工商管理论文6000字激励方法怎么写

浅谈提升企业管理执行力 ��企业发展的好与坏，与企业的组织执行力有着及其重要的关系，凡是业绩卓越的公司，特别是那些在世界上最受推崇的公司，它们并不一定在战略上花费更多时间和努力，但无一例外都表现出卓越的组织执行力。组织执行力是企业的战略实施能力，是对企业各种资源经过有效整合而形成的成功实现组织战略的综合能力。企业的发展离不开组织执行力，组织执行力的强弱直接决定了企业战略的实现程度、实现速度和调整速度。执行力与战略是相辅相成的。没有好的战略，执行力越强，企业可能失败得更惨；没有很强的执行力，战略再好，也只能是水中花镜中月。回顾公司近10多年的发展，从原先云南最大建材企业，下降成为第二大企业，我认为于公司的发展战略目标有很大原因。战略目标过于保守，没有超前意识，创新能力不强，再加上组织执行力不到位，才导致经营能力停止不前。战略目标与组织执行力如此重要，如何对战略目标、组织执行力进行有效管理是我们每一个管理人员必须思考的问题。作为一名管理人员，我认为在战略目标、执行力方面应做好以下几点的工作。 ��一、怎样设计执行力组织 ��组织设计的目的是为实现企业战略实施提供强有力的组织保障。在执行力组织设计的过程中，必须遵循精简、高效和有效制衡的原则。战略决定流程，流程决定结构，一致性越高，组织执行力越强，一致性越差，组织执行力则越弱。任何一个企业在提升组织执行力时，必然涉及到组织结构。公司2005年在国资水泥公司的统一领导和部署下，完成了组织机构调整的“三定”工作，采用职能型组织结构，工作效率大幅提高，生产经营刷新历史纪录，并创造多项新高。在职能设置方面，根据公司总体战略目标，对各车间、部门进行目标分解，细化，签定目标责任书，确保公司总体战略目标的实现。如人力资源部职能分解为：1、人力资源规划；2、组织机构的效能分析；3、招聘管理；4、培训管理；5、薪酬管理；6绩效管理；7员工关系管理；8企业文化建设；9内部管理等九个方面，通过分解，明确应该承担的管理内容和具体的业务活动范围，保证了组织执行力高效性。执行力设计的核心思想是以组织战略为基础，以战略分析、环境分析、生命周期分析、技术分析、组织价值链分析为手段，对执行力组织进行有效平衡，打造高效的组织执行力，达到成功实施组织战略的目的。 ��二、战略目标如何转化成具体的业务计划，如何进行资源配置以保障业务计划的顺利实施。 ��当今社会竞争日趋激烈，企业需不断发展，不断突破以实现新目标，才能在竞争中立于不败之地。执行力组织的运行体系包括关键流程、目标管理、全面预算三个方面。组织的运行体系对组织执行力水平的高低具有非常重要的作用。在目标管理中，人力资源部承担着组织设计、绩效管理和培训的职能。在目标管理体系中，人力资源部承担着1、部门职能的界定：组织职能的分解是目标分解的基础，实施目标分解的重要前提就是部门职能清晰，要提供有效的部门职能分解说明书和岗位职责说明书；2、目标管理的过程监控和结果考核：人力资源部负责整个目标管理与绩效考核的工作程序与规定的归口管理，负责组织目标管理的组织、协调及过程监控；3、目标管理推动：在目标管理实施初期，需要专业管理部门进行推动，人力资源部作为执行力组织目标体系管理的主责部门，在推动过程中承担了目标管理体系设立与目标分解制度建设的职能。 ��人力资源部在目标管理中，最重要的职能是绩效管理职能。绩效管理的目的不仅仅在于评价执行者的任务完成情况，更重要的是保障组织战略的成功实施。公司在过去的一年，制订了中层管理人员绩效管理办法，通过绩效考核，既提高了中层管理人员的水平，又提高了工作效率和工作质量，同时也找到了不足的地方。通过绩效改进，发现现有的绩效水平与绩效定义之间的差距。今年，完成了公司绩效考核办法的制定，更好的服务于公司的总体战略目标。另外，公司对员工的培训和教育高度重视，制订了员工教育培训管理办法和年度教育培训计划，保证了公司可持续发展人才的需求，为公司“做大、做实、做强”奠定了基穿� ��三、如何推动执行者有效执行 ��执行者是主动执行还是被动执行，是执行组织的一个关键问题。有效激励是企业保持高效组织执行力的重要基础，激励形式多种多样，主要分为两大类：货币激励和非货币激励。货币激励主要是薪酬激励，非货币激励主要是员工发展。为改变原传统岗位技能工资的时代性与弊端，进一步调动员工的积极性、主动性和创造性，努力做好企业的生产经营和管理工作，公司于去年8月制订了新的薪酬分配方案，对调动广大员工积极性起到了积极的作用，特别是年轻职工。过去的一年，公司人员大幅减少，而生产经营完成情况是公司成立以来完成最好的。员工发展包括晋升机制、能力发展机制。企业内部的职位升迁是员工重点考虑的一个因素，本文章共2页，当前在第人们一般以一个人所获得的职位高低和获得的速度来评价一个人是否成功。一个规划良好的内部晋升机制也是企业进行战略技能规划和人力资源整合的关键。能力发展规划机制，一般来说是由组织管理层、人力资源管理部门、各部门和员工共同参与来完成。人力资源部是能力发展规划管理的执行机构，负责组织成员的总体能力发展规划战略的组织实施。组织成员是能力发展规划的主体，通过工作绩效考核等方面，员工可以分析自我，明确自身优势，制定出合理的能力发展目标及个人自修计划，做好个人能力发展的规划。总之，执行力组织的激励机制是基于战略实现的基础上，以提高和保持组织执行力为目的。在运行过程中，一定要根据战略的调整和组织业务发展的变化因需而变，才能真正发挥激励作用。 ��在市场竞争激烈的今天，我们只有做好目标管理和组织执行力，才能真正“做大、做实、做强”公司，公司才会有美好的明天。

