生产运作管理论文3000字怎么写

上传我自己大学毕业的毕业论文设计　　题目是企业管理类的我国中小企业品牌的塑造与传播　　希望我的诚意能得到你的分分。第一次分享我的论文　　中小企业品牌塑造的思路与策略　　谈及品牌，逢人必言：“品牌是大企业的专用武器”、“品牌不属于中小企业”等等。如此，中小型企业由于诸多方面的约束，即便具备高品质产品，也只能生存在社会低层——产品层面，而备受商家的“凌辱”、“欺诈”。许多人把品牌当成了奢侈品，以为是大企业的专利。其实，建设品牌从来就是一个渐进的、与企业从始至终相伴相生共同成长的东西，有谁听说哪个企业做大后才说：“好了，现在我们开始建一个品牌吧”。海尔在当年产量不高、名气尚无，抡起大锤砸不合格冰箱的时候，就已经开始做品牌了。大品牌哪个不是从小品牌发展而来的，所以，中小企业不必愚人自危，要有自信力。“革命”不分先后，建强势品牌，就从现在做起！　　这些具备高品质产品的中小型企业如何“翻身做主”，从此阴影中逃脱出来？惟有塑造品牌，让企业管理、企业营销等环节从产品层面转向品牌层面，从而提升产品的品牌溢价，进而强化中间商、消费者的认可度和美誉度。那这些企业因何没有塑造自我品牌，受到哪些方面的约束呢？主要有以下三点：　　一、客观财力资源短缺：　　国内中小型企业，尤其是家电企业，由于没有形成规模经济，企业市场规模、产品规模都未达到一定的水准，从而大多企业都面临着资金方面的压力，面对着有限的资金，企业需要品牌研发、市场开发等一系列的费用支出，哪还有多余的资金来用于品牌塑造呢？即使可以挤出部分资金，但也是杯水车薪。　　二、主观心理压力：　　诸多中小型企业在选择品牌战略的同时，都有个同样的顾虑：品牌塑造是个长期的工程，而工程的开展和继续都需要强大的资金支持，而此类中小型企业如果选择品牌战略，都有可能面临被此拖跨的风险。所以，很多国内中小企业都不愿冒此风险，而选择默默无闻的产品路线。　　三、经营理念压力：　　目前，相当一部分中小企业都从事着OEM生产，赚取着被压榨殆尽的不到10%的毛利，由于这些企业产品质量过硬，在常年累月的国外OEM规模生产中，积累了相当的财力资源，但由于当前人民币升值、油价上升等因素导致了生产成本上升，这些OEM企业都纷纷转向国内市场，从事自主生产和研发，这些拥有强大资金支持的转型企业几乎都会选择品牌之路，但由于长期受国外市场模式的影响，对国内市场不甚了解，对国内品牌战略的实施始终不从下手。　　面对中小型企业所面临的上述诸多压力，笔者提出了各自的解决办法：　　1、重点投放，各个击破　　应该说，资金压力是大部分中小型企业品牌战略所遇到的共同的“拦路虎”，如何在资金短缺的情况下做品牌呢？大概很多人都会质疑；没有强大的资金怎么做品牌啊？笔者认为，如何运用有限的资金是关键，中小企业可以将这些资金针对性的投放到某一个重点市场，而选择投放市场也很重要，这需要企业前期充分的市调，包括产品的铺货情况、竞争者情况、消费者购买力等因素，然后运用本土化品牌传播、促销手段，进行重点区域市场的强大运作。　　在成功运作区域市场的品牌战略后，企业在复制传播，对其余市场各个击破。　　2、快速品牌战略：　　笔者认为，品牌是产品与消费者的关系，需要以高质产品为依托，通过消费者对产品的初次体验，将企业感情、历史等灌注给消费者，从而加大企业的知名度和美誉度。这种品牌与消费者的关系有如人与人之间的关系，关系的亲密疏离往往不与时间成正比。所以品牌也可以快速建立，通过各种传播策略加大品牌的知名度。　　3、转型企业品牌战略：　　对于拥有强大资金背景转型公司的品牌需求，笔者提出了两项措施：　　转变思想：由于这类企业受国外市场运作规则的影响较深，在转入国内后，企业需及时转变观念和思想，区别对待国内外市场不同的游戏规则。这样才能更快的适应和切入国内市场。　　借助外脑：这类企业往往会面临着人才压力，而国内日渐成熟的企业咨询公司正好可以弥补这一点。由于咨询公司对国内市场熟悉，品牌国内运营理念也比较成熟，所以，企业可以借助外脑，快速的运用本土化策略对品牌进行定位、管理和传播。　　长期从业于家电行业，具有系统的品牌策划知识理论，并成功参与策划多起家电行业极具影响力的论坛活动，中国家电营销传媒新生代人物，在文案创意、品牌策划、行业观察等方面颇有见解。现为某著名家电专业媒体专题编辑。曾策划多篇产业分析报告，在行业内有一定的影响力。　　中小企业如何才能有效地建起强势品牌呢？　　一、端正认识，走出误区　　认识决定行为。在品牌建设的认识上，许多中小企业还存在误区，使他们裹足不前：　　1．以销量代替品牌。认为品牌太虚，看不见摸不着，“我把销量做大了还不是一样？”甚至有人说，“销量这么好这不是品牌的力量是什么？”他不知道这是建品牌的大好时机，占领市场无疑是重要的，但这不够，更重要的是要占领消费者的心。只有建立消费者忠诚，让你的品牌在消费者心中拥有地位，才能使自己未雨绸缪。