华能国际毕业论文
如果想写内部控制的论文，我觉得下面的几个企业就比较好写一些有具体的事实和例子，也用数据来说话。内部控制、业绩考核与激励制度-华能实例——中国华能集团的实在研究与评述华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，华能集团就在不断地进行探索。一、对子公司的控制中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。二、华能集团的业绩考核制度华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（1989－1991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（1992－1996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：①电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。②利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少分，直到加满或减完10分为止。③财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。④工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。
很好。根据查询南通华能国际的工资表得知，员工的平均工资为12048元/月，其中36%的工资收入位于区间6000-9000元/月，18%的工资收入位于区间9000-12000元/月。在入职半年后给你上五险一金和给你丰厚的年终奖。进入南通华能国际的要求是全日制普通高等学校应届毕业，大学本科学历，专业对口。在校期间表现良好，成绩优良，具有良好的团队精神和沟通协作能力，熟练掌握计算机应用。
一、对子公司的控制中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。
华能国际偿债能力分析论文
从两个方面入手、短期偿债能力和长期偿债能力！偿债能力分析（长期、短期）的主要指标及判断：1）资产负债率（负债比率）=企业负债总额/企业资产总额考察企业长期债务趋势，是反映长期偿债能力的晴雨表2）所有者权益负债率（负债权益比率）=负债总额/所有者权益反映债权人和所有者提供资金的比例，反映经营资金是否靠举债取得3）现金流入量对负债总额比率=销售收入（或营运资金）/负债总额它和流动比率、速动比率指标结合全面判断企业偿债能力大小4）产权比率=负债总额/所有者权益考察企业自有资本的偿债能力5）流动比率=流动资产合计/流动负债合计考察企业资产流动性，表明企业短期偿债能力6）速动比率（酸性试验比率）=速动资产合计/流动负债合计判定企业短期偿债能力的重要指标7）货币资金比率＝货币资金合计／流动负债合计反映货币资金占流动负债比重，比值越大，表明偿债能力越强8）营运资金与流动负债比率＝流动负债／（流动资产－流动负债）考察企业一定时期营运资金负担企业债务的情况9）即付比率=（现金＋银行存款）／（流动负债－预收款项－预提费用－远期借款）反映企业一定时期用货币资金支付流动负债的能力大小10）有形净值债务率＝负债总额／（所有者权益－无形资产）考察企业有形净资产支付债务的能力11）固定资产与所有者权益比率＝固定资产净值／所有者权益考察企业购建固定资产的资金由所有者提供的情况12）已获利息倍数＝税前利息／支付利息额考察企业一定盈利水平下支付债务利息的能力，反映利息的保障倍数
结合现金流量进行偿债能力分析
一、短期偿债能力分析（－）流动比率 （二）速动比率（三）现金比率 二、长期偿债能力分析（一）负债比率（二）股东权益比率和权益总资产率（三）负债与股东权益比率（四）利息保障倍数三、综合两方面，同时做静态与动态财务分析。
电力板块在今年迎来了一波又一波的强势的上涨攻势，在众多版块之中电力版块涨幅排到了第三，那么，具体有什么好的标的可以持续关注呢？
现在让我来给大家讲讲电力板块中的佼佼者之一--华能国际。
趁还未正式分析华能国际之前，先跟大家分享一份我独家整理的电力行业龙头股名单，点击就可以领取：宝藏资料：电力行业龙头股一览表
一、从公司的角度来看