据学术堂了解，工商企业管理论文可以分七步进行写作:　　定题目:　　题目的确定可以自拟或者与导师进行交流题目应字数适中，可以加副标题，但要避免题目过于拗口　　查文献:　　查找文献时要注意查找网站、查找内容、阅读方式和阅读方法四个方面查找网站有知网、维普、万方;查找的内容可以涵盖硕博论文、期刊论文等;阅读文献可以使用caj阅读器、PDF阅读器、E- study知网研学等;在阅读相关文献时要做好笔记，及时整理　　撰写开题报告:　　首先要分析选题的目的及意义、国内外研究现状、可能的创新点、可行性分析;其次要确定研究方法策略和步骤;最后，撰写开题报告时要与导师及时交流，征求导师的建议　　收集数据:　　一方面，通过编制并大量投放问卷，收集相关数据;另一方面，编制访谈提纲，利用访谈法辅助问卷调查　　撰写毕业论文:　　先列好论文框架，每天一个小目标分章节完成;论文的格式可以参考硕博论文，但内容不可以剽窃;注意图表的格式，图片尽量放在一页上;最后生成目录、页码、脚注、尾注，具体可以参考文献格式　　修改:　　修改的方式主要是自我检查和导师检查自己写完论文后可以留出空档期，过一段时间后再进行研读，修改不通顺和难以理解的句子;将初稿交给导师后，在导师的指导下再次修改，查重以后也要参考查重结果进行修改;形成最终稿后要特别注意错别字、标点符号和页面设置等细节性问题

k公司手机软件项目进度管理字数:25655，页数:34 ［摘要］本文采用理论结合实际的方法，在对企业进行实际调研的基础上，综合运用项目管理等理论，对A企业的手机软件开发项目方案进行研究，目的是促进A企业在手机软件研发领域保持强烈的竞争优势。全文首先阐述了近年来手机软件开发行业的发展现状:其次，阐述了手机软件开发的一般流程;然后，根据一般流程对A企业的手机软件项目方案进行设计，并且运用WBS工作分解法对设计方案做了详尽的剖析;最后，根据手机软件项目方案的实际执行情况，总结设计思路与流程，使得A企业在今后的手机软件开发项目上更加成熟，更加完善。［关键词］项目管理；手机软件；进程；设计目录第一章引言 1 1选题背景 1 2研究目的 1 3本文的研究方法和章节安排 2 第二章项目进度管理研究概论 3 1项目进度管理常用技术及现状 3 2项目进度管理的研究展望 4 3软件项目进度管理的现状分析 4 第三章手机软件开发概论 6 1手机应用软件开发现状 6 2手机软件开发涉及的重要因素 7 3手机软件开发的一般流程 11 第四章 A企业A001项目软件开发方案 16 1 A001项目方案概要及出台背景 16 2 A001项目软件开发的具体方案以及时间安排 17 3方案的实施 18 第五章 A企业A001项目软件开发方案实施总结 27 1方案实施效果 27 2手机软件开发项目成功的关键因素 27 3 手机软件开发方案中的出现的不确定因素 27 4手机软件开发方案的评价方法和标准 28 5手机软件开发方案的经验总结 28 致谢31 参考文献 32 以上回答来自: -5/htm