产品无论多么相似，只有品牌使它变得不一样，否则，过不了多久模仿者来了，怎么办？到那时再惊呼就有些晚了。　　2．做空壳品牌。与上面相反的是，有人把品牌当成了筐，设想先做响一个品牌（筐），然后往筐里放什么产品，什么产品准好卖。他们认为，只要把“筐”做出了名，在品牌（筐）的作用下，做一个成一个那是顺理成章的事。他们把做品牌当成了老母鸡孵小鸡，简单化、庸俗化，不知道品牌与产品的关系，不懂品牌需要灵魂、要有个性。　　其实做品牌与做销量并不在在两种不同的做法，那种说只做品牌做长线要么是纯心骗人，要么就是根本不会用做品牌的办法把销量做上去，用这种说法遮羞罢了。如果做品牌不是为了销售，品牌能当饭吃吗？其实做品牌也是为卖产品打工，品牌不高雅，其它销售手段也不低俗，况且现在的竞争环境别指望单靠品牌就可以拉动销售！其实事实上正相反，是其它营销手段渐渐失效的情况下，加上品牌才行!　　在销量中做出了品牌，在品牌中做出了销量，谁在先后的情况都有，重要的是让两者相得益彰，而不是两张皮，两股道上跑车。　　建设品牌是理性的、科学的过程。一个品牌的塑造过程，就是一个企业的提升过程。一个品牌被市场、被消费者认可的过程，也就是一个企业由小变大、由弱变强的过程。端正认识，走出误区，树立正确的品牌观念，再小的企业，都会走向飞跃！　　3．做品牌投入高，风险大。许多人认为做品牌就是拼命打广告，做知名度。他们眼看着一个个广告巨人速生速灭，于是以此为鉴，这烧钱的事咱可不能干。他们不知道做品牌还有其它办法，结果品牌成了无辜，就像倒洗澡水，把孩子也给泼出去了。　　4．打造品牌是个漫长的过程，快速建立起来的不是品牌。这又是极其害人的歪调！最有价值的品牌有很多是在历史的长河中沉淀下来的老品牌甚至是百年品牌，但是没有任何证据证明这些老品牌当年是缓慢成长的，更没有人否认新兴品牌如“三星”“微软”不是品牌。我国搞市场经济不足三十年，难道你能够说“海尔”“联想”在创业之初不是做品牌，百年之后他们才有资格称做品牌吗？　　品牌之路不是成长的漫长、人们接受的漫长，而是方法不正确和不尽正确而走了许多弯路导致的漫长，品牌竖立起来之后坚持和维护的漫长。相反，大多数情况是，如今的大品牌如果当年不是快速建立起品牌，早被对手打死了，方法和定力不够早夭折了。　　快速建立品牌没有什么不对的，做品牌不是快点慢点的问题，问题的关键是我们的企业在快速建立了品牌知名度和快速达成了销售量之后做了些什么、怎样做的。　　他们只知道在广告中大喊大叫，一条道跑到黑地狂造知名度，不知道品牌生命归根到底要靠美誉度来支撑；只知道制造空泛的让人毫无感觉的品牌概念，不知道品牌概念要与产品的功能功效恰当吻合，要让消费者亲身体验到品牌的与众不同；只知道劫道式的到处堵满消费者的眼帘，不知道用独具价值的品牌内涵赢得消费者的芳心；只知道用媒体强行灌输，不知道在与消费者接触的各个点上与消费者互动沟通，使他们在品牌体验中认同品牌，产生好感；只知道争抢消费者的钱包，不知道通过提供恰当的价值提高消费者的满意度而让消费者主动掏钱，并把对该品牌的美好印象储存在心中，传播出去……这样造就的品牌貌似强大，实则外强中干，他们活跃在媒体上，注册在商标局，但就是没有活在消费者心里，所以，性命当然不长。而这些，正好是与做真品牌相悖的！　　品牌是完全可以比较快地建立起来的。做品牌，是在做与消费者的关系，是给产品塑造一个灵魂，这个灵魂是用历史、用情感、用文化塑造出来。比起讨论塑造品牌的时间长短来说，讨论如果做品牌的内容更重要。你想想，你朋友的要好程度难道是以结识时间的长短来划分的吗？　　二、中小企业做品牌需要的基本条件　　一个好产品　　消费者是通过产品感知品牌、接受品牌的，在每一种消费需求面前，都有无数的产品孙子似的等候着“上帝”的垂青，所以，产品必须经得起消费者挑剔，这是做品牌做营销的基础。中小企业做品牌一定要根植于产品这个基础，品牌源自产品，高于产品，而且消费者最初的品牌体验就是从你的产品中得到的。海尔的品牌美誉就是从海尔冰箱（当初叫利渤海尔电冰箱）始终如一的高质量和超前的优质服务中得来的。如果没有一流的、可信赖的产品或服务，再好的品牌也无所依托，无从建造。　　一个好理念　　如果说，一个好产品是一个品牌的依托的话，那么，一个好企业经营理念则是建设好品牌的思想源泉、文化源泉和道德源泉。比如，急功近利者做不长品牌，一个企业如果过分追求短期利益，就会导致只重视品牌知名度，忽视品牌美誉度，销售换来了金钱，却没有换来消费者满意和忠诚。许多貌似强大的巨人企业和品牌，像流行歌曲，火一阵儿；再比如，缺少商德的企业做不了品牌，像蓝田，他们压根儿就没打算好好做市场，什么品牌呀、产品呀只不是在股市套钱的道具；还有的即使有好品牌也会被毁于一旦，像南京的冠生园。　　一个好外脑　　建设品牌对于大多数中小企业来说还是一项新工作。西方的品牌理论和实践经过了近百年的总结与沉淀，形成了庞大的系统的理论体系和专业工作，市场调研、市场分析与评估、品牌定位、品牌营销与传播……这是一般企业难以自理的。