公共部门薪酬制度研究论文

国有企业薪酬管理问题论文

第1篇：国有企业薪酬管理存在的问题与对策研究

薪酬分配、绩效考评，一直为国有企业薪酬管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系，对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前，为提高核心竞争能力，大多数国有企业正在进行企业管理方面的改革，认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评等方面存在的问题。基于这种情况只有建立全面有效的薪酬管理制度，用更新的管理理念来指导新的实践，才能顺应时代的要求。

1目前国有企业薪酬管理存在的问题

近年来，我国国有企业已确立了建立现代企业制度的改革目标。随着现代企业的发展和企业制度的变化，所有权与经营权分离，企业自主经营的地位随之确立，国有企业的发展日益规范化。但是，从总体看，国有企业经营者的薪酬管理方面还存在很多问题。

薪酬管理基础工作薄弱，薪酬管理观念落后

在许多国有企业，工作分析、职位评价、绩效考核等基础工作薄弱，方法欠科学，欠公平，薪酬管理还处在经验管理阶段。制度不健全，机制不完善，缺乏激励机制，现行的岗位技能工资以技能为主，年资影响过大造成员工满意度不高，不利于调动青年员工的积极性。同时不少国有企业从领导者到普通员工的管理观念仍较落后，铁饭碗、铁交椅、大锅饭、官本位、人情风、拜金主义等旧观念，严重地妨碍市场机制的建立，严重地阻碍着企业内部薪酬制度和动力机制的建立。

政企不分

政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多。目前，国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。主要表现是：虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

国有企业工资水平与市场价位脱节

薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压力。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。也正是因为企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。而想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。

个人的薪酬分配过分强调按效益分配

国有企业在现行的分配体制中，员工个人工资收入主要取决于所在单位的经济效益，某人在生产经营中做出了极大的贡献，但因企业效益不好，不能得到相应的报酬；反之，某人在生产经营中出工不出力，却因企业效益好，而得到较高的报酬，在国有企业中，行政职务的大小，学历职称高低，工龄对工资具有决定性的影响，有些从事艰苦岗位的一线职工，工资与其他员工的工资差距很小，这是分配上一种新的大锅饭。

机制不健全，人力资本价值未得到应有的体现

企业经营管理者的报酬收入水平偏低。知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在我国企业中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。另外，目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。

晋升通道单一，管理独木桥

这是国企普遍存在的问题，如果不升到管理岗位，工资、奖金一般都只能维持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。然而，管理岗位对知识、技能和经验都有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者。也有些企业为了增加晋升的机会，设置大量的副职，在某国企，我们统计平均每个管理层级有两个多的副职，也就是说管理幅度平均只有约2人，结果往往是企业少了一个优秀的专业人才，多了一个无能的管理者。

2国有企业薪酬管理现存问题的解决对策

解决国企薪酬体系的问题要抓住三个重点：薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。但是，由于企业的基础管理还没有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在现实中落实这些办法，一般需要借助专业咨询公司的力量，完成管理平台的建设。

建立科学的薪酬管理体系

要有效防范薪酬管理存在的误区，就要建立科学的'薪酬管理体系。第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评。调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。第二改变现有的薪资结构，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。第三，建立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。

政企分开，一企两制

深化薪酬分制度配改革，彻底改变政企不分，减少政府对企业薪酬管理的直接干预。政府的任务是制定宏观调控薪酬的制度和法规，为企业改革创造良好的政策环境。同时对于一些平均工资水平偏低，很难与劳动力和人才市场接轨的企业，可实行“一企两制”。即：对普通员工实行以薪点为基础的岗位技能工资制，对于管理骨干、技术骨干中的市场稀缺人才，可以实行“谈判工资制”，建立工资特区。同时，加强劳动力和人才市场的培育，完善失业保险等社会保障机制，在企业内部建立和健全公平竞争和合理淘汰机制，激发薪酬管理的活力。

建立薪酬分配能升能降的机制

一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位和技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。

建立基本工资制度，实施全面薪酬战略

清理现有的奖金和津贴专案，尽量将其纳入工资之中。建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度，改革现行的工资构成，优化工资结构，简化工资项目，如清理现有的奖金和津贴项目，尽量纳入工资的统一管理。取消、合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员。根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式。如对主要经营管理者实行年薪制，在严格考核基础上，适当加大风险收入的比重，提高对主要经营者的激励作用；对科技人员、主要管理骨干实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬，试行股份、股票期权等工资分配制度，发挥其长期激励功能；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬等。

科学运用薪酬激励艺术

薪酬激励的艺术尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。一是设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。二是在薪酬支付上注意技巧。对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。四是重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。五是实施科学的绩效管理。科学的绩效管理能使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。

3结束语

目前，由于国际金融危机的影响，国有企业面临的挑战和竞争相当激烈，而薪酬管理制度改革直接关系到公司的生存和发展。建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源是目前企业需要改革的重点。合理的薪酬制度与绩效考核体系必将使企业更具竞争力。

第2篇：完善我国国有企业薪酬管理的对策研究

国有企业现有薪酬管理存在的问题及实施难点

国企的薪酬管理制度在长期的演进过程中已近能够做到基本的公平合理，但对于薪酬制度的根本作用以及结构认识有所缺失，在此将其归结为以下几点：

一，薪酬管理的相对公平性。国有企业长期的薪酬奖励机制注重的是标准化的公平模式，也就是说在国有企业当中界别相差悬殊不大职级之间薪酬的变动并不大，薪酬在大结构上看似公平，但员工缺较难理解和感受到薪酬差别。国有企业的薪酬评判大都有一个基本值，然后依据个人的工作贡献度进行大区间的报酬定位，而且企业的整体效益是其中占比最大的一个参考项目，因此某些员工工作效率低下，却依旧可以获得较高报酬，这就是相对公平性的缺失表现。

二，薪酬标准不合理。这个问题主要表现在国有企业较低的岗位享有较非国有企业更高的工资，而高水平岗位相较于非国有企业工资偏低。这是因为国有企业的发展基础相对较好，一般都经历了长期的发展历史，因此许多国企对于薪酬的定位标准一直以自身的传统标准为基础进行变动，并不对市场实际情况进行比对。而实际上随着经济的发展和时代的进步，非国有企业的薪酬管理也有着较为合理的标准，高技能人才的薪酬标准更高，这样就会出现国有企业人才缺失的情况，进而造成企业核心的知识型人才减少，导致企业发展速度减缓。

三，薪酬管理受国有企业机制上的限制。国有企业的管理主体大部分还处在相关政府部门的手中，因此，国有企业中大部分的工资额度定位是由政府部门制定和把握，企业自身并不具备决定缺，企业的相关部门也成了简单的工资发放机构。政府机构并不会实际参与到企业的经营管理当中，因此对于企业的经营状况和员工工作状况也没有深入的了解，其制定的薪酬标准并不一定符合企业的实际情况，这钟企业丧失自主管理权的情况下，薪酬管理也无法发挥真正的用途。