二、战略方向作为中小企业发展的战略体系，缺少对战略方向的阐述显然是不完整的。本文中小企业的战略方向是在充分考虑中国国情、中小企业的特点及加入WTO给我国带来的机遇和挑战的基础上，为实现上述战略目标而对中小企业的发展提出的几个具体发展方向。(一) 发展地域特色型中小企业在市场竞争El趋激烈的今天，只有具备特色的企业才会有生存和发展的空间因此，培育和发展地域特色型企业是我国中小企业的主要方向。各地应按照市场、资源、劳动力优势，大力发展具有优势和特色的产业群体型企业，通过地域特色形成的产业能带动该地域形成产业群，促进地方经济的发展。(二) 发展配套型中小企业配套型中小企业是指那些为国内支柱型大企业和国外大企业生产配套零部件的中小企业中小企业为大企业生产配套零部件，可以更好的促进专业分工和社会资源的优化配置，避免了“大而全”“小而全”和重复建设。(三) 发展科技型中小企业以各国的经验来看，科技型企业是中小企业发展较为成功的企业，它在推动一国或地区经济发展中起到越来越重要的作用。我国应充分利用高校的科技人才优势，大力促进产、学、研联合，开发一批适合中小企业发展的科技成果，促进一批院士专家型中小企业，充分利用国内外高新技术改造传统产业，提高技术装备水平，提高产品的科技含量，提高资源的利用率。(四) 发展就业型中小企业我国的工业不够发达，劳动力富余，就业困难失业人数的增加，会带来巨大的经济问题和社会问题，不利于我国工业化的推进因此，要根据我国各地的特色发展一些劳动密集型企业，吸收富余、下岗职工和农村的剩余劳动力。同时还应重点发展社区(村)企业，这些企业立足本地，服务本地，科技水平要求不高，但生产廉价的商品，这也是就业型企业拓展自己发展空间的领域。(五) 发展外向型中小企业中小企业是发展外向型经济的生力军，其发展可以产生几个方面的作用：① 加快我国对外开放的步子，使外界更多地了解中国，参与我国的工业建设；② 更多地利用外资和国外的先进技术、设备与管理经验；③ 带动我国出口企业的发展，为增加我国企业产品的出口创汇创造更好的条件；④ 使我国形成开放型经济体系+促进我国经济体制改革的深入和人们思想观念的更新所以我国应充分利用加WTO的带来的机遇加快外向型中小企业的发展。(六) 发展国有、集体中小型企业国有、集体中小型企业的发展不在于企业数量的增加，而在于质量的提高提高国有、集体中小企业质量的重点是加大企业的改革力度，促进企业经营机制的转换，成为市场的竞争主体为了促进我国中小企业的发展，一方面我国应制定一系列政策措施，放松对它们的限制，让其有自由发展的内在机制和动力；另一方面要创造条件为其尽快减负，真正成为市场竞争中平等的一员。(七) 发展社区服务型中小企业社区服务型中小企业是一类比较特殊的中小企业，具有一定的社会公益性．。推动社区服务型中小企业发展的首要条件是资金来源问题+这类企业的资金来源渠道有两个方面：一是来自政府的扶持性资金；二是来自社区内的共同集资。如果地方经济发展较快，社区服务型中小企业比较容易筹集到资金只要企业的项目有发展前景，比较容易得到政府资金的扶持和居民的支持，通过共同集资的形式筹集到所需资本。参考文献：[1] 李大明．产业结构谓整与中小企业税收政策研究[J]．财贸经济2001．(10)：41[2] 项保华．企业战略管理[M]．杭州：浙江大学出版社．1997[3] 马晨，马乃云．我国民营企业贷款融资问题的研究[J]北京商学院学报，2001．(3)：20-24．[4] 陈晓红．中小企业融贷与二级市场[J]中南工业大学学报(社会科学版)．2001．