世界著名企业在品牌建设上常常请专业咨询公司帮助工作是一件很平常的事。而我国的企业，搞市场经济不过二十几年，有的连起码的营销战术都不会，建品牌更无从下手，所以借外脑是条捷径。品牌建设是一门研究消费者与产品关系的学问，许多时候需要从外向内看品牌，外脑往往能够更客观、更科学的分析问题，解决问题。　　一种本土思维　　大凡能够进入中国市场的国际品牌，都不是等闲之辈。他们在核心技术、规模实力、市场投入等方面有着得天独厚的优势，我们的中小型企业在这些方面不能与他们硬拼，我们要立足本土、立足本企业搞品牌。　　中小型企业，多数是民营企业，在中国市场上土生土长。历史造就的我们比外企更加了解自己的市场、自己的文化、还有自己的消费者。我们在语言沟通、地理优势、人文环境还有在为顾客提供人性化、个性化、差异化服务等方面，能比外企更有优势和竞争力。中小企业必须从这方面做起。比如，在食品、中药、普及性家用电器等方面，完全可以把品牌做强做大。格兰仕微波炉就是在强手如林的中外品牌的夹缝中兢兢业业，由小到大成长起来的，当初，他的微波炉也许不算最好，但是中国老百姓能用得起来的。新利毛纺公司原来是一家村办企业，硬是凭借着自己在人缘、地缘、血缘等方面的本土化的渠道优势，在短短的几年当中，一跃成为中国毛纺业的第四大名牌。　　三、中小企业强势品牌的建立　　1．精心寻找一个好产品　　产品是品牌依托，是消费者对品牌产生美誉度的物质基础。俗语说，打铁必须自身硬。中小企业在没有条件全方位整合多种资源大规模投入做品牌的时候，那么在产品的方方面面就必须做得过硬、到位，最根本的是要比现有同类产品能更好地满足消费者需求。选产品有两个秘诀：第一，创新性的产品，能满足消费者从未满足过的需求。比如，前些年出现的一种产品——晾衣架，这个产品是为了方便楼房住院户在阳台上晾衣服用的，升降自如，风刮不掉，这个产品优点和用法一看就能接受，“恋衣”牌晾衣架只靠渠道和终端铺货就打开了销路，品牌也在经销商和消费者中不知不觉地树立了起来。做这种产品品牌要注意的要点是，市场动作要快，要尽可能地快跑，跑得远一点，因为模仿总是难免的，关键是要与模仿者拉开距离。第二，日常常用、价值不高、但反复购买性强的产品。比如“恰恰”瓜子，就因为好吃，好吃就再买，好吃就让别人也吃，没做广告就火遍全国。（有限的一点广告是后来做的，是火上浇油——更火了）。别看瓜子不起眼，但是做的是大市场大品牌！　　2．借势　　中小企业没有品牌，也不可能有太多投入，甚至连信用都有人怀疑，怎么办？一个字：“借”，“借”是省钱的办法。　　借渠道终端　　毛线这种商品很特殊，一是季节性强，进原料和资金周转周期长，数额大。二是到消费手中的是毛线，不是最终产品衣服，在品牌认知上经销商和零售商的作用比消费者更重要。新利公司资金不足，没有渠道和终端，硬是靠“借”的办法做成一个名牌。　　新利公司为了借渠道终端，每年在初夏召开一次经销商订货会，300多人全部由新利包专机飞昆明，白天游玩，晚上研讨工作。营销战术请经销商畅所欲言，产品定价由经销商说了算，为此专门成立了由经销商代表组成的新利毛线定价委员会。大家彼此开诚布公，定好价格，然后新利公司请经销商订货，凡现金订货者都有返利，多订多返。由于新利公司敞开心扉把经销商当作一家人的做法，经销商每年都会放心的订货。到了秋季，货到了，这可是现金进货，利润空间又大，所以经销商就会卖力地推销新利毛线。新利公司在看不到硝烟的战场上把新利品牌打了出去，借渠道挤进了原来靠高投入才能挤进的只有大品牌参与竞争的平台。正可谓借梯上楼。　　借产品，打自己品牌　　恒基伟业公司在看好掌上电脑的市场前景后，整合了一批生产掌上电脑的中小企业，利用自己的渠道和网络，推出“商务通”这个品牌，一举成为国内掌上电脑老大。当然，这并不是什么新鲜事，耐克公司自己从未生产过一双鞋，却大把大把地从运动鞋上赚钞票的事早已尽人皆知。　　这两个案例说明，“借”是中小型企业来一种全新的建设品牌的思路。　　3．先为人作嫁衣，然后再做自己的品牌　　广东格兰仕企业（集团）公司从1993年试产微波炉，曾给GE、欧洲的一些企业做OEM，现在格兰仕已成为世界上最大的微波炉生产基地。2000年初，经国家权威部门评估，格兰仕的无形资产达101亿元，成为中国最具影响力、最有价值的品牌之一。　　对于这种策略有人不屑一顾，认为这是“替他人做嫁衣裳”，油水都被别人捞去了，自己只喝点“刷碗水”，这样会走不出其他品牌的阴影，永远也创不出自己的品牌。持这种观点的人显然忘了这样一个基本的事实，对中小企业来说，在产品无法打入市场，生存都有困难的情况下，采用“非品牌化”策略或“放弃品牌所有权”策略虽然有喝他人“刷碗水”的味道，但是能使企业得到生存和发展，这是硬道理，暂时喝喝“刷碗水”是为了生存进而建设自己的品牌又何妨。格兰仕的发展模式对国内企业有很好的借鉴意义，OEM做多了也就做成了世界上最大的微波炉生产基地。