四，对薪酬制度根本作用的忽略。薪酬制度的根本作用是对与员工工作的一种证明和嘉奖，是员工工作贡献的反应，尤其重要的是薪酬制度对于员工工作积极性的推动作用。企业经过长期的发展之后对于薪酬管理的研究逐步从这种核心的方向偏移到了对薪酬标准和机制上，从而忽略的其基本的作用，进而致使薪酬标准的制定中对于员工晋职奖励、工作优秀奖励等方面的考虑逐渐减少，从缺丧失了薪酬制度应有的员工激励作用。

国有企业薪酬管理的思考

综合以上的问题分析，可以看出核心的问题主要出现在几个方面：薪酬制度的内涵认识、新形势下薪酬奖励制度的变革、员工参与程度和企业的主动权。薪酬内涵的认识应当注重企业薪酬制度制定的根本目标，在激发员工工作热情和推动企业发展这样的核心思想指导下进行薪酬管理的研究；新形势下薪酬奖励制度的变革就是需要及时的了解普遍的人才聘用方式和薪酬标准，制定出合理完善并具备外部公平性的薪酬奖励制度，同时又需要考虑当前社会文化影响下许多人对于国企薪酬“铁饭碗”的认识，改变这种传统认识，保证员工思想的积极性和活力；员工参与则是需要改变传统薪酬管理模式中只由上层决定，员工对标准和薪酬计算方式均不了解的情况，这样也能更好的促进员工的工作积极性，让员工更容易了解薪酬奖励的意义；企业掌握薪酬管理的主动权，进而制定更符合企业实际的薪酬奖励标准。

国有企业薪酬管理的改善建议

通过第一章中的分析可以了解到国有企业薪酬制度完善需要着眼于认识提升、调整薪酬标准、改变标准制定方式等几个方面。下面针对这几点进行详细的对策阐述。

一，建立科学的薪酬管理体系，加强对于薪酬管理的总体认识。

新形势下科学的管理体系就要注重管理层的认识和薪酬标准的科学性，重新认识薪酬管理的激励作用个，制定更为详细和科学化的薪酬发放标准。具体实施时需要企业做到以下几点：首先，企业定期对薪酬管理机构的工作人员进行知识培训，在加强知识基础的同时进行思想认识上的巩固；其次，薪酬管理机构要定期对人才市场的薪资评价标准进行调查，将调查结果作为企业薪酬标准制定的参考；最后是企业在岗位、年龄、机构差别下要制定更为详细的薪酬评价标准，这样能够细化薪酬差别，在体现相对公平性的同时也能更好的让员工体会到薪酬与绩效的联系，从而对工作更加重视，提升员工的劳动积极性。

二，具体薪酬结构优化，改善薪酬激励方式。

薪酬制度的优化中更多的加入岗位评测和结构划分，并且在各类评测和划分的项目制定中建议员工参与，这样能够使薪酬奖励更为明确，员工也能够认识到自己所得的薪酬每一项从何而来，这样员工如果想要获得更高的薪酬也能有更为明确的努力方向。当然也要避免制度上的漏洞，防止某些员工针对薪酬制度上的漏洞进行投机取巧的行为，因此在制度制定时也要加入合理化的考虑。

三，改变政府完全控制的传统，加强企业的控制力。

减少薪酬制度制定中政府的参与度，政府只要需要对薪酬制度的合法性以及对国家宏观政策的遵循情况进行监督，而实际的制定过程交由企业执行，这样能够更好的提供给企业薪酬制定的基础，从而制定出符合企业实际情况，有益于企业长远发展的薪酬制度。

公共部门薪酬管理问题研究

薪酬管理是公共部门管理工作中的重点内容;传统的薪酬管理制度对于公平与效率两者的考虑不够全面，因此在个人、内部以及外部薪酬管理中均存在一定的问题，在充分考虑公平与效率两者之间关系的基础上，采取措施提高薪酬管理水平，已经成为了公共部门发展过程中的重点。下面是我为大家整理的公共部门薪酬管理问题研究，欢迎大家阅读。

一、公平与效率

公平与效率两者之间相互影响相互制约，具体体现在以下方面：

1.公平是提高效率的基础

薪酬发放是否公平关系着员工的工作效率，对于公共部门而言同样如此。调查显示，目前公共部门的员工十分注重薪酬是否公平的问题。公平并非薪酬的平等，在公共部门中，每一员工都扮演着不同的角色，承担着不同的任务，其工作量、工作难度以及为公共部门所带来的价值都不尽相同，若以平等的态度向其发放薪酬，必定会引起一部分员工的不满，对于其工作效率的提高十分不利。相反，若以相对公平的态度去发放薪酬，则能够使每一个员工均劳有所得，这对于员工工作效率的提高具有重要意义[1]。

2.效率是公平的必然结果

在保证公平的前提下，员工为公共部门所付出的一切劳动都能够以薪酬的形式得到合理的回报，这对于员工工作积极性的提高具有重要价值，也有利于形成互相竞争的积极向上的氛围[2]。同时，也只有如此，才能使员工认识到自己对于公共部门的重要作用，进而使两者之间的联系能够更加密切，最终达到提高公共部门发展速度的目的。

二、基于公平与效率的公共部门薪酬管理过程中存在的问题

就目前的情况看，我国公共部门薪酬管理过程中存在的问题主要体现在个人薪酬管理、内部与外部薪酬管理三方面。

1.基于公平与效率的个人薪酬管理现状

公共部门中，个人工作的目的在于获得价值，因此必须保证其所获得的薪酬能够与其所付出的劳动相符，即保证公平，这样才能达到提高其工作积极性的目的。但就目前我国公共部门个人薪酬的整体状况来看，其薪酬往往过于统一，长此以往，必定会引起部分个人的不满，进而对公共部门的长远发展造成不良影响[3]。

2.基于公平与效率的内部薪酬管理现状

目前，公共部门内部薪酬体系主要由四部分构成，分别为基础工资、职务工资、级别工资以及工龄工资。不可否认的是，上述四部分工资构成一定程度上反应了员工为公共部门所作出的贡献，但却无法完全反映出员工的实际价值。除此之外，公共部门对于员工的奖励制度不够完善，这同样也会影响员工的工作积极性，即工作效率。

3.基于公平与效率的外部薪酬管理现状

外部薪资指的是公共部门的薪资制度与其他企业之间薪资制度的对比情况。就目前的情况看，两者之间的差距正在逐渐加大。对于投入到市场竞争中的企业而言，企业内部基本存在较为完善的薪酬制度，且对于员工的绩效较为重视，在此基础上，还存在相应的激励机制，与之相比，公共部门存在一定的欠缺。

