ可销售２２份，核算时可以分别算出每份或每瓶酒的理论成本，并将之与实际成本进行比较，从而发现问题并及时纠正销售过程中的差错。 零杯销售关键在于日常控制，日常控制一般通过酒吧酒水盘存表(见表1）来完成，每个班次的当班调酒员必须按表中的要求对照酒水的实际盘存情况认真填写。

酒店管理论文：酒水的销售管理和控制 酒水的销售管理在饭店餐饮管理中有着重要的地位。酒水的销售管理不同于菜肴食品的销售管理，有其特殊性，因此，加强酒水的销售管理与控制，对有效地控制酒水成本，提高饭店经济效益有着十分重要的意义。 酒水的销售控制历来是很多饭店的薄弱环节，因为，一方面管理人员缺乏应有的专业知识，另一方面，酒水销售成本相对较低，利润较高，少量的流失或管理的疏漏并没有引起管理者足够的重视。因此，加强酒水销售管理首先要求管理者更新观念，牢固树立成本控制意识，其次，不断钻研业务，了解酒水销售过程和特点，有针对性地采取相应的措施，使用正确的管理和控制方法，从而达到酒水销售管理和控制的目的。 在酒吧经营过程中，常见的酒水销售形式有三种，即零杯销售、整瓶销售和配制销售。这三种销售形式各有特点，管理和控制的方法也各不相同。 一、零杯销售 零杯销售是酒吧经营中常见的一种销售形式，销售量较大，它主要用于一些烈性酒如白兰地、威士忌等的销售，葡萄酒偶尔也会采用零杯销售的方式销售。销售时机一般在餐前或餐后，尤其是餐后，客人用完餐，喝杯白兰地或餐后甜酒，一方面消磨时间，相聚闲聊，一方面饮酒帮助消化。零杯销售的控制首先必须计算每瓶酒的销售份额，然后统计出每一段时期的总销售数，采用还原控制法进行酒水的成本控制。 由于各酒吧采用的标准计量不同，各种酒的容量不同，在计算酒水销售份额时首先必须确定酒水销售标准计量。目前酒吧常用的计量有每份３０毫升、４５毫升和６０毫升三种，同一饭店的酒吧在确定标准计量时必须统一。标准计量确定以后，便可以计算出每瓶酒的销售份额。以人头马ＶＳＯＰ为例，每瓶的容量为７００毫升，每份计量设定为１盎司（约３０毫升），计算方法如下： 每瓶酒容量－溢损量 ７００－３０ 销售份额＝─────────＝──────＝２２·３（份） 每份计量 ３０ 计算公式中溢损量是指酒水存放过程中自然蒸发损耗和服务过程中的&127;滴漏损耗，根据国际惯例，这部分损耗控制在每瓶酒１盎司左右被视为正常。根据计算结果可以得出每瓶人头马ＶＳＯＰ可销售２２份，核算时可以分别算出每份或每瓶酒的理论成本，并将之与实际成本进行比较，从而发现问题并及时纠正销售过程中的差错。 零杯销售关键在于日常控制，日常控制一般通过酒吧酒水盘存表(见表1）来完成，每个班次的当班调酒员必须按表中的要求对照酒水的实际盘存情况认真填写。 表1 酒吧酒水盘存表 酒吧＿＿＿＿＿＿＿ 日期＿＿＿＿＿＿ 编号 品名 早班 晚班 备注 基数 调进 调出 售出 实际 盘存 基数 领进 调进 调出 售出 实际 盘存 制表＿＿＿＿＿ 制表＿＿＿＿＿＿ 盘存表的填写方法是，调酒员每天上班时安照表中品名逐项盘存，填写存货基数，营业结束前统计当班销售情况，填写售出数，再检查有无内部调拨，若有则填上相应的数字，最后，用基数＋调进数＋领进数－调出数－售出数＝实际盘存数的方法计算出实际盘存数填入表中，并将此数据与酒吧存货数进行核对，以确保帐物相符。酒水领货按惯例一般每天一次，此项可根据饭店实际情况列入相应的班次。管理人员必须经常不定期检查盘点表中的数量是否与实际贮存量相符，如有出入应及时检查，及时纠正，堵塞漏洞，减少损失。 二、整瓶销售 整瓶销售是指酒水以瓶为单位对外销售，这种销售形式在一些大饭店，营业状况比较好的酒吧较为多见，而在普通档次的饭店和酒吧则较为少见。一些饭店和酒吧为了鼓励客人消费，通常采用低于零杯销售１０％－２０％的价格对外销售整瓶酒水，从而达到提高经济效益的目的，但是，由于差价的关系，往往也会诱使觉悟不高的调酒员和服务员相互勾结，把零杯销售的酒水收入以整瓶酒的售价入帐，从而中饱私囊。为了防止此类作弊行为的发生，减少酒水销售的损失，整瓶销售可以通过整瓶酒水销售日报表（见表2）来进行严格控制，即每天将按整瓶销售的酒水品种和数量填入日报表中，由主管签字后附上订单，一联交财务部，一联酒吧留存。 