人们都知道有个格兰仕，也知道很多品牌的微波炉其实就是格兰仕生产的，到这时候，格兰仕不需要花费多大的力气去就打响了自己的品牌，更重要的是，在做OEM不仅可以赚到自己原先赚不到的钱，还可以学到知名企业的经营方法和经验。放弃品牌本身就一种品牌策略，它不是要永远地抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是要中小企业先把远大的梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以积蓄可以实现自己梦想的力量，暂时放弃是为了来日更好的拥有。中小企业在品牌的困惑面前需要的不仅仅是执着，还要有曲线救国的智慧。

一、引言　　现代知识经济形势之下，我国企业面临着更多的发展挑战，现有的生产管理模式显然已经不能适应新时代的发展要求了。因此，在最近这些年，很多企业都在研究与探讨生产管理模式的创新途径，而且已经成为了一个非常热门的议题之一。目前，已经有很多企业都在对传统的生产管理模式进行反思，试图从中找到问题的症结所在，尽可能的使得现代企业能够摆脱这种问题的困扰，最终走上现代化的生产管理道路，进一步保证企业生产运作系统的正常运行，从而有利于企业经营目标的顺利实现。　　二、现代企业生产管理现状　　由于受到多方面因素的影响，现代企业面临的环境因素有了很大的变化，这些影响因素中既有政治和社会方面的，也有经济方面的因素。这些因素相互交织在一起，最终给现代企业发展带来了很多不稳定的因素。目前来看，现代企业生产管理中，产品竞争的特点主要表现如下：产品生命周期明显缩短，产品品种日益增多，产品成本结构发生了变化，交货期短，这些都决定了现代企业生产管理的内外部环境都要发生很大的变化。那么，现代企业要想在这样的环境下求得生存与发展，就要正确的把握市场，及时开发并生产出市场所需要的新产品来，这是现代企业能否在激烈的市场竞争中获得一席之地的关键性因素。此外，随着现代通信技术的不断发展，交通运输业的发达兴旺，全球贸易政策又相对宽松，加速了全球经济一体化的进程，使得企业生产和贸易的发生已经再没有国界之分，很多企业开始在全球范围内寻求资源、生产产品和开拓市场，进行公司或者企业之间的并购，逐步形成了一些规模较大的跨国企业。这些跨国公司在全球范围内寻求商业机会，优化资源的利用，能够使成本更低、销售更方便、因而，它们也更具市场竞争力。当然，这些企业并购并不是倚强凌弱，而是一种两相情愿的强强合并，是为了更好的扩大规模，进而实现优势互补。在这种大背景下，我国企业生产管理现状也受到了一定的影响，其中最为显著的影响就是，我国制造业获得了极大的发展，并使得我国逐步成为了世界制造业中心之一。针对这种现状，我国政府又提出了，我们应该要实现工业化的信息化道路，让现代企业能够在经受各种外部环境干扰的情况以下，能够获得更好的发展前景。　　三、企业生产管理模式的内涵　　所谓企业生产管理模式，指的就是企业把人力、物力、财力和信息等各种资源，通过高质量、低成本且快速及时的转化为市场所需要的产品和服务项目，它是一种系统化的指导和控制方法。应该来说，企业这个词自从诞生之日起，就是和质量、成本和时间、生产周期联系在一起的，换句话说，这些都是企业的三个核心活动，而企业的生产管理模式就是围绕这三个方面展开并不断发展的。刚开始的时候，企业的生产管理就是和企业管理活动中的三个核心要素联系在一起的，这三个核心要素就是质量、成本和生产周期。无论是何种要素，都需要企业生产管理模式的创新，这对于现代企业来说，具有至关重要的作用。从传统的角度来看，企业生产管理模式主要是“设计→生产技术→制造”一系列的活动。然而，随着市场经济体制的不断完善，各种市场需求变得越来越多，现代技术也变得越来越多，各种产品更新换代的速度非常快，这就使得企业要投入更大力量和更多注意力进行新产品的研究与开发，从而使得企业的生产管理活动能够向着纵向延伸。此外，由于外部环境的变化，企业的市场变化使得企业必须尽快与市场、利润、顾客紧密相连起来，因为现代企业的生产管理职能范畴不再局限于生产系统的内部运行管理，而是也要从横向进行生产管理的拓展。因此，从这个意义上来讲，企业生产管理就是指对生产进行计划、组织与控制，而且通过生产管理，既满足顾客及合同要求，还要使企业资源得到合理利用，然后使得企业能够高效、低耗、高质、灵活、准时地生产市场需求的产品并为顾客提供满意服务。从本质上来说，企业生产管理就是以生产管理为核心的整个企业资源的重新配置。