公司介绍：华能国际成立于1985年，发展至今已成为全球装机规模最大的火电上市公司，同时也是国内最大的电力上市公司。
截止2019年底，公司总装机规模约亿千瓦，其中包括煤电装机8823万kw，占比达83%；天然气装机、风电装机、光伏装机分别是1000万kw、590万kw，138万kw。
经过前面关于华能国际的简要介绍，我们再来看看该公司有什么投资亮点？适不适合我们做理财投资？
亮点一：可持续发展优势
在推行煤电节能升级的背景下，华能国际所拥有的累计210台共8435万千瓦燃煤机组已实现了超低排放，跟国家政策要求是相符的。
同时，该公司还不断地开展节能新技术研发，使得供电煤耗等经济技术指标均处于业内领先位置。
亮点二：装备优势
在发电机组中，华能国际超过50%是60万千瓦以上的大型机组，当中就包括14台已投产的百万千瓦级超超临界机组、高效超超临界燃煤机组和超超临界二次再热燃煤发电机组。
同其余同类型的企业进行比较，拥有这些大型的大电机组就对满足不同客户的不同需求十分有利，并且也使得业务承载能力得到增强。
亮点三：区域优势
华能国际截止2019年底在二十六个省、自治区和直辖市都已经建立电厂，主要的选址就在沿海沿江地区和电力负荷中心区域，这些区域不但在煤炭运输方面享有便利，同时还能保证机组的高利用率。
华能国际除了国内市场以外，还在新加波开设了一家全资运营电力公司，在巴基斯坦对一家运营电力公司进行了投资，这样能让企业可以稳定营收的同时有个坚实的后盾。
由于篇幅太长，更多关于华能国际的深度报告和风险提示，想要了解更多，请点击此链接：【深度研报】华能国际点评，建议收藏！
二、从行业来看
能源是社会经济发展的基本，对于经济发展起着促进作用，我国提出：能够在2030年前实现碳达峰以及2060年前实现碳中和的目标。对于电力行业来说，更好的发展清洁能源就能够更有力的去帮助实现碳达峰、碳中和目标。
国内电力系统未来就会往清洁化的方向转变，向更高水平电气化转变，向充分市场化转型。出于对碳中和的承诺表示积极的态度，华能国际对手清洁能源的开发将继续加大，所以从长期来看，我认为这家公司的发展前景非常可观。
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应答时间：2021-11-29，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看
毕业论文华为开拓国际市场
简单的总结一下:特点:前无古人,后不来者,在战略上出奇不意,效果较是!屡战屡败 !华为公司国际化的轨迹，它是从一家很小的通信产品代理商发展成今天国内乃至世界首屈一指的电信设备供应商，其国际化虽经“屡战屡败”、“屡败屡战”，但最终在国际市场上占有一席之地。华为在国内开拓市场时采用“农村包围城市”先易后难策略，它的国际化路径基本上延续了这种策略，首先瞄准的是毗邻深圳的香港。“曾有半年以上见不到客户”通过努力，华为从一个小公司逐渐做大了，做大了就想做强，就想走出国门。而早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚打开中国市场时，任正非就预感到未来中国市场的竞争一定十分惨烈。这一年，华为第一次在北京参加国际通信展，就预感到经过中国通信市场十余年的高速增长以后，整个通信市场的增长率将趋于平稳。而事实也确实如此，根据中国检验认证集团提供的资料显示，通信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996年至2000年的，快速下降到2000年至2002年的。当时华为的主打产品交换机、接入网等的国内市场份额均已超过30%，但华为已经在思考，一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。 1996年，年轻的华为确定了全球化战略，决定进入国际市场，主要提供以宽带交换机为核心产品的“商业网”产品。开始了国际化的征程。但是对于当时的华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，都是陌生的。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解，对当时中国的通信厂家更是一无所知，在这样的背景下，华为开拓国际市场的艰辛可想而知。