另外，在饭店各餐厅的酒水销售过程中，国产名酒和葡萄酒的销售量较大，而且以整瓶销售居多，这类酒水的控制也可以使用整瓶酒水销售日报表来进行，或者直接使用酒水盘存表进行控制。 表2 整瓶酒水销售日报表 酒吧＿＿＿＿＿＿ 班次＿＿＿＿＿ 日期＿＿＿＿＿＿ 编号 品种 规格 数量 售价成本 备注 单价 金额 单价 金额 调酒员＿＿＿＿＿＿＿＿ 主 管＿＿＿＿＿＿ 三、混合销售 混合销售通常又称为配制销售或调制销售，主要指混合饮料和鸡尾酒的销售。鸡尾酒和混合饮料在酒水销售中所占比例较大，涉及到的酒水品种也较多，因此，销售控制的难度也较大。 酒水混合销售的控制比较复杂，有效的手段是建立标准配方，标准配方的内容一般包括酒名、各种调酒材料及用量、成本、载杯和装饰物等。建立标准配方的目的是使每一种混合饮料都有统一的质量，同时确定各种调配材料的标准用量，以利加强成本核算。标准配方是成本控制的基础，不但可以有效地避免浪费，而且还可以有效地指导&127;调酒员进行酒水的调制操作，酒吧管理人员则可以依据鸡尾酒的配方采用还原控制法实施酒水的控制，其控制方法是先根据鸡尾酒的配方计算出某一酒品在某段时期的使用数量，然后再按标准计量还原成整瓶数。计算方法是： 酒水消耗量＝配方中该酒水用量×实际销售量 以干马提尼酒为例，其配方是金酒２盎司，干味美思０·５盎司，假设某一时期共销售干马提尼１５０份，那么，根据配方可算出金酒的实际用量为： ２盎司×１５０份＝３００盎司 每瓶金酒的标准份额为２５盎司，则实际耗用整瓶金酒数为： ３００盎司÷２５盎司/瓶＝１２瓶 因此，混合销售完全可以将调制的酒水分解还原成各种酒水的整瓶耗用量来核算成本。 在日常管理中，为了准确计算每种酒水的销售数量，混合销售可以采用鸡尾酒销售日报表（见表3）进行控制，每天将销售的鸡尾酒或混合饮料登记在日报表中，并将使用的各类酒品数量安照还原法记录在酒吧酒水盘点表上，管理人员将两表中酒品的用量相核对，并与实际贮存数进行比较，检查是否有差错。 表3 鸡尾酒销售日报表 酒吧＿＿＿＿＿＿ 班次＿＿＿＿＿ 日期＿＿＿＿＿＿ 品种 数量 单位 金额 备注 调酒员＿＿＿＿＿＿ 主管＿＿＿＿＿＿＿＿ 鸡尾酒销售日报表也应一式两份，由当班调酒员，主管签字后一份送财务部，一份酒吧留存。 总之，酒水的销售控制虽然有一定的难度，但是，只要管理者认&127;真对待，注意做好员工的思想工作，建立完善的操作规程和标准，是可以做好的。

酒店管理专业毕业论文：论酒店产品的定位摘要：入世后，国际酒店集团在的不断推进和深入，我国酒店市场竞争更加激烈，为了在激烈的市场竞争中确立自己的优势，酒店如何细分市场找准自己的定位，对酒店的经营管理具有相当重要的现实意义。关键词：酒店，市场定位一、酒店产品定位概念：“定位”一词是由两位广告经理艾尔里斯（AL Rise）和杰克特罗（Jack Trout）于1972年率先提出的，他们对“定位”的定义如下：定位是以产品为出发点，但定位的对象不是产品，而是针对潜在顾客的思想。也就是说，定位是为产品在潜在顾客的大脑中确定一个合适的位置。通常情况下，无论酒店是否意识到产品的定位，在顾客的心目中，一定商标的产品都会占据不同的位置。例如，“希尔顿酒店”在顾客认识中意味着“高效率的服务”，“假日酒店”则给人“廉价、卫生、舒适、整洁”的市场形象。由上述定位的概念可以看到，定位始于产品，然后扩展到一系列的商品、服务、某个、某个企业、某个机构甚至是某工人。对酒店而言，酒店的产品定位并不是酒店要为产品做些什么，而是指酒店的产品要给顾客留下些什么，即给顾客造成自己的产品有别于竞争对手的印象和位置。实际上，产品定位就是要设法建立一种竞争优势，以使酒店在目标市场上吸引更多在顾客。酒店产品定位从另一个角度看，是要突出酒店产品的个性，并借此塑造出独特的市场形象。一项产品是多个因素的综合反映，它包括性能、构成、形状、包装、质量等，产品定位就是要强化或放大某些产品因素，从而形成与众不同的特定形象。产品差异化是达成酒店产品定位的重要手段，在这里必须强调的是，此处所谓的产品差异化并非单纯地追求已有产品变异，而是在市场细分的基础上，寻求建立某种产品特色，是市场营销观念的具体体现。