现代公司的人员素质和知识水平都较高，从各级领导到工程管理人员都应该是安全生产管理的责任人。所以应该以对企业干部的要求来要求每一位员工，对公司所有人员进行全员安全教育培训。其教育培训的目的是获得科学的、稳定的、有利于安全生产的决策能力。即自觉执行安全规章制度的能力；在紧急、危险、关键时刻能够正确处置的能力；在各项工作中对影响安全因素的预见能力；在规章制度无明确规定的情况下作出有利于安全生产的决策的能力。上述各种能力的培养和获得对保障电力企业的安全、稳定、经济运行意义重大。　　这种安全管理能力的全员培养，将是一个长期的、坚持不懈的过程。当然，安全生产是各方面长期努力的结果。发电公司只有做到了全员参与的全过程安全生产管理，经过相当长的时间后就能显示出成效。　　另外，还需要建立健全科学完善的安全管理责任体系和机制，这是实施和保证安全生产管理的有效途径。　　首先要健全完善强化安全责任机制。电力企业应该从上到下都要有明确的安全生产责任制，安全生产责任制要量化、细化、具体化。其次要健全完善安全责任考核机制。要从公司的实际出发，制定安全生产责任制考核方案。不同级别的领导干部和员工分别由相应的上级部门领导进行考核。对于安全生产责任制的考核，要按月度和季度进行。考核工作一定要坚持公开、公正、公平的原则，做到制度面前人人平等、考核面前一视同仁、考核结果要公布于众，接受监督。　　要健全完善安全责任奖罚机制。安全生产工作也需要制订安全生产监督奖罚办法。对于安全责任落实得好、安全工作搞得好的部门和个人给予奖励，对于安全责任落实差，安全工作搞得差的部门给予处罚，对于在安全生产中做出突出贡献的部门和领导要给予重奖，对于经常发生事故的部门和领导或发生重特大人身伤亡或重大设备损坏事故的部门和领导要给予重罚。在完善安全责任奖罚机制中，要坚持重奖重罚的原则，要认真执行安全生产监督奖罚办法，奖要奖得让别人眼红，罚要罚得让本人心痛，通过奖罚机制，把安全责任进一步落到实处。　　最后，要健全完善安全责任追究机制。凡是发生的各类事故，都要按照"四不放过"的原则，认真进行分析、追查和处理。在分析、追查各类事故中，首先要从各级领导责任查起，在查清各级安全第一责任人责任的同时，还要追查分析各类管理干部和专工的安全责任。　　三、领导层的安全管理思想和安全生产工作方法　　领导层应该首先树立科学的安全生产战略思想。事故是可以避免和预防的。事故与安全是一对永恒的矛盾，这就要求我们建立积极的预防思想。安全生产管理是企业管理的重要组成部分，管理就是决策，管理缺陷是发生所有事故的普遍原因。　　在此，发电公司应该加强和注重以下两方面的工作。一是积极开展安全性评价和风险评估工作。安全性评价和风险评估是安全管理现代化的一项重要内容，安全性评价和风险评估就是对一个单位安全基础的现状和水平进行正确的评价，并对各方面危险因素的多少及严重程度进行评估，以明确反事故斗争的重点和需要采取的措施，实现超前控制，减少和消灭事故。二是积极推行发电设备状态检修，提高设备可靠性。状态检修实行设备点检定修制，在许多发电厂得到了应用。设备点检定修制就是以设备点检为核心的设备维修管理体制，是实现设备可靠性、维护性、经济性，并使这三方面达到最佳管理的体制。点检定修制从过去传统的以"修"为主的管理思路转变到以"管"为主的思路上来，变过去发电设备坏了再修或周期到了就修为设备的预知检修，通过对发电设备的状态检修管理，有效防止设备过维修和欠维修，从而保证设备的正常安全稳定运行，提高发电设备利用率。　　二十一世纪是人类保护自身生存环境和发展空间的一个崭新的世纪。安全将是人类社会发展和经济建设的永恒主题。作为经济发展命脉的电力企业保持一个良好的安全生产环境和秩序是经济稳定发展的重要保障。为使公司的发电工作保持安全稳定，我们每一位管理者和生产工作者就必需更加重视安全生产，使安全生产管理真正成为经济建设保驾护航的重要力量。

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希望是自己写的哦谢谢！

企业经营国际化是当今企业的主要经营战略和发展动向。中国加入WTO后，全球经济一体化在中国的一个显著特点是国内竞争国际化，外国资本大量涌入中国，改变了许多竞争规则，对企业的经营管理当然也包括生产与运作管理带来了深远的影响，中国加入WTO后全球经济一体化的正式到来，从中国国内的情况来看，出现了“国内竞争的国际化”的现象，国内同行业许多企业，由于外资的涌入国内企业的竞争已不仅仅是中国企业内部的竞争，是中国企业与外资企业混合的竞争，这种情况对我们生产也带来了很大影响，企业要生存，要进一步得到发展，实现从计划经济向市场经济的转变，生产方面必须不断适应外部的变化，制定一些新的规则参与竞争，迫使我们生产管理方面不断接触新的理念，不断地学习才能获得生存。为了企业的生存，中国企业必须适应这种变化，与狼共舞，积极地把握这种变化的脉络和走向，迅速掌握新型的管理方法和技术，以便提升企业的竞争力和自身的能力。另外一个新的特点在某些行业内出现国际竞争国际化，尤其纺织家电行业比较明显，指的是向世界范围内的产品出口或者投资方面，国内一些企业已经不仅是中国企业与国外企业的竞争，某种程度上已经出现中国企业内部的一种竞争，在这种形式下，国内企业既要与跨国集团竞争，同时不可避免会出现国内企业在国际上的竞争，就会另外一些新的特点，新的形势，中国企业要做大做强，必然要从国内市场向世界市场扩展，扩大企业发展的战略空间，使企业得到持续的发展，企业生产管理相关的工作要根据新的特点进行新的实践，寻找新的理念，新的技术使企业得到更快的发展。