工商管理论文6000字激励方法

1000左右，建议你自己写得了。现在毕业论文，价格很高。我前几个月的毕业论文在浅论天下写的，质量不错，虽然过了，但是用了不少钱。自己写得了，实在不行，你可以去看下。

也是可以的，你也可以选题别的，选题很多的

毕业论文你不自己写还想咋的，自己写吧孩纸

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6000字不很简单么，例子也很多，比如联想并购IBM的、TCL并购汤姆逊的，同行业和跨行业的并购都很多，你自己找找看嘛。你也可以花钱请人写，6000字应该收费不是特别高吧，具体情况就不了解了

企业并购后的整合——人力资源整合并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。下面介绍企业并购之后的人力资源整合。现代企业竞争的实质在很大程度上是人力资源的竞争，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。如何整合并购双方的人力资源是企业并购完成之后所要解决的首要课题。有效的人力资源整合并不一定保证并购的成功，但无效的人力资源整合必然导致并购的失败。一、派出人力资源整合的协调小组并购完成后，被并购企业的员工有一种被吞并的感觉，容易对并购企业产生敌意。并购企业的高层管理者必须具备高度的耐心和高超的领导艺术才能妥善处理这种问题。如果双方的敌视状况不能有效改变，并购双方的管理者必然矛盾重重。因此，并购企业需要单独组建一个协调小组。协调小组包括三方面成员：并购企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工和聘请的企业人事管理专家。该协调小组直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导人力资源整合的全部运作。并购企业应当对协调小组的职责权力范围作出明确界定。当人力资源整合完成以后，协调小组宣告解散。二、稳定人力资源政策，不同情况采取不同办法1、并购企业要明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响目标企业员工的去留。如果并购企业重视人才，尊重人才，目标企业的员工就会感觉继续留任会有很好的发展机会。2、并购企业还应采取物质激励措施。良好的态度必须落实到物质层面。在明确重视和尊重人才的政策之后，并购企业要出台详细的人才挽留激励措施。一般来说，如果并购企业能提供更好的雇佣条件，目标企业员工必然愿意留守。3、对不同的情况采取不同的政策。人才固然重要，但也要具体情况具体分析。一般来说，劳动密集型产业和知识密集型产业对人才的依赖程度不同。由于社会对劳动密集型产业的人才供给量比较大，人才的可替换性也就相应变大。知识密集型产业正好相反。由于知识的积累需要一个比较长的过程，社会所能提供的知识型人才也就相对较少，这使得该产业的企业对人才的依赖非常严重。因此，人才挽留对发生在知识密集型产业中的企业并购至关重要。对于管理人才，我们一般应该侧重考察其过去的经营业绩。如果目标企业管理混乱，经营效益不佳，这说明管理人才不适合留任，自然可以淘汰。如果目标企业过去的经营状况良好，这说明其管理层具有较高的管理水平，可以考虑留任。对技术人才，我们就应该从技术角度进行评估。我们可以从三个方面进行。一是由相关的技术专家对目标企业技术人才的技术成果和科研能力进行评估；二是由目标企业管理层对技术人才的能力、潜力和工作态度进行评价；三是由协调小组给出评价。对核心人才，协调小组必须尽力挽留。所谓核心人才，是指对企业发展至关重要的人才。他可能是管理人才，也可能是技术人才。核心人才是企业并购人力资源整合的工作重点。核心人才的挽留应该从法律、物质和精神三方面着手。在法律方面，就是尽快与核心人才签订劳动合同，用合同条款的形式将并购企业对其的各种承诺固定下来，从而使核心人才打消顾虑，对未来有充分的信心。并购企业可以在劳动合同中加上“竞争禁止条款”，即明确规定核心人才不得在离开并购企业后直接投奔并购企业的竞争对手。在物质方面，主要是完善物质激励措施。关键是制定合理的薪酬体系，使核心人才的劳动报酬与劳动付出相当。报酬方式可以多样，现金、股权、期权等方式可以交叉使用。总之，不能使其报酬低于原企业的报酬。在精神方面，主要是尊重核心人才的价值观、人生观和世界观，凸显“以人为本”的人本主义思想。特别要使他们获得一种受重视、受尊敬的感觉，彻底抛弃被控制、被监管、被排斥的感觉。三、向被并购企业选派主管人员向被并购企业选派忠诚的管理人员担任主管是对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法。这要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任，否则会给被并购企业的经营管理带来人才流失、固定客户群消失等许多不良后果。在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不很熟悉，并购方也可以考虑不派出主管，而留用原企业主管。这种情况下，并购方可以通过各种报表及时掌握该企业的经营状况，进行间接控制。此外，并购方不应在并购后立即向目标企业派出主管，应给被并购企业一个适应过渡期。四、加强并购双方员工的交流和沟通在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。并购完成后，并购双方的员工都会有一些顾虑。并购企业的员工担心被目标企业员工取代，目标企业的员工则有当“二等公民”的自卑感。此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如并购的目的、股权的变化、未来的经营方向等。事实上，要取得预定的整合效果，一定要取得内部人员的认同。五、出台全面政策，调整人员在充分的沟通并了解目标企业的人力资源状况后，并购企业可出台调整目标企业的原有员工的全面政策。并购企业对留用的员工要尽快安排具体岗位，对辞退的员工要作好劳资清结工作。还有一些资料可以上传给你做参考，你给我留个邮箱，或者直接找我！