三、基于公平与效率的公共部门薪酬管理策略

为了提高公共部门薪酬管理水平，必须在考虑公平与效率的前提下，加大力度解决上述问题[4]。

1.提高个人薪酬的多样性

提高个人吸筹的多样性是解决个人薪酬以及内部薪酬中存在的问题的策略。公共部门员工的生活背景以及当前各方面的状况会存在一定的差别，提高个人薪酬多样性的意义在于在尊重上述差别的基础上，通过对员工整体能力以及为公共部门所带来的价值的衡量，去开发多样性的薪酬制度，以尽最大程度的满足每一个员工对于薪酬的要求。在此基础上，员工目前对于薪酬的期待得到了满足，同时由于公共部门多样性的薪酬制度，其在以后工作过程中的薪酬也存在提升的机会，因此其工作积极性必定能够极大程度的.提高，工作效率也就能够得到保证。

2.实施薪酬福利制度

实施薪酬福利制度能够有效解决公共部门内部薪酬体系不完善的问题，同时还能够达到缩短其与其他企业在薪酬方面存在的差距的目的。公共部门要在遵循国家具体规定的基础上，考虑员工的特点以及需求，通过福利的发放，去提高员工对于公共部门的认同感，同时使其产生归属感以及责任感，在此基础上，员工必定能够极大力度提高自身的技能，并将其发挥到工作过程中，这对于其效率的提高十分重要。

3.合理规划薪酬结构

鉴于公共部门内部薪酬结构不合理的问题，要加大力度合理规划薪酬结构。总的来说，在薪酬结构中体现员工的价值十分重要。要根据公共部门发展的具体目标为主，对员工所发挥的价值进行判断，以使员工能够充分认识到，只有将公共部门的发展目标作为自身的奋斗目标而努力，才能达到获得更高薪酬的目的，进而保证其工作效率。

四、结论

公共部门要加大力度解决其个人与内部存在的薪酬结构不合理的问题，缩小与外部其他企业在薪酬方面的差距，要将福利制度引入到薪酬结构中，并合理规划薪酬结构，以此为基础，提高个人薪酬的多样性，以使薪酬制度更加公平，使员工工作效率更高。

公共部门薪酬管理论文

一、公共部门人力资源激励的内涵及发展趋势公共部门人力资源管理激励是指公共部门引导工作人员的行为方式和价值观念，以实现共同的目标，按预定的标准和程序将公共资源分配给公共部门工作人员的过程。如今，在经济全球化与信息技术的推动下，公众对公共部门的期望日益增高，为适应外部环境剧烈的变化，公共部门人力资源管理出现了一些新的发展趋势： 1.激励人性化。“以人为本”的管理理念在人力资源管理中得到充分体现，要求实行人本管理。 2.激励制度化。公共部门为了克服制度化过度的弊端，走向了有选择性的灵活化。 3.激励方式与私营机构接近化。一方面政府部门形成了类似私营机构的具有竞争性的人力资源管理新体制；另一方面以公正、效益为本的政府管理新文化进一步影响着私营机构的经营理念与管理哲学。二、我国公共部门人力资源管理中存在的激励问题我在中国人力资源开发网公布的“中国企业员工敬业指数2005年度调查报告”中看到这样的结论：不同行业的员工敬业指数中，在政府部门工作或从事公共事业的员工敬业度最低。这说明公共部门的激励存在着急需改进的问题。（一）公共部门目标导向的迷失激励的价值导向模糊不清，缺乏激励动机。组织本身目标的错位和混乱。我国的公共部门的使命定位与市场经济条件下对于公共部门的使命要求严重脱节且员工个人目标与组织目标严重脱节，对于公共组织的使命感和认同感不足，这就使组织目标的激励作用非常有限。（二）薪酬制度缺乏合理性和公平性制定一个有效的、合适的薪酬制度，是人力资源管理过程的一个重要内容。相对而言，公共部门的薪酬制度则较为固化，缺乏合理性和公平性，主要表现在两个方面：第一，薪酬缺乏弹性，激励机制名存实亡。我国公共部门的分配问题受制于既定的法律、政策，通常同一系统、同一部门要遵循相同的规范，由此导致了公职人员薪酬结构的不合理。第二，职工薪酬调整缺乏公平性。公平理论告诉我们，人们关注薪酬差别的程度往往高于关心薪酬水平。然而，在我国公共部门薪酬管理中不同职位的薪酬上调的幅度差异过大，易造成职工心理的失衡。（三）绩效评估和晋升机制的不科学公共部门属于一个庞大的社会服务系统，是一个以谋取社会的公共利益为目的的组织体系，其创造的社会效益通常需要一个比较长的周期才能得以体现，并且许多情况下无法以货币性的指标去衡量。因此，这在一定种程度上导致了公共部门的产出难以量化。基于这原因，我国公共部门往往采取一些间接性的指标来进行考核，而这势必造成了公共部门职员的业绩难以得到准确和客观的评价，进而影响了考核对员工激励应有的作用。（四）人才流动机制缺乏灵活性和竞争性我国公共部门在观念上往往对人力资源的流动持保守态度，表现为人才流动机制的僵化，缺乏灵活性和竞争性。首先，体现在部门横向之间职员流动的僵化。由于官僚行政组织所强调的权威等级和部门界限，各部门之间人才的交流很难得到有效实现；其次，职员进退机制的僵化也比较明显。我国公共部门虽然采用职位常任制，但绝大多数公共部门并没有实行真正意义上的解聘制度，结果演变成了事实上的雇佣终身制。第三，职员升迁缺乏竞争性。目前我国公共部门职务晋升制度尚不稳定、不健全，职员的晋升没有明确严格的条件、方法和程序。