对于全球经济一体化，我们希望逐渐能出现另一个变化特点，就是国际竞争国际化，在某些行业内，参与竞争的有相当多的是中国企业和在中国设厂的外资企业，这将迫使我们从原来的被动适应向主动进取转变，这种转变将对企业的经营管理带来什么样的变化，我们还不是十分清楚，但是生产总监们将自觉和不自觉地投入到企业的实践和理论探索中去，加快这种变革的产生、发展和完善。科学技术包括信息技术的进步，正在加速推动着制造技术的更新发展，随着信息技术的发展，生产管理方面原来一些行之有效的方法包括我们现在正在使用的方法很可能已经不适用于现在，甚至是不适用于将来竞争的需要，比如说我们原来采用过的质量管理的方式，随着八十年代，日本全面质量管理体系的涌入，我们开始逐渐接受学习消化日本的全面质量体系管理，日本的经营生产方式的管理，以便于通过学习别人的长处来和国外企业竞争，产生了一批先进的制造技术，例如精密加工、特种加工、各种基于计算机技术的柔性自动化技术，例如数控加工，柔性制造系统，机器人，计算机辅助设计和信息管理系统等，而这必然会带来管理上的变革，而且这种变革是企业管理理论和中国企业最新实践相结合所引发的，必将更深地打上了中国特色的烙印，将可能对具有中国特色的企业生产管理带来极为深远的影响。总之，制造业企业环境的变化，使传统的生产组织方式越来越不适应新的经济发展形式，对企业的生产经营形成了较大的威胁，严重时将导致企业的破产，因此必须对原来形之有效的生产与运作管理必须进行重大的调整和变革，以适应当前和未来的竞争需要，抓住经济全球化所带来的机遇，通过对企业内部资源和能力进行整合，构建企业的核心竞争能力，抓住发展机遇，规避和克服威胁，制定出符合要求的生产战略。

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这个学期我们在林老师的带领下认真学习了《生产与运作管理》这门课程，在学习这门课程之前就有老师和我们强调过这门课程的重要性，加上林老师积极认真地讲课，更让我觉得《生产与运作管理》是门值得认真学习的课程。与此同时，林老师上课时经常用生动有趣的案例，让我们更好地了解各个知识点。除此之外，我们分成小组运用做学的知识，在团队的配合下，完成了一次调查，并做成PPT演示，在这个过程中，让我们学会理论与实际相结合，利用所学知识分析解决现实中出现的问题。我们团队在这次调查中选择的主题是设施选址问题。下面我就说说设施选址的一些学习心得。设施选址就是确定在何处建厂或者建立服务设施。设施选址影响组织的投资收益、产品货服务的成本以及生产效率，而且设施投资较多，一旦建成很难更改。因此，设施选址影响组织的经济效益，关系到组织的命运，需慎重决策。对于一个特定的组织，选址决策目标取决于该组织的类型。我们这次调查的对象正好是一个制造业企业，对于制造业企业选址应该考虑下面几个因素：（1）劳动力条件。首先厂址选择所在地区的劳动力必须在数量上有所保证。对于劳动密集型的企业，劳动力成本占产品成本比重较大时，还应考虑劳动力的工资水平。（2）原材料供应条件。以笨重的、易变质伟原材料进行加工时，应重点考虑该因素。有些组织还应考虑水源、动力供应，如制药厂、饮料厂对水质的要求，火力发电厂应靠近煤矿，水力发电厂应靠近河流等。（3）产品销售条件。目标市场的远近，主要是从交给客户产品或服务的费用大小和及时性方面考虑，节省运费，提供及时服务。（4）交通运输条件。随着企业横向一体化的发展，企业间的联系越来越密切，便利的交通可以使物料和人员以较低的成本准时到达需要的地点，使生产活动正常进行。（5）地理条件。建厂地方的地势，利用情况和地质条件，都会影响到建设投资的金额大小。（6）基础设施条件。这方面主要考虑的有煤气、电、水的供应是否充足，排水是否充分，通信设施是否完善。 5、我认识到：如何把课本的知识运用到现实实际生活中的能力十分重要。今后我们应该加强知识运用能力。

生产运作管理论文3000字开头