在这种情况下，华为走出国门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚这些国家。每到一个国家，华为的销售人员首先得花半年的时间解决怎么生活的问题，然后再慢慢地摸清客户在哪里。在这段时间里，相当多的营销人员有半年以上基本没有见到客户，即使知道客户在哪里，也很难见到客户。 可以说，华为的国际化历程是一个品牌被逐渐认可的过程。华为在早期进入俄罗斯市场时，正好是我国消费类品牌如玩具、羽绒服大行其道的时期，而我国的高科技的品牌基本上无人认可。而且当时俄罗斯的经济情况不是很好，许多跨国大公司都对俄罗斯失去信心，纷纷离开了俄罗斯市场，但华为坚持了下来，华为的品牌也逐渐得到了俄罗斯客户的信赖。 在不懈的努力下，华为产品逐渐得到了国际市场的认可。1999年8月，坚持不懈的华为终于迎来了国际市场上零的突破，而且还是个双喜临门——华为在也门和老挝正式中标。“农村包围城市”国际版华为的国际化策略主线同国内的“农村包围城市”路线相似，选择先从发展中国家开始，逐步将产品打入发达国家市场。 华为首先打入第三世界国家，这和当时华为的技术水平是相吻合的。进入1999年后，华为全线产品都得到了很大的提升，就不再满足于仅仅在第三世界国家发展。如何在国际化市场上建立一个全球研发网络，成为考验华为的最大问题。但是华为做到了，而且做得非常好。 到2001年时，华为在国际市场已是声名鹊起，海外市场的销售收入达到了3亿多美元。除了欧美市场之外，华为的产品几乎是遍地开花。华为在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。然而，原来根本不把华为看在眼里的跨国巨头们，这时慢慢地感觉到华为将给他们带来威胁，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。不过，对于华为来说，这样的打压根本无法阻止它的前进。 “我们在应该出击时出击，一切优秀的儿女，都要英勇奋斗，决不屈服去争取胜利。”2001年，任正非曾用这样激昂的话语激励出征海外市场的员工，商场如战场，这是一条不变的法则。但是那一年，华为还在用最原始的方法进行海外市场的公关：把能请到的海外运营商请到中国出访，不惜重金地让对方了解“这是中国”，“这是中国的华为”。而2003年的思科诉华为一案就像是专门为华为量身定做的广告，以最不商业的手段导演了一幕最商业的游戏。“让思科害怕华为”是对华为实力的最有力的表达。华为开始在发达国家赢得了客户的认识和尊重。 华为在国际市场上是一步一个脚印踏踏实实走过来的。很早以前任正非就表示“国际市场拒绝机会主义”。对华为而言，国际化是个长期投入的过程，华为国际化是实在投资，目标明确，与“只想捞一把就走”的公司有着本质的区别。如今，华为已在中东、亚太、南非、拉美、独联体和欧洲分别建立６个地区总部及32个分支机构，可以说华为已经从早期的国际拓展期演进到现在的拓展、收获期并存。独立控股一个外国企业在2005年以前，华为在国际化过程中，一般是选择与外国企业建立合资公司，比如与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了专注TD-SCDMA的鼎桥公司，与3Com成立了华为3Com公司等
【文献综述定稿】华为手机国际市场开拓战略研究
论文题目：华为手机国际市场开拓战略研究
1 文献综述
前言：
手机产业在我国已经有 20 多年的发展历史，如今已经形成完整的产业链，占 GDP 和出口的比重越来越大，在国民经济中的地位也越来越重要。当前我国手机出口产量占据了全球 50%的份额，但其中大部分出口仍然是由外资品牌贡献，且大多属于加工贸易。因此，我国的手机产业发展整体态势并不乐观，研发实力较弱、产业链核心技术缺乏、品牌影响力不够等等，构成了我国手机产业发展的弊端。本土品牌手机企业经历了过山车式的发展，2007 年以来，国内一些传统品牌手机厂商已经连续亏损，但与此同时，一批新的国产品牌快速崛起、山寨手机也迅猛发展、芯片核心技术取得突破等等，这些都显示了我国手机产业顽强的生命力和成长性。国内目前对手机行业的研究大多关注区域、企业、出口等微观层面上，而在中观层次上对产业的国际竞争力进行的相关研究还较少。基于以上两点，本文通过对华为手机的国际市场开拓研究具有一定的现实意义。
理论综述
1 国际市场进入模式综述