公共部门人力资源管理论文范文篇二我国公共部门的人力资源管理问题探析摘要：本文从公共部门人力资源管理的概念、特点以及激励机制着手，尝试分析我国公共部门人力资源管理中存在的问题及其成因，并提出了符合实际的对策建议。关键词：公共部门;人力资源;管理党的十八届三中全会提出的深化改革的决定，其中一项重要内容就是深化行政体制改革。包括行政管理部门在内的公共部门改革是当前改革不可或缺的环节，为实现我国公共部门的高效运转就必须建立起一套科学、有效、合理的公共部门人力资源管理体制。 1 公共部门人力资源管理的概念及特点公共部门人力资源管理的概念人力资源管理指的是组织为了实现其管理目标，对组织内部的人力资源进行的一系列规划、开发、激励、评估等管理行为。而公共部门的人力资源管理指的就是在行使国家的行政权力、管理国家及社会公共事务过程中所进行的资源优化配置、人员素质培养、员工能力开发、组织系统规划等一系列行为的有机整体。公共部门人力资源管理的特点 ①公共性的价值取向：公共部门的人力资源管理是以公共利益作为其基本的价值取向的而非个人利益。②政治色彩的管理行为：公共部门以政府作为其核心，在社会价值的权威性分配中起着至关重要的作用，因此公共部门人力资源管理不可避免的就带有一些政治色彩。③复杂的管理层级：公共部门是一个层层叠加的组织结构体系，与私人部门不同的是，在人事管理权限的划分、人力资源的获取、使用等方面都更为复杂。④绩效评估困难：公共部门产出公共物品，公共物品是非竞争性的，不通过市场就可以消费，难以量化也无法确定个人贡献的份额，因此在对公共部门的人力资源进行绩效评估时就存在着各种各样的困难。⑤严格的法律法规。通过行使公共权力既可以帮助实现公共利益，也可以利用其谋取私利。这就要求制定出专门的法律法规对公共部门的人力资源管理的不同环节进行有针对性的管制监督。 2 我国的公共部门人力资源管理存在问题分析管理理念的滞后与传统人事行政不同，现代人力资源管理应该把“人”作为管理理念的核心。管理不应只停留在对人的控制，而是要将人作为一种主动的资源来进行管理，将发掘人的潜能与实现公共组织目标联系在一起，才能激发员工的主动性、创造性，增强组织能力。然而目前我国许多公共部门仍习惯于把人作为实现组织目标的一个工具，只重视对其的控制。科学合理的竞争机制没有形成职务晋升是最有力的激励手段。目前我国公共部门的职务晋升制度不健全也不科学，这主要表现在：没有建立起严格的条件和程序，不利于员工的成长和长期的合理使用;缺乏统一而明确的衡量标准;缺乏公开民主的监督体制和相关的法律保障，存在拉帮结派、任人唯亲等不良现象。缺乏规范的业绩考核体系业绩考核制度作为选拔优秀管理人才的重要途径，目前主要存在以下两方面问题：一是缺少客观的评价标准，对“德、能、勤、绩、廉”这五个方面的权重缺乏量化标准;二是对考核的结果没有有效应用，没有建立起考核结果与薪金和职务调整之间的具体联系。激励手段的匮乏和单一对公共部门人员物质方面的激励手段单一导致无法调动其积极性;精神方面的激励手段又流于形式，只讲奉献不讲利益，难以发挥作用;缺乏以挖掘员工个人潜能为基础的多元化激励手段;惩戒机制苍白无力，公共部门人员工作的终身制使他们毫无危机意识。人力资源的培训内容与实际工作需要不匹配人力资源的培训方面存在三方面问题：一是没有对培训的需求系统地进行分析，培训目标不明确，培训的效果也不能评估;二是培训的内容不够科学，与高校的课程重合相似，尤其是对公务员的培训大多还是以思想政治理论类的课程为主，缺乏对潜能的全面开发和培养;三是培训模式的滞后，还是以传统的面对面讲授为主，缺乏情景模拟、素质拓展等新型的培训模式。 3 对我国当前公共部门的人力资源管理存在的问题提出的对策建议公共部门人力资源管理既要破除老旧的管理理念，也要改革落后的管理体制;既要制定出一套紧跟时代的人事政策，还要解决好当前人力资源管理法制化的问题。本人根据我国人力资源管理当前的实际情况，试着提出了以下几点相关的对策建议：重视对员工的激励，发挥其主观能动性要树立与市场经济相匹配的管理思想，重视和发挥人的作用，建立完善的激励机制。要注重对人员的培训开发，使他们在短时间内增强服务意识，不断发掘员工的潜力和创新能力。改革竞争机制，提高激励效果首先，公共部门的领导者要转变用人观念，实行待遇靠贡献、岗位靠竞争、机会靠能力的竞争机制。其次，要建立有效的激励机制，深化推进人事和收入分配制度的改革，学习企业人力资源管理中的丰富经验。建立公平且有弹性的薪酬制度合理的薪酬制度有很大的激励作用。要增加公共部门人员收入的弹性，使员工的收入与其承担的责任和风险相匹配。公共部门人员的薪酬水平要根据公共部门具体机构存在的差异进行调整。对各级层职员工资的上下限以及工资水平浮动进行监管，确保公平合理。完善业绩考评体系，使其更具有科学性首先，评价的指标应根据本单位的具体情况而设定，尽量避免评价结果的主观偏差;其次，要注重考核的各个环节的落实情况，规范考核程序。此外，还应充分发挥民主的作用，聆听员工的反馈心声。最后，考核结果要透明化，并与员工的薪酬、福利以及职位调整相挂钩。改进培训内容使其与实际工作接轨具体可采取以下措施：一是利用一系列科学的分析方法进行培训需求分析，根据分析结果确定培训的目标;二是要不断地更新培训的课程内容，要将对专业技术的培训和对人文精神的熏陶结合起来;三是要引进先进的培训方法，取得更好的培训效果。参考文献： [1]张钒.论员工激励与企业发展[J].才智，2008(03). [2]陈振明主编.国家公共部门工作人员制度[M].福州：福建人民出版社，2001. [3]陈昌文主编.公共部门人力资源开发与管理[M].成都：四川人民出版社，2000. [4]钱振波.人力资源管理：理论・政策・实践[M].北京：清华大学出版社，2004. 作者简介：王文婧(1991-)，女，河南温县人，西安建筑科技大学硕士研究生在读，主要研究方向：社会管理理论创新。看了“公共部门人力资源管理论文范文”的人还看： 1. 公共部门人力资源管理论文 2. 有关公共部门人力资源管理论文 3. 2016年人力资源管理论文选题 4. 人力资源专业毕业论文范文 5. 关于人力资源专业毕业论文范文

华为公司薪酬制度研究论文

华为薪酬管理的特点，他将新城市逐渐形成一个阶梯式的，也就是说，只要你越有创意能够为公司提供更多的发展潜力的工资薪酬就会越来越高。

华为公司的绩效薪酬管理

绩效考核的目的和原则

1. 目的

为了建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励和自我约束的机制。绩效考核的目的不是为了完成KPI，而是为了提高员工的素质与能力，这才是我们真正想要达到的目的。

2.原则

公平、公正、公开。这取决于两点，第一，管理者的能力，他能不能做到这一点？第二，绩效考核的体系够不够科学？

绩效考核的体系和内容

1. 内容

工作态度、工作能力、工作业绩，个人适应性和潜能，管理能力。工作业绩只是其中一个，华为考核工作业绩跟阿里巴巴一样，只占一部分，还要看其他软性的部分，态度、能力，这些都是软性的管理能力。

2.体制

实现二级考核，即直接上级进行一级考核，上级的上级再进行二级考核。

3.华为企业价值链

华为考核使用的是基本法，华为的基本法里面，真正关心的思想是企业价值链。华为现代人力资源体系是建立在价值链的基础之上的，绩效管理也是建立在价值链之上。

①价值源泉

谁创造了价值？是华为的大军，华为人创造了价值。所以第一块涉及到的是招聘和资源的调配。

②价值创造

工作业绩的创造，目标的完成。

③价值评价

员工创造的这些价值，完成的这些工作，最后要进行考核。这个就是绩效考核了。

④价值分配

考核完了之后，要根据员工的贡献度，来分配利益。

4. 绩效管理体系架构

绩效管理如果成功实施，它应该是一个战略管理的工具。华为的战略来源于企业的愿景和使命，企业的愿景和使命决定了公司的长期战略和短期战略。定下企业战略目标之后，才能去分解公司、部门和岗位的KPI。