浅议中小型企业信息化管理的构建[摘要]信息是现代企业的重要战略资源，也是企业管理的基础。在网络经济时代，一个企业现代信息技术水平的高低，将成为企业竞争力强弱的重要标志。可以说在不久的将来，没有企业信息化，就没有企业现代化，也就没有企业对市场的敏捷应变能力。实施企业管理信息化，是时代所需、企业发展所需。本文通过对信息化建设的自身体验，提出了中小型企业信息化管理构建的基本途径和方法。 [关键词] 信息经济时代；信息化管理；构建途径在现代信息技术飞速发展的今天，企业的生产经营管理方式正随着网络技术的发展而朝着信息化、网络化方向发展，一场以互联网为标志的信息技术革命正在改变着人类的生产、生活，人类正步入信息经济时代。在这个时代，一个企业现代信息技术水平的高低，将成为企业竞争力强弱的重要标志，企业只有迅速掌握好网络技术、利用好网络技术，按现代管理方法管理企业的物流、资金流、信息流，实现企业管理信息化，才能全面提升企业资源配置水平，提高企业核心竞争力，从而提高企业经济效益，使企业在市场竞争中立于不败之地。企业管理信息化是当今大势所趋，国内外许多企业集团都纷纷争相上马，极力把这种先进的管理思想融入企业为其谋利。对于中小型企业来说，实施企业管理信息化，也是时代所需、企业发展所需，可以说，在不久的将来，没有企业信息化，就没有企业现代化，也就没有企业对市场的敏捷应变能力。但企业管理网络信息化的实施对中小型企业来说并不是一件容易的事，首先它本身是一项企业管理的全身运动，是一项向传统管理模式挑战的变革，需要决策层、管理层、技术层、应用层等各个层次的共同努力才能推动；其次，它要以一定的经济实力、技术水平、管理基础、人员素质为基础，要求企业要具有很强的内部控制能力，能准确地将企业决策实施到位。笔者通过参加本公司信息化管理的实施过程，借鉴其他一些成功实施信息化管理企业的经验，认为中小型企业管理信息化的构建可从以下几个方面着手。一、统一思想，领导重视、决策与参与，明明白白建设信息化企业管理信息化不仅是个技术问题，更是一项向传统的落后管理模式挑战的管理革命，是对企业原有旧的经营方式、管理机制、组织形式、业务流程的大变革。要实施企业管理信息化，首先要解决的是企业员工的思想认识问题，特别是领导层对信息化建设的认识问题。企业一把手的高度重视、直接决策，对企业信息化的成功实施起着决定性的作用。例如公司组织形式的重组、管理方式的变革、业务流程的再造、部门职能及利益的再分配等等，势必要与一些习惯势力产生摩擦，如果没有领导坚定的支持，并身体力行，这些变革是很难推动的。同时，信息化在初始化阶段，要把许多基础数据录入电脑，并要随时应对运行中出现的各种问题，工作量是巨大的，过程是枯燥的，成绩却不是怎么明显，人们持观望的态度用疑惑的眼光审视着每一个关系到自已的各个细节，这时领导的支持和鼓励显得尤为重要。所以，选择了信息化，就是选择了变革，各级领导应做好充分准备：（1）首先应从思想上认识到信息化是一场“革命”，要做好与一切旧的管理恶习作“斗争”的准备；（2）要加强对信息化知识的了解和学习，要从心灵深处认识到信息化是时代所需，是加强企业管理、适应社会发展所需，不能盲从，同时也应看到实施信息化的困难和阻力；（3）直接参与关键环节和重大事项的讨论和计划制订工作，只是给予人力、物力的支持还远远不够，要身体力行，亲自决策；（4）给予技术人员和实施人员以强大的支持，在他们遇到困难和挫折时，及时给予激励。所以，许多已成功实施信息化管理的企业都说，信息化的实施过程，实际上就是“一把手工程”，没有各级领导的支持，实施信息化只能是纸上谈兵。二、发动群众，全员参与，增强全员信息化意识，使全体员工自觉成为信息化实施的推动者而不是“绊脚石” 管理信息化是企业一项综合性的全身运动，几乎涉及企业所有业务领域，需要企业各层次人员共同参与才能明确现有的和潜在的信息需求，从而设计出科学、实用、符合企业战略发展要求的信息化方案；况且信息化的应用，使用得最多的是各流程和各终端的各个用户，用户对业务流程最熟悉，系统的使用效果直接与他们利益密切相关，他们提出的建议也最具有针对性，所以信息化建设不是一个部门或是几个少数人就能完成的，它需要全体员工的共同参与，员工的素质、应用水平、参与程度直接影响着系统运行的好坏。因此，在系统的实施过程中，必须做好职工的教育培训工作：（1）有计划、分层次地对职工进行信息化管理理念、计算机应用、信息化管理系统等方面知识的教育培训工作，使职工逐步了解和熟悉信息化，明白信息化能给自已、给企业带来的实惠，使广大员工自觉参与信息化管理的实施；（2）强化系统操作方法和操作技能的培训，规范操作人员的操作行为，将培训贯穿于系统运行全过程；（3）有计划地组织各流程业务骨干到信息化管理优秀企业参观学习“洗脑”，以取他人之长，补己之短。三、建章建制，完善各项基础管理工作，为信息化管理的顺利进行奠定基础信息化的基础是标准化和规范化，基础管理工作完备与否是信息化管理能否可靠运行的基石，基础工作没做好，将极大地影响信息化运行，而为此付出的代价也是巨大和惨重的。因为信息化的实施，简单地说就是利用计算机网络处理系统，将一张张单据、一个个信息输入电脑，用人脑来控制电脑，用电脑来控制流程，在这个过程中，要实现物流、资金流、信息流、流程控制、客户关系、供应链衔接等环节的科学管理，就必须夯实企业基础管理，做到数据标准化、流程规范化，否则，计算机将拒绝执行操作指令。因此，在决定信息化之时，应完善各项基础管理：（1）建立、健全各项适应信息化管理要求的规章制度，实行标准的定额、计量、统计、物料及产品编码、名称的规范统一。