AnderSon和Gatignon(2011)认为国际市场进入模式是指一个企业成功地将该企业的业务活动以及企业的营运活动扩张至海外市场的方式。Hin,Huang和Kim (2010)研究表明进入模式是指企业权衡其运作状况以及诸多外部环境变量等交条件之后所做出的方式抉择。Sharma和Errimilli(2011)指出,市场进入模式的选择包含两个层面的战略决策,制造以及营销活动的区位和它们的股权模式(零股权、合资和全资),市场进入模式即是企业以独资或者与其他企业合资的方式在东道国进行产品的生产或销售进而安排其产品市场的战略结构。张一驰,欧治（2011)认为企业有多种途径让其进入外部市场,比如说出口已有的产品,或者转移企业的技术、人力资源或其他资本至国外,甚至是将企业本身转移出去。
2 国际市场战略导向综述
李福海,揭筱纹,张黎明,（2011）认为战略是指企业依据应对将来一定时期内全局性的经营活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规划而制定的。Gatignon和Xuereb(2010)等都从概念上将战略导向定义成企业为实现持续、高效业绩的特定方法。企业的发展壮大是以战略导向为基本指引,并依靠战略导向来提升企业的业绩。Hitt(2010)等则指出,战略导向显现出管理层感知环境及环境条件并作出的反应。Abdl(1999)等则认为企业战略并非关注企业现在的经营状况而是未来的状况,企业对其自身未来的定位是企业战略首先应关注的问题,这也即战略导向问题。罗眠(2011)从一个新的视角探讨了战略导向选择的本质问题,他将战略选择和自然选择作对比,指出战略选择是同组织绩效存在相关性的问题,组织的战略选择同时也会受到组织环境、组织内部权力结构、制度和政治文化等多方面的 影响。他的研究基于了一个新的视角,突破了原有的框架,具有很强的创新性。
3 企业资源综述
Judge&Douglas (2011) 从资源论角度研究企业自然环境对于企业战略的作用。他们选择职能范围与环境问题整合作为资源变量,环境业绩与财务业绩则作为业绩变量。为了证明
将环境整合进入正式战略规划流程的能力与企业业绩正相关的假设,他们采取了问卷调查法搜集数据。结果表明,以战略规划为中心的环境管理的整合能力与财务绩效及环境绩效正相关。同时,职能越广,提供资源越多,则整合能力越强。也即如资源论中观点:关注环境亦可带来竞争优势。
Powell（2010）以资源论为基础,深入研究了全面质量管理。在对原有文献研究的基础上,Powell (2011)从实证角度对于全面质量管理与企业竞争优势进行探讨及深入研究。他以美国东部一个地区员工超过50人的企业为样本,通过函调来进行数据收集,根据收集到的数据,他分析了全面质量管理要素同企业绩效之间的关系,认为和全面质量管理相联系的多数特征的改进很难产生竞争优势,而那些具有隐蔽性和不可完全模仿的特征,如管理层的忠诚度和企业文化等,则可以为企业带来竞争优势。最后,他得出结论,正式这些具有不可完全模仿性的隐蔽资源驱动了企业的成功。
3 中国企业国际市场开拓战略综述
虽然我国的对外开放时间较短，”走出去”战略也正在进行中，国际市场开拓战略的相关研究也相继出现，虽然相对于国际上的研究起步较晚，但是随着国际市场开拓企业的迅速涌现，国内的学者仍然对企业的国际市场开拓战略的相关方面，如国际市场开拓战略、市场进入方式、经营模式等进行了大量的理论和实证的研究，具体研究如下所述：
鲁桐在 2011 年对前后几年间广东、浙江、湖南、北京等地的具有国际业务的 200 多家制造企业（其中大多为私营企业）进行了实证研究，研究发现，由于我国民营企业大多在国际市场开拓的初期阶段，所以企业所采取的国际市场进入模式只为简单的商品贸易，并且其中的半数以上都选择直接出口。这说明我国企业和产品的比较优势主要体现在生产过程中，而相关企业的国际经营也仅仅是为了给制造的产品选择一个合适的海外市场。
许晖（2010）采用关键因素分析法对荷兰的中资企业进行实地调查并进行评估，探究其国际市场进入模式以及国际经营战略决策等方面的问题。结果显示，在影响这些中资公司国际运营模式选择的因素中，东道国的市场环境往往显得比国内的市场环境更加重要。而对企业内部来说，自身的国际经营经验、组织决策以及战略则会比目标市场所能得到的资源禀赋显得更加重要。这其实也在侧面说明我国的企业在海外经营过程中还处于小规模阶段和国际扩张初期，并没有充足的国际资源投入。