根据这个组织的责任体系，每个层级有不同的考核，这也是一个特色。上图最后的四个红色的方框，其实就是绩效管理的流程。左边开始是绩效目标的设定，然后上面是绩效的辅导，这个是过程。然后再接下来是绩效的评价，这个就是绩效考核。最后一个是评价绩效的反馈，就是面谈。

当然这一轮全部做完之后，就是绩效结果的运用。所以从这张图里我们可以看出来，我们要把绩效考核当成战略转化器，我们也要把它当成文化的推动器。最后绩效管理就是一个很好用的人力资源工具。

分类分层的考核制度

华为比较有特色的是分类管理，分层的绩效管理，有三层。

1. 中高层

述职加KPI，这是季度打分，年度述职。

2. 中基层

用IPBC考核。其实华为在一开始做绩效考核的时候，IPBC参考的是IBM的体系，IBM这个就叫PBC，就是个人业务承诺。所以这个也是季度的，再加年度评定。

3. 计量制的员工、新员工

普通员工尤其是那些计量制的员工，进行月度考核。

中高层绩效考核

1. 平衡记分卡

华为是一家非常善于学习的公司，它的绩效管理一开始学IBM，又学了平衡记分卡，然后还用了哈佛教授的战略分解工具，主要用在高管的述职上面，因为作为高管，必须要有战略分解的理念。

平衡记分卡是四个维度：财务、客户、学习成长和内部流程。

这里面有逻辑关系，就是必须要在学习和成长这一块培养员工，员工才能非常好的执行公司的内部流程。内部流程完善的公司才能给客户提供满意的服务，而满意的服务最终带来的是什么？财务的结果。

所以用平衡记分卡来考核高管是一个非常好的方法，每个维度都会有一些不同的指标，上图也可以看到，财务维度考核的都是销售额、利润等等KPI的情况。然后左边是客户的满意度，内部的、外部的客户，内部流程里面有各个流程实施。学习和成长主要提到的是员工能力的`提升、职业生涯的发展，企业文化等等。

2. KPI六大指标领域及分解

平衡记分卡很好的指导了华为KPI的思路。所以华为把KPI分了六大指标领域。其实跟平衡记分卡是息息相关的，甚至是来自平衡记分卡。

3. KPI字典

根据平衡记分卡和KPI六大领域，华为对KPI是有要求的，KPI必须要做这样一个字典，这样做是非常精准的。

指标名称是客户满意度，服务客户满意度。

指标定义解释了满意度是什么，是用户对公司服务的满意度。其高低是判断服务工作好坏的重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分数，满意度加权计算出来，这个定义是非常清楚的。

设立这样一个KPI是为了提高服务质量，衡量客户对华为的满意度。它有一个计算公式，满意度×权重，有各项满意度、权重加起来。统计期是一年。数据来自于营销工程部。

4. 中高层述职参考模板

刚刚提到中高层考核是述职加KPI，它的述职有一个模板，这里的模板，一共有八点要求。

做述职就是要求高管面对CEO讲我的工作做的怎么样，我的KPI完成的怎么样。其实是对高管能力的要求，也是借这个机会去观察他的领导力、观察他的战略能力。

中基层绩效考核

1. 中基层员工绩效考核原则

2. 中基层考核表

考核表分析，第一，它是量化指标加上非量化指标，总共是70%在这张表上。剩下的工作态度和管理行为是30%。所以这张表的第一部分，量化的指标性目标，权重是40，一共是400分。

下面这个是重点工作目标，重点工作目标没法量化，于是采取非量化考核。权重是60%，总分是600分。

这里写的是一个例子。第一部分KPI，比方说是招聘。目标是90%，权重是15%。因为权重是15%，所以乘400分，得出来是60分是满分。后面有一个评估分数ABCDE，也就是说你这项KPI做得最好，你达到100%你就是60分，如果你只达到75%你就是45分。

它把评估标准都写好。季度的时候，需要把这个标准列好，到季度末的时候，就按照结果来打分，你可能最后得的是60分，也有可能最后得的是45分。所以两部分结合是非常好的量化和非量化比较好的一个平衡。

确实，现在工作当中，很多工作没法量化，但是我们又想考核，我觉得我们不妨学华为，把量化作为一个权重，把非量化作为另外一个权重加起来。

绩效考核结果运用

华为年度考核等级对应的晋升比例和加薪怎么样？

1. 等级

等级是ABCDE，从优秀到良好到称职、基本称职和不称职。这个标准就是你可能拿到100%的奖金，80%的奖金和60%、50%的奖金。

2. 奖金

当然奖金这里写的是一个月基本薪酬，这只是一个例子。它有可能是五个月基本薪酬。因为我以前招过华为一个销售，他跳槽到我们公司来。他说华为的奖金是非常高的，有可能是五个月的工资。

3. 比例

这里的比例就是强制分布。

4. 晋升

优秀的人可以晋升两级，普通员工可以晋升一级。不称职的当然没有机会晋升。

华为绩效考核建议

最后，我们讲一讲华为绩效考核的建议，这些建议其实就是对中层管理者的建议。

1. 遵循企业价值观

我们企业价值观怎么样？作为各位经理，你们应该在日常的工作当中，从言行举止中去体现。

2. 坚定原则，实事求是

在考核当中一定是根据实际情况、数据、案例来打分。

3. 考核者勇于承担责任

你是经理，你去考核别人，你打出的分数你是要承担责任的。

4. 考核过程中要注重沟通、指导

经理必须要有绩效面谈的技巧，必须有辅导员工的能力，而不是仅仅完成自己的工作。

5. 不断学习，提高绩效考核素养

现在大部分经理业务做得非常好，因为业务做得好，所以太忙。因为忙，所以他们会忽视绩效管理，他们认为绩效管理就是HR的事情。其实绩效管理就应该中层经理去做的事情，这是他们的日常管理工作。

6. 让员工认识到人事考核的重要性

这个是全员的培训与管理。每个员工都有责任积极参与到绩效考核当中，为自己设目标，有责任为经理提供信息。

7. 为被考核者尽可能提供完整的信息

作为经理，你有责任为员工提供信息。一个经理为什么给自己的下属打了不合格？下属可能会来投诉。那要拿出证据，我打不合格，我有所有的记录，有下属绩效不合格的记录，有下属行为表现不合格的记录。