酒店产品定位对酒店的经营具有重要而现实意义，主要体现在以下两个方面：（1）有利于建立酒店和产品的市场特色：酒店市场中，普遍存在着较为严重的供大于求的现象，使得同类型酒店使出浑身解数争夺有限的客源，潜在竞争跃跃欲试，随时准备出击，市场竞争环境恶劣，竞争压力巨大。为了使自己的产品获得稳定的销路，避免竞争乏力而被其他酒店取代，酒店势必从各方面为其产品培养一定的特色，树立起鲜明的市场形象，以期在顾客心目中形成一种特殊的偏爱。如同前文中提及的“希尔顿”和“假日”各自强调的酒店和产品特色一样，国内酒店中亦有个性鲜明的例子，如南京市酒店业中长期以来流传着“住‘金陵’、食‘丁山’、玩‘玄武’”的口号，正是对这三家酒店及其产品特色的高度概括，这三家酒店也正是通过强化其各自的产品特征，进而形成一种产品优势，从而依靠这些特色产品在市场中取得竞争的主动权。 （2）为酒店制定市场营销组合策略奠定基础：酒店通过产品与市场进行交换，从中获取利益，这是酒店经营的基本出发点。换而言之，酒店经营的基础是产品，没有产品，一切经营活动都将变成纸上谈兵的空谈。由此可以看出，酒店和市场营销组合受到酒店产品定位的限制。例如，某酒店决定在市场上销售豪华、优质、高价的组合产品，如此定位就决定了酒店产品必须是高水准、有稳定质量保证的、能体现顾客身份的。由此，酒店在宣传上就必须以这些特质作为强化的重点，让目标市场的潜在顾客接受这样的产品特质；同时，要求酒店内部应协调一致，通过严格执行操作程序和规范、强化技能培训等管理手段，保障产品的高品质。也就是说，酒店产品定位决定了酒店必须设计和与之相适应的市场营销组合。 二、酒店产品定位酒店产品定位的方法可以归纳为以下几种：（1）根据属性和利益定位：酒店产品本身的属性以及由此获得的利益能够使顾客体会到它的定位。如酒店的“豪华气派”、“卫生和舒适”等，这种定位方法，酒店往往强调产品的一种属性，而这种属性常是竞争对手所没有顾及到的。（2）根据质量和价格定位：价格与质量两者变化可以创造出产品的不同地位。在通常情况下，质量取决于产品的原材料或生产工艺及技术，而价格往往反映其定位，例如人们常说的“优质优价”、“劣质低价”正是反映了这样的一种产品定位思路。（3）根据产品用途定位：发扬同一个产品项目的各个用途并各种用途所适用的市场，是这种定位方法的基本出发点。同样是一个大厅，它可以作为大型宴会、自助餐的场地，也可以被当成会议大厅接待各种会议，同时，还可以成为各种展示、展览的场所。对于这样的一个酒店产品，酒店可以根据其不同的用途，在挑选出来的目标市场中，分别树立起不同的产品个性和形象。（4）根据使用者定位：这是酒店常用的一种产品定位方式，即酒店将某些产品指引给适当的使用者或某个目标市场，以便根据这些使用者或目标市场的特点创建起这些产品恰当的形象。许多酒店针对当地居民“方便、、口味丰富”的用餐要求，开设集各地风味为一体的大排档餐厅，便是根据使用者对产品的需求而进行的定位。（5）根据产品档次定位：这种定位方式是将某一产品定位为其相类似的另一种类型产品的档次，以便使两者产生对比。例如一些酒店将自己客房产品的档次设定为与某一家公众认可的好酒店的客房档次相间，以求使顾客更易于接受他们的产品。这种做法的另一个方面是为某一产品寻找一个参照物，在同等档次的条件下通过比较，以便突出该产品的某种特性。如一些酒店推出的公寓客房，突出在与标准间同等档次的前提下具备的厨房设施，更加适合家庭旅游者使用，从而达到吸引家庭旅游者购买的目的。 （6）根据竞争定位：酒店产品可定位于与竞争直接有关的不同属性或利益。例如酒店开设无烟餐厅，无烟意味着餐厅空气更加清新。这实际上等于间接地暗示顾客在普通餐厅中用餐，其他人吸烟会到自己的身体健康。（7）混合因素定位：酒店产品定位并不是绝对地突出产品的某一个属性或特征，顾客购买产品时不单只为获得产品的某一项得益，因此，酒店产品的定位可以使用上述多种方法的结合来创立其产品的地位。这样做有利于发掘产品多方面的竞争优势，满足更为广泛的顾客需求。 论文其他部分请参考下面的网址：