同样在 2010 年，张一驰以国际投资和组织战略相关理论为理论基础，数据来源上则采取了权威的 美国商务部的统计资料，对 1970 到 1990 年这一特定的.时期内我国企业对美国的直接投资进行了详细的分析。研究表明，可能在不同的时期和阶段我国企业对美国市场的投资和进入模式会发生较大变化，但是其中兼并和收购（往往是技术收购）仍然是最主要的方式。这在揭示我国企业对美国直接投资动机的同时也表明其国际经营方式的单一。
总结
根据以上所述，我们不难发现：
1、企业战略导向。战略导向是企业的一切经营管理活动都必须和企业的发展战略保持一致,也即企业所制定的在未来一段时间内的经营目标和经营理念以及企业对资源和力量的全局的部署和规划。正是基于不同的战略选择,企业才会选择不同的市场进入战略,进入时机和进入模式。企业的一切行为都是源自其战略导向的要求。
2.组织资源。国际市场进入模式的选择,除了企业战略导向起到指导作用以外,另一个必须要考虑的重要因素即是组织资源,即拥有了一些怎样的组织资源,这些组织资源的种类、性质和质量。企业只有选择了适当的进入模式,才能合理地分配和应用组织资源,让组织资源发挥出最大的效用,因此,组织资源对进入模式的选择有着极为重要的影响作用。
3.国际市场进入模式选择问题是一个动态的多目标决策问题,要进行多个可选战略的确定和最优的或次优的战略的选择。国际市场的进入过程是一个逐渐学习和不断改变战略的过程,因此,国际市场进入模式的选择也应当是一个动态的过程。
4.中资企业国际市场开拓研究。赵楠（2011）、吴静芳（2010）、杨学军（2012）等也对我国对外直接投资或者其他经营模式进行了相关的实证研究，并分别对中资企业提出了具体可行的建议和对策。另外，高贵富在 2011 年对我国民营企业这一特定的企业类型的国际市场进入进行了更加具体和详细的战略分析，创造性地提出了一些新的国际市场开拓战略选择方法以及国际市场进入方式，如出口型、投资性和契约型的模式选择类型。
基于以上认识，再结合本文选择的公司和其产品，本人认为有必要对华为公司的案例产品特点进行分析，并进一步细分市场，选择市场进入，结合国际市场开拓战略的形势和公司的特点，选择一个适合其发展的国际营销战略。
《华为开题报告》
《企业战略设计》
课程研究报告
华为公司战略研究
开题报告
班级：工商企业管理0901
姓名：王恒义
魏余强
王 杰
李鑫鑫
成绩：
指导教师：顾天辉 教授
(一)选题背景
华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总 销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。
华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单
，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单”的产生就耗时两年。 一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。
（二）国外在该领域的研究综述
世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。
而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共
拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了2008年。当时华为北美区CTO查理·马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。”
所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络等等。
（三）国内外在该领域的研究综述