8. 及时依据考核结果，调整工作内容

这个调整有可能是晋升，也有可能是将不合格的员工调离这个岗位。让员工意识到他的绩效直接影响到他的职业生涯发展，这样员工才会引起重视。这个方面要根据公司政策来做。

华为绩效管理特点总结

最后总结一下华为绩效管理的特点，这些都很值得我们学习。

■ 首先它的分层是很有特点的。

■然后中高层采用的述职方式加入平衡记分卡，同时也运用了KPI。

■ 还有中基层把量化的指标和非量化的指标有机的结合起来的考核方式，解决了很多非量化指标不能考核的问题。

随着我国法律法规的不断发展和完善，企业内部管理制度也更加规范，而作为企业管理中一项关键的组成部分——薪酬管理，则是我们不容忽视的重要内容。一个企业中有着合理有效的薪酬管理体系，则为最大限度的招揽和吸引优质精英，提高企业的经营效率，推动企业茁壮发展提供了保障。然而对我国大多数企业来说，薪酬管理制度依然存在着各种各样的问题，比如形式单一、薪酬管理制度设计缺乏科学性、与企业发展战略不匹配等等。华为技术有限公司成立于1987年，总部位于广东深圳，主要经营业务范围包括无线电、微电子、通讯、路由、交换等，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，在2013年超过爱立信，成为全球第一大电信设备商。近年来，华为智能手机业务发展迅猛，成为全球第三大智能手机厂商。截止到2016年底，华为的员工总数达到17万人，其生产的产品和提供的解决方案在全球170个国家广泛应用，全球绝大多数运营商和一半以上的人口都享受到华为提供的服务。2016年8月，华为凭借亿元的年营业收入位列“2016中国民营企业500强”榜单首位，在“2016中国企业500强”榜单中名列第27位。华为技术有限公司之所以能发展如此迅猛，并跻身通讯行业前列，与其极富创新性，极具竞争力的薪酬管理体系是密不可分的。因此，本文将重点分析华为的薪酬管理制度，希望能为我国其他企业提供借鉴。一、薪酬管理理论概述（一）薪酬和薪酬管理薪酬是指企业的受雇员工由于向企业付出劳动而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。薪酬管理，是企业内部根据自身实际情况和发展战略制定有关员工提供劳务应获得的报酬的标准、政策和分配方法的动态管理过程。（二）薪酬的构成薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬，其中经济性薪酬包括直接经济薪酬（如：基本工资、加班费、奖金等）和间接经济薪酬（如：带薪休假、医疗保险、养老金等），非经济性薪酬包括满足感、赞扬与地位、雇佣安全、挑战性的工作机会、学习培训、升值空间等。（三）薪酬管理的内容1.薪酬的目标管理，即薪酬管理制度要和公司的经营战略、组织战略相匹配，符合发展要求，还要和员工的个人需要协调一致。2.薪酬的水平管理，即薪酬管理制度要随着企业发展状况适时更新和调整，员工的薪酬也要随着绩效的多少、经验的积累、技能的提高等动态调整。3.薪酬的体系管理，即薪酬管理制度要完整，内容要全面，不仅包括工资、奖金、股权等经济性薪酬的管理，还包括个人成长、职业发展、学习培训等方面的非经济性薪酬的管理。4.薪酬的结构管理，即薪酬管理制度的层级划分要适度，不同的工资级别之间的差距要合理。5.薪酬的制度管理，即薪酬管理制度如何设计、确定并实施，如何保证公平公开。二、华为的薪酬管理制度分析(一)华为公司薪酬管理制度的内容和措施：华为的经济性薪酬：工资、福利、加班费、奖金、股权等。1、基本工资华为员工刚入职时的基本工资是按照职位和学历来确定，但是这些因素影响都不是很大，尤其是进入华为1～2年后。华为内部建立了独特的任职资格评价系统，按照员工的业绩和考核将员工分为不同的级别，华为全体员工一共分为22级，工作2年可以升一级，在国外工作的话上升速度略快于在国内。刚毕业的本科生和硕士研究生进入华为从13级开始，到了基层和中层管理人员就是17级、18级的水平，最高的21、22级就属于总裁级别了，比如任正非这样的。不同的级别相应的对应工资也有差别，2014-2015年华为对薪资基准进行了一次大幅度调整，13级月薪在11000左右，上下浮动为2000元，14级在15000上下，15级在19000上下，16级在23000上下，17级在27000左右上下，以此类推，级别越高，工资越多。18级以上，税前年薪都百万以上，在华为，国内员工和外派员工，光年薪百万者就高达数万人。在重金高薪的吸引下，大批高科技精英人才涌入华为。2、福利待遇除五险一金等基本法定保障福利外，还有出差交通补贴等福利，员工福利全部采用货币化的形式，交通补贴每月都直接发放到员工的工卡里，不得支取现金。只有在每年年底工卡里的福利数高于一定数额或者员工离职时才可以一次性全部取现，同时要扣除20％的个人所得税。平时工卡里的这笔钱职工可以用于购买车票、在公司餐厅就餐、在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等）消费等。公司还为全体员工提供诸如集体旅游、生日祝福、慰问生病员工等特别人性化的保障性福利。除此之外，公司基于职位、层级或绩效的不同，对部分员工提供额外的特殊福利。3、加班费在华为，员工加班是家常便饭。2016年，华为平均工作日加班时间达小时，更不必说周末和节假日有时候也要加班。不过加班时间长，加班费自然也越多，作为对员工放弃休息时间为公司做贡献的补偿。平时晚上的加班费是本人工资的倍，周末的加班费是其两倍，法定节假日则为三倍。