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管理者应与同级管理者相比较，只有你比别人更加管理有方，更具管理成效，你才是成功者；同样，一个打扫卫生的清洁工，只要他比别人打扫得更干净，也要承认他是成功者。须知社会有分工，职位有层级，但一个人所处的位置并非完全由个人素质和努力所决定，时也运也命也有时是个人无法选择的。然而无论他处在什么样的岗位，他都有追求成功的权力，管理者也有责任为其创造成功的条件。所以要形成这样一种气氛，要能让一个技艺精湛的打工者可以对其平庸的上级说：“我比你强”，起码要能让他有这样的意识，如此才能造就一个人强烈的职业自豪感和自信心，才能让他的积极性充分发挥出来，才能让他忠于自己的职业。而能让职工“忠于自己的职业”，要远比让职工“绝对忠于老板”对老板更有利。　　　　其次，要大力提倡并形成“不断创新”的岗位工作理念。须知现代大工业生产最残酷的一点，莫过于为了提高效率而不断将复杂劳动分解为一项项的简单劳动，虽然美其名曰“专业化分工”，客观上却将劳动者变成了机器的一部分。而长期重复毫无创造性的简单劳动，必然使人逐步丧失劳动热情，这是产生“职业疲劳症”（新名词曰“职业枯竭”）的根本原因。但任何劳动——无论简单与复杂——只要是人干的活儿，就必然存在着改进的余地，存在着创新的可能，如同“一尺之棰，日取其半，万世不竭”（见《庄子·天下》）。所以只有提倡不断进行工作改进、工作创新。激励职工不断发现问题并解决问题，不断发现错误并改正和预防错误，才能永远保持对本岗位工作的新鲜感，并在改进和创新中获得成功的喜悦，长久维持高涨的工作积极性。因此岗位工作创新的价值，远不能仅以创新的具体成果的价值来衡量。　　　　其三，要不断开发并向职工传授开展工作创新的具体理论、方法和工具。须知“工作改进”、“工作创新”，不是空洞的口号，而是要实实在在地解决本岗位工作存在的各种问题。所以需要每个职工都要学习掌握一些最基本的发现问题、分析问题、解决问题的能力及方法工具。在前些年全国开展“质量管理小组”活动时，人们曾总结或创造出不少这样的实用方法，如用于指导工作改进的PDCA循环程序，如发现问题——分析原因——寻找主要原因——制定对策——执行对策——检查效果——把成功经验标准化——处理遗留问题的科学方法步骤，以及与之相应配套的如排列图、因果图、对策表等数理统计工具。这些简单实用行之有效方法手段并不会因该项运动的衰微而过时，故应继续纳入职工培训范围，并需进一步根据行业、企业特点和职工素质现状加以发展创新。

有效激励的方法：目标激励，奖惩激励，评比、竞赛、竞争激励，榜样激励，参与激励，感情激励，员工持股激励，危机激励

非专业的，最好自己查查啊！

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