在国内理论研究方面，不如国外研究系统。郭莹等在《我国中小医药企业战略实现途径》中研究认为，由于规模偏小、资源有限，中小型企业往往无法通过多品种经营来分散经营风险，但可以通过市场细分，选择适宜的目标市场空间参与竞争，集中有限的资源为这部分市场服务，从而实现以小补大、以专补缺、以精取胜，以获取在目标市场的竞争优势而不是全面的竞争优势。选择“小而专、小而精”战略，企业在发展的不同阶段还可将其与其他战略结合运用，如在创业阶段，企业以当地资源为依托，可采用资源战略；当企业发展到一定规模时，若专注某一领域，可选择市场集中战略，有一定研发能力的企业还可选择产品开发战略，国内中小医药企业由于受规模和环境因素所限，更适合于采用差异化或集中战略；进入成熟阶段往往着力推行品牌战略，以图在将来成长为大型企业。
吴林萍在《中小企业的战略选择》中也侧重于“小而专、小而精”战略，除此，她认为中小企业在经营战略还有：依附协作战略、联合竞争战略、经营特色战略、拾遗补漏战略。企业技术创新战略的制定策略：自主创新战略、技术改良策略、技术跟随战略。
中小企业的战略管理，着重要从市场、人才、创新、管理四个方面入手和展开，由此带动名牌战略、文化战略等其它职能战略的实施和展开。只有坚持不懈地实施战略管理，中小企业才能在残酷竞争中生存发展，不断壮大。
（四）该选题的主要研究目的，预期达到的研究目标
本文拟以“华为的战略研究”为题，根据国内外部分学者对企业战略理论的研究，结合国内企业的生存发展现状，对华为进行深入、透彻的分析，通过对其供应、生产、销售、技术、人员管理、财务管理、发展思路及方向等方面的研究，从中找出在实践过
程中会出现的普适现象及解决办法。
希望通过本文的研究，能够进一步丰富关于企业战略理论方面的研究，并为其他类似的型企业的发展提供借鉴。
我来说下哈，几个地方都有朋友，自己现在也在其中一个里面。但是因为每个人的能力和作风不同，所以发展也不同，很难以管窥豹。比如你在这个地方混不走不代表别人也混不走。所以我尽量客观地就我个人以及知道的普遍情况给LZ说一下。首先LZ说的可以分成两类，第一类是华为和中兴。第二类是三个通信集团。前者是算供应商和IT公司，后者是运营商。前者的待遇非常明朗，说多少就是多少，工资阳光化，大家根据工种和职位基本都能知道对方拿多少。后者薪酬计算较为复杂，很多时候和所在地的效益还会挂钩，工资没有统一，部门不同收入也会有差异，和银行类似，不同部门之间都不知道对方拿多少，甚至同一个部门不同绩效你也不知道对方拿多少，另外知道了对方的级别你可能还是不知道对方拿多少。然后再细说一下，我说下我比较了解的各个单位的待遇，压力和发展吧：华为的话在中国本土的IT公司里（其实算通信公司，不过学计算机的大多数也会进华为），收入是很靠前的，虽然才进去可能不如百度、腾讯这些，不过作为全球通信实业有量1的大型企业，实力雄厚是毋庸置疑的。华为的待遇很明朗，开发人员进去的话新人是000-000，和有一定的关系，比如成都就比深圳少个1000左右吧，但总体来说新晋开发人员华为全国收入差距不大。压力的话华为比较大了，上头给的任务必须得完成，我好几个同学就在华为，比较严重的时候连续一个月没有上床睡觉，就趴一会或者搭个帐篷旁边休息会。发展的话个人觉得还是可以，关键是得挺下来，挺进管理层就好多了。华为我推荐技术过硬，身体素质和抗压能力非常好的人去，因为不论是华为的领导，还有整个工作环境，都属于半军事化管理。如果心态不好的人去估计不太能适应。中兴的话最近几年还是做得挺好的，很多人跳槽到中兴，待遇方面低于华为一些，比如同一个，华为000，中兴可能就是000或00的样子，但是工作量没有华为大，所以压力也相应地少一些，前途的话不是太了解。因为有朋友跳槽过去也不久。个人感觉还行，毕竟IT公司，进去了跳槽跳来跳去也正常，所以不论去华为还是中兴。其实都差不多。不满意觉得不合适就跳槽，这个地方都能锻炼人，华为应该更锻炼一些，毕竟这么大的强度压力下，对自身的成长也是很有帮助的。再说下电信，0,0年重组三巨头，要搞三足鼎立。电信在G方面拥有很好的终端，不过不知是底蕴还是管理的问题，其实起色并不是特别明显。以后的发展很难说，现在通信人的观点很多都倾向到01甚至到00，会真正的三足鼎立。但是内部，特别是移动内部的人，还是不太接受。至于到底会如何发展，我等会说到移动的时候再来简单预测一下。总的来说，电信在终端方面非常有优势，如果有机会，可以尝试进入这个系统工作几年，因为现在进去应该也能算元老，当年移动的元老全部大发特发了，如果电信操作得好，很可能就是当年的移动。当然可能性不是太大，原因我后面会说到。至于待遇的话，我在第二段也说了，不同的地点不同级别的公司不同的部门，待遇都有出入，薪酬体系计算也很复杂。