记得薪酬管理的特点就是他一般是鼓励你做一些事情，用金钱来鼓励你，让你有很好的活力，对公司好出很大的

我国公共部门福利制度研究论文

一、我国福利制度的界定及城乡居民福利的现状历史上的社会福利，曾经与慈善事业和济贫服务同义。在20世纪以前，西方的社会福利是建立在自由主义、个人责任和私人善行基础上的行动，它为少数人提供服务；进入20世纪以后，社会福利才成为一种社会化的行为并走向制度化。这种变迁的标志在于：社会福利不再是局部的、有限的慈善活动，而是一项面向全体国民的社会政策；它的组织与实施不再单纯是民间的互助互济，而是由政府直接干预并承担责任；它的内容不再是满足国民因生存而需要的单纯的物质生活保障，而是增进了精神生活和个人全面发展的需要；它的理论不再是积德行善的教义或儒学思想，而是日益丰富的福利国家、福利经济、福利社会等学说。因此，尽管农业社会里也存在着个别的福利设施和福利服务，但社会福利成为一种制度安排，又确实是工业社会的产物，它的渊源早于社会保险，而形成却又晚于社会保险，它的成熟则标志着当代社会保障制度进入了新的发展阶段。而在中国，传统的福利制度却与西方的大社会福利理论并不吻合，也与中国强调与就业相关联的现实福利制度存在着很大差距。因此它被看成是隶属于社会保障体系的重要的子系统。具体来说，我国的社会福利制度是建立在传统的计划经济体制的基础之上的，主要指国家和社会为增进与完善成员尤其是困难者的社会生活而实施的一项社会制度，旨在通过提供资金和服务，保证社会成员一定生活水平并尽可能提高他们的生活质量。因此它的内涵非常狭窄，通常与生活救济相提并论，特别是指与支持有特殊困难的群体有关的工作和服务。我国现行的福利制度是在计划经济体制下形成和发展的，主要由三个部分组成：一是以普通人群为服务对象的城镇职工集体福利，包括生活服务、文化娱乐和福利补贴，其提供者和管理者是企事业单位和机关，一部分来源于财政；二是以城镇无经济收入和无生活照料的老年人、残疾人和孤儿等特殊群体为服务对象的特殊社会福利，包括生活供养、疾病康复和文化教育等，由各级政府提供和管理；三是农村的社会福利主要是面向孤寡老人、孤儿等特殊人群，即“五保户”，主要由集体筹资、管理，政府给予少量补贴，面向人群服务的为合作医疗，由个人缴一部分费用(在分配前已扣除)，再由集体资助一部分。长期以来，无论那种形式内容的社会福利制度，其基本特征都是纯福利公益性的，由国家和企事业单位、农村集体组织统包统管，不进行成本核算，不讲求效率，所有制形式为单一的公有制。二、我国城乡居民福利制度中存在的主要问题随着我国改革的深入，传统的福利制度已经不能适应我国社会发展的需要，而社会进步对社会公平的追求及居民对社会化福利需求的持续增长，亦使各种社会福利成为现阶段建设有中国特色社会保障体系的重要内容。另一方面，人口老龄化，经济全球化和现代化也对我国社会福利制度提出了新的要求，需要不失时机地改造传统福利并促进城乡社会福利事业的健康发展。我国传统的社会福利制度是在计划经济时代形成的、以城镇职工为核心的一套相互分割，封闭运行的福利制度，其间虽然经过了修补和变动，但是它的根基却丝毫未动，已经成为我国经济体制改革的桎梏。传统福利模式之所以能成为改革的对象，既是经济体制改革使其丧失了存在基础的结果，同时也是这种模式存在着制度性缺陷而又无法自我克服的结果。从一般意义上讲，我国城乡居民福利制度存在的主要问题有：一是重城轻乡。计划体制下的社会福利城乡分割，城镇居民享有大头。城镇福利基本由国家保障。分散为财政价格补贴、单位供给、民政福利三块。农村福利由集体提供，主要体现对农村五保户的“五保”。90年代初期，城镇人均年社会保障费用为413元，农民年人均只有14元，相差近30倍。即便到1998年，占全国人口20%的城镇居民，占整个社会保障费用支出的80%，而80%的农民，仅占保障支出的11%。就福利项目支出而言，占全国人口约20%的城镇居民占有全国财政性福利支出的95%以上，而75%以上的乡村居民财政性福利支出不足5%。二覆盖面窄。首先广义上的社会福利，要由亿城镇人口享受。单位福利也主要由城镇人口所享受，少数效益好的乡镇企业提供进厂务者一定的福利。而狭义上的社会福利，覆盖面更窄。民政福利救济的主要对象是无劳动能力、无生活来、无法定赡养人和抚养人的城镇老龄人，简称（“三无人员”），社会困难、60年代精减退职职工以及国家法定的一些特殊救济对象，每年城救济对象为60至80万人，临时救济为200万人次，仅占总人口的左右。从制度层面上讲，它存在的问题主要有：1.制度安排不公平，实施范围非常有限。一是传统福利只面向城镇居民，造成了城乡居民的不平等待遇；二是在城镇，有固定工作单位的职工及其家庭与没有固定工作单位或单位太小而无力建设集体福利的职工及其家庭之间，在福利权益及待遇方面的差距甚大，孤老残幼则仅能享受最低生活保障待遇；三是职业福利因有严格的身份限制，在干部与职工之间、国有单位职工与非国有单位职工之间乃至同一所有制类型单位之间，因经济能力的不同而事实上出现福利保障权益及待遇的差异，从而亦存在着非公平现象；四是一些具体项目的设置存在着非公平性，如传统教育福利主要面向高校而忽略了义务教育，上大学有助学金，而中小学教育则经费不足，致使“希望工程”有了有利的生成条件，等等。2.制度结构的板块性。我国传统的社会福利制度是与计划经济相适应建立和发展起来的，它大体有三部分构成：即国家办福利，主管社会上的三无对象和优抚对象的社会福利；单位或企业的职业福利和家庭的福利保障。三者之间既缺乏协调性，又缺乏稳定性。在这种板块式的福利保障结构和福利体系中国家财政负担的费用只是很小的一部分，单位负担的却是很大部分（城市居民）。这种格局不仅导致了经费来源单一，福利设施低下，而且养成了城镇居民的畸形福利观念，进而是居民与企业之间形成了奇特的人身依附关系。3．制度管理上的缺陷，没有统一的管理部门。民政、卫生、人事、劳动、工会、组织部门等各管一块，还涉及财政、税务、银行等部门，业务之间相互重叠或冲突，政策的连续性和稳定性差，部门之间相互扯皮，制订的标准五花八门，有的甚至相互矛盾，使执行者无所适从。因此，我国迫切需要建立一个综合管理社会福利的机构，协调有关部门工作；同时，要建立一个相对独立的社会福利事业机构负责福利基金的筹集、支付和管理。综上可见，传统福利模式存在着严重的制度性缺陷，若不从根本上加以改造，便必然损害经济改革与整个社会的健康发展，同时也必然阻碍着中国的企业走向现代化、市场化。三、我国城乡居民福利制度现存问题的解决对策首先,在沿着前述发展道路推进传统福利改革进程中，国家可以通过改造政府福利、分化职业福利、完善福利制度的步骤来实现建立和发展新型社会福利制度的目标。第一，改造政府福利。一方面，对政府举办的现有福利项目进行改造，使之与新型福利项目接轨。如保留残疾人福利项目，以原有的社会收养和相关福利待遇为基础设置老年人福利、儿童福利、妇女福利等项目，将财政性补贴转化为社会津贴项目，将教育福利、住房福利纳入统一的社会福利体系等，以促使福利体系的转型；另一方面，打破封闭，将政府举办的各种福利设施向全社会开放，使之真正成为社会性的福利，以适应社会成员对福利的普遍性需求。如政府举办的福利院或养老院以往只面向孤寡老人，从发展的角度出发，则应当作为老年人福利的一个组成部分面向需要进入养老院养老的所有老年人，等等。通过类似改造，政府举办的现行福利通过发展壮大即会逐渐转化为社会化的社会福利。第二，分化职业福利。中国社会福利发展的最为艰难的一步，就是按照市场经济的要求和社会福利与职业福利的职能差异来分化传统的职业福利，使具有社会职能的一部分传统职业福利通过从企业或单位中剥离而复原为社会化福利，而让另一部分符合企业或单位发展战略的职业福利真正成为企业或单位内部激励机制的有机组成部分。为此，需要遵从市场经济的一般规律，将劳动者与企业或用人单位的关系简化为较为单纯的劳动工资关系，剥离国有单位等的绝大多数福利设施或相关福利项目，由社会公益事业团体具体承办，使之成为社会化或社区型的福利设施和福利项目。这样，职工对福利方面的需求主要通过社会化或社区型的福利设施或项目得到解决，企业或单位举办的职业福利则构成补充。通过对传统职业福利的分化，将使社会福利与就业相分离，企业或机关办社会的传统弊端将从根本上得到根治，不仅能极大地推动国有企业的改革和机关事业单位的改革，而且将使市场经济所要求的通过劳动力市场合理配置劳动力资源的目标变成现实。第三，完善整个福利制度。包括健全社会福利法制体系、重整福利资源、健全福利体系、完善运行机制等。如颁行《社会福利法》等；将财政性补贴逐步转变为面向城乡居民家庭的社会津贴；将教育福利重新界定并分类，强化义务教育（希望工程及各种以救助失学儿童为己任的慈善事业的存在，表明接受义务教育作为适龄儿童的法定权利并未落到实处），进一步淡化高考教育与职业培训教育的福利色彩（但应当有对贫困大学生等的救助系统）；将住房福利从民政福利和企业或单位福利中抽出来变成独立的新项目加以发展，逐步形成住房公积金、公房贴租及住房补贴等多重结构的福利制度；大力促进社区服务的发展，等等，均是实现传统福利制度向新型社会福利制度转化的必要步骤。同时需要指出的是，由于中国社会正处于一个特殊的社会经济综合转型时期，上述三个步骤又并非存在绝对的先后之分，而是在现有条件下可以有侧重地同时推进。换言之，国家对民政福利的改造、企业或用人单位福利事务的剥离和对相关福利制度的完善，均需要在现阶段考虑并拿出相应的政策措施加以推进；但就急切性、政府和社会的承受能力等而言，又很难实现并重发展，因此，目前的重点应当是尽快改造政府福利，稍后宜将社会福利与就业分离，在此基础上再对有关福利制度进行完善；在此，不排除一些发达地区在条件许可的情况下同时推进上述改革。其次，制定并实施有效的发展对策是社会福利制度改革创新和健康发展的基本保证。就中国目前的现状而言，从传统模式的福利制度走向新型社会福利制度，尤其需要重视采取下列措施： 1、重视社会福利立法，推进社会福利的制度化建设。社会福利走向制度化，是社会文明发展进步的一个重要标志；通过相应的法律来规范福利的供给与需求，则是福利事业制度化的基本要求。然而，目前我国的社会福利立法不仅短缺，即使已有的法规或政策也存在着规范不到位和概念、管理及运行机制模糊的缺陷。因此，在对传统的社会福利制度进行改革的同时，应当对已有的法律、法规、政策进行修订甚至改造，同时制订新的社会福利法，使社会福利法律系统化、专门化，这也是中国社会福利真正走向制度化、社会化和健康发展的基本条件。 2、加强政府的政策引导。一方面，要积极鼓励，支持帮助介于政府与居民之间非赢利性的社会中介组织和社会服务机构的生产与发育；另一方面，对于社会力量投资兴办的社会福利机构，在强调和确保其福利性和公益性的前提下，应允许其引入产业化的经营机制，做到自主经营，自负盈亏，使投资者获取相应的经营利益，以鼓励和引导人们参与公益事业。要采取切实有效的政策，鼓励社会力量和个人捐赠，赞助和参与社会福利事业，充分调动和利用各种社会福利资源；改变过去社会福利机构政府直接办、直接管理的情况。引导社会福利社会办；政府应致力于制订相关的法律法规政策，营造社会福利机构发展的环境。3、增加政府的财政投入。我国对社会福利支出的比重只占财政总支出的％（1997年），远远低于发达国家的20％—30％的比重（美：％），这也决定了我国社会福利的低水平。因此要加大财政投入，一方面，对福利投入存量的结构进行调整，即让企业或事业单位内部原有的福利投入，通过税收或转移支付形式，部分地转化为社会化福利资金的来源；二是让国家财政对社会福利的投入随经济的增长而增长，让全民都能享受经济增长的成果