因为一样货物的名称、一种产品的规格型号或许只是一字之差，在手工处理条件下并不产生什么问题，但一旦进入系统，要不就是被拒绝，要不就是录入后给今后工作带来一系列的麻烦。因此标准化和规范化，是信息化管理的基础的基础。（2）建立票据即日录入制度，做到业务日清日结，以保证数据录入的及时性。（3）建立严密的内部审核制度，以保证初始数据录入的规范性和准确性，减少数据录入的差错率，因为输入的是垃圾，输出的也必定是垃圾，这样不但不会给管理带来效益，同时还会误导企业的经营决策，给企业带来难以估量的损失。（4）健全科学的分工和各流程相互牵制的内部控制制度，以保证整个系统的规范透明运行。四、统一规划、分步实施，把握整体思路，找准信息化实施的切入点，稳步扎实地推进管理信息化管理信息化不只是在企业内建设一个局域网，通过计算机网络可以在电脑上查查资料、看看文件等，这些只是最基础、最简单的电脑应用，根本还谈不上是什么管理，充其量只是手工劳动在电脑上的翻版，这并不是管理信息化的目的和本质。管理信息化的目的是要把企业的管理思想融入到系统中，使企业完全掌控企业的人、财、物情况，实现物畅其流、财尽其利、人尽其用，所以信息化管理是一项系统工程，是一个企业高层高度关注的投资项目，不能急于求成，也不可能一蹴而就，它需要整体规划、分步实施，制订切实可行的信息化实施方案，并找准信息化实施的突破口，一步一步扎实地向前推进。在实施信息化之前，企业首先应清楚实施信息化管理的整体思路，把握住信息化系统的管理思想，摸清企业现有管理模式下企业管理的瓶颈和存在的问题，明确今后企业管理转变的方向，并对预期的新的管理体系要有清晰的认识。在把握企业信息化整体思路之后，就可以按照效益与实务互利、先局部后整体的原则，结合企业实际，走勤俭信息化之路。具体可分以下几步走：第一步，建立以财务为核心的财务信息化管理系统，把财务管理信息化作为公司信息化管理的切入点，一步一步地引导和推动其他管理环节逐步实现管理信息化。之所以把财务作为信息化的突破口，主要是因为财务是全公司的数据中心，公司生产经营情况最后各部门都需归集到财务；先中心，后局部，有利于信息化建设的推进，不会因为一个分支系统的失败而影响整个系统的推进和运行。只要第一步走好了，以后各步就有经验和信心了。第二步，建立以存货管理为中心的供、销、存供应链管理系统，实现供应链的信息化管理。第三步，建立以生产控制为核心的生产、成本管理系统。第四步，建立以工艺技术为中心的科研开发系统。第五步，建立电子商务网络系统，实现企业内、外部信息资源的共享，全面实现企业管理信息化。五、选好信息化系统软件，找准系统实施咨询队伍现行市场流行的软件很多，关键是要找准适合本企业管理发展需要的软件。软件选择适当，不但可以节约大量资金，而且可以防止以后的各种后遗症；同时软件的选择还要注意国家有关法律法规的规定以及各业务部门的专业需求。所以软件的选择一定要慎重，要经过仔细的斟酌和考虑，它是信息化实施过程中的重中之重，许多企业信息化不成功，就是在软件的选择上走了许多弯路。软件选好后，另一个因素也不能忽视，那就是软件实施的技术咨询服务队伍。因为一个具有极强能力的技术咨询服务队伍，哪怕是实施一个并不怎么好的软件，他们也能运用自己的知识和能力，让这个软件发挥到极致，并产生巨大的管理能量。所以，系统软件和技术服务队伍的选择都不能有半点马虎，否则会事倍功半，甚至会劳民伤财，无功而返。答案补充六、注重人才的培养，积极开展后续教育培训工作，为管理信息化建设培养大批复合型人才人才是企业管理信息化成功的关键，信息化方案的引进和启动只是信息化项目的开始，接下来的实施应用过程，才是信息化最难啃的“硬骨头”。外部软件咨询顾问是必需的，也是不可少的，但其不可能长期留在一个企业，随时解决系统运行中出现的各种大大小小、鸡毛蒜皮的问题，所以企业只有挖掘和培养自己的人才，消化并落实执行方案，才是企业信息化系统长期有效运行的保证。因此企业必须得培养大批属于自己的复合型人才，依靠别人是维持不了多长时间的，而且培养内部人才，不但成本低，人员使用无磨合期，而且还有利于企业内部形成岗位成才的良好风气，有利于调动职工积极性，增强企业的凝聚力。因此，挖掘和培养企业内部人才，是企业信息化正常运转的有力保证

希望是自己写的哦谢谢！

我们专做工商的，学校有提供什么题目吗？希望采纳

构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20世纪70年代，Nec公司就意识到计算机与通信相结合是未来通讯业的发展方向。据此指定C&C(计算机与通讯)战略，调整战略结构。企业决策层专门成立 C&C委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，Nec在该领域抢得先机。

企业生产与运作管理论文3000字

企管的论文，我自己写的怎么发给你呢？