所以待遇很不好说，就说省级公司甚至总部，如果是效益最好的省级或总部公司，才进去的新人应该和华为的新人差不多，如果是普通甚至效益比较差的省级公司，收入可能华为的一半甚至不到。如果,网，收入会更低，不推荐去了。联通的话我就简单提一下就行了，现在三个运营商，最不被看好的就是联通。当初大家都觉得G时代到来，电信会复活，移动饿不死，瘦死的骆驼比马大。联通可能最惨。年过去了，情形虽然没那么惨，不过趋势也差不多，只是电信没有走向强者之路，移动依然一家独大，只是增长额开始下降。联通的话因为本身就比新电信要庞大一点，所以看上去还行，但是里面估计坏得差不多了。所以联通我个人并不推荐去，待遇也是我说的那样，各个部门和地方都不一样。但是普遍联通不如移动，和电信比的话估计差不多。但是新电信的体制和团队结构感觉优于联通，所以轮发展的话，联通应该不如另外两个运营商。最后说移动，作为中国通信业龙头老大，同时也坐着世界通信业第一把交椅。移动还是有它的独到之处，即使很多人觉得现在的移动很官僚，觉得现在的移动技术含量偏小，觉得现在的移动开始注重市场却没那么重视技术。但是，移动的整体实力非常强劲，而且它的经济实力是足以扭转乾坤的，所以联通和电信要扳倒移动，基本不可能，甚至想真正三足鼎立，也是非常困难的。不过实话实说，现在移动面临一个困境，就是G的终端明显不如电信和联通，导致G用户很少，还是靠G，也就是GSM的用户在撑场面。但是也不可能大规模地重新投入建G基站。所以移动现在在全力推广和开发G，移动提出的G标准已经被确立为国际G标准了。所以现在的移动既面临挑战和危机，同时也是有机会的。一旦移动的G成功了，移动还会再上一个台阶。同时在里面的移动员工也会水涨船高，像0,0年那样大幅度地提升自我介值。但是一旦移动的G失败，那移动面临的绝对不是普通的危机，现在全世界好像有0个国家已经开始G试点，中国也有个还是个在建G基站，整体来说G不仅有国家的扶持，还有所有移动员工的孤注一掷。所以成败在此一举，个人觉得赢的几率大于输的几率，毕竟移动财力雄厚，国家又鼎立支持。即使失败，移动短时间内也不会垮掉，通信业的0%收入依然是进移动的口袋，所以不论是跳槽还是移动自身求变，也有一个缓冲的时间。至于移动的待遇，还是那句话，不同部门不同职位不同地方，收入出入都很大。移动待遇好的省级公司或总部，新人收入可以超过华为新人。移动待遇一般或不好的省级公司，新人总收入也有华为的一半多吧，总的来说比电信和联通好一些。当然首先必须是省级公司，移动的,级公司也不行，不仅是移动，包括银行，除了省会的银行，一般县城或地级市的银行收入能高到哪儿去？移动发展的话，我觉得正如很多人说的，可能有点官僚，爬得就慢一些，但是话说回来，正因为系统结构复杂了，正式员工又有法律保护，所以压力也相对少一些，而且移动一旦爬上去，只要不贪污和重大错误，基本也下不来了，不像在公司里，是能者居之。另外收入移动按岗算，提升一岗大概收入提高上一岗的0%，到了11岗以及以上，每年还有期权（实话说现在不知道有没有，如果有是非常大一笔，以前11岗的期权都介值近百万了），而且移动一共有0岗，所以你能看得到的前途是非常诱人，但是提升速度也确实很慢，建议有关系，或者人际能力和专业能力都不错的综合性人才或者本身家庭比较富裕不缺花的人，慢慢在移动混或者是养老，都是不错的选择。当然移动基层也不是特别轻松，市场也有市场的压力，技术也有技术的体力活，但是市场的压力比不上银行的业务压力，而技术的劳累程度也比不上华为这些IT公司，总的来说比较中庸。所以总体来说，如果要把通信集团和华为中兴比较的话，一定得是省级公司，,级公司肯定是差很远的。所以只要你去的通信集团不是在省会，就没必要去了。当然没有其他选择的话还是可以去，我意思是说如果还有华为这样的选择机会，就没必要去,级的通信集团运营商。最后我的建议是，如果都可以进去，尽量考虑华为或移动，这两个我觉得档次比较对等（还是那句话，所有运营商都是省级公司才建议考虑，非省级公司除非家里有关系能短期内调动过去），华为和移动各有利弊，上面也都提到了。然后其次再是那三个单位，剩下三个单位我个人又建议去中兴，因为运营商如果去不了最好的运营商，干脆就别去了。不如去公司里锻炼一下，工作几年之后技术弄好了，想跳槽到运营商就很容易了。
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据百度而言好像挺正规，不过在相关其他站点均无此媒体，所以有很大可能是空壳媒体