最近一段时期以来，有关社会福利的争论越来越激烈。人们已经普遍感觉到，社会福利已经逐渐脱离了“社会”，而变成社会中一小部分人的福利。用冷热不均来形容中国社会的福利现状，可谓再恰当不过。一边是许多农民工连正常的休息时间都难以保证、加班费难以落实、社会保险金难以缴足；一边是一些垄断国企各种津贴、补贴层出不穷、各种福利变着法子进入职工口袋、有的在正常的社会保险之外还会再增加一块商业保险。这种巨大的差异，意味着中国的社会福利体制急需完善。福利制度作为社会制度的重要组成部分，在法制社会中，各个社会成员应当享受同等或相近的社会保障。然而，实际情况却是，不同所有制企业之间的差距非常悬殊。不久前，《人民日报》发表的《你的口袋里有多少福利》一文，不仅深刻揭露了垄断国企完全失控的福利现状，也更加衬托了其他类型企业在福利方面的空白。据悉，一位国有金融机构的中层，每年的税后年薪竟然高达70万元，其中，工资、奖金只占全部收入的50%左右，其他则是由各种各样的福利构成。每年5万元左右的养老保险，每年7万多元的住房补贴和公积金，每月2000元的车费补贴和汽油补贴，每年报销5000元社保以外的各种保健医药费，以及每年2万元的图书卡、旅游费等。另外，还有社会保险之外的补充商业保险，以弥补企业员工退休以后收入急骤下降的不足。这里有两个细节，一是这家国有商业银行，已经实行了所谓的年薪制，银行工作人员可以名正言顺地拿到政策所赋予的高收入。但是，各种高福利却没有因为年薪制度的实施而取消，这等于年薪制只不过是给公司员工的调资而已；二是这名员工已经在单位拿到了100多平米的福利房，按理，不应该再享受单位的住房补贴，但是，她仍然在享受住房补贴。这样的住房制度改革，又有多大的实际意义呢？房价又如何不上涨呢？正如我们所看到的那样，社会福利的天平在当前受到了很大的扭曲。在中国的社会运行中，一方面，国家对于社会福利的保障性投入远远不够，另一方面，社会福利更倾向于社会中的“强势群体”。这其中，最为典型的两类群体就是部分政府官员和部分垄断型国有企业职工。政府官员的隐性福利体现在方方面面，正如人们已经看到的，其在吃、穿、住、行、医疗、教育、卫生、住宅、养老等各个方面享受着常人所无法比拟的优势。根据国家统计局公布的数据计算，财政支出中的行政管理费用支出一直在呈快速攀升的趋势，中国行政管理费用支出占财政支出的比重远远超过美、日、英、法、德等发达国家。正是这种变相的福利享受使得人们将之称为“福利腐败”。而一些垄断型国企凭借垄断地位，在油、电、气、煤、电信等领域实行高昂的垄断定价，进而使民众付出相当高昂的使用成本，这也正是国有大型企业能够在近年来获得巨额利润的原因。从2007年开始，国资委才要求部分国有企业按照税后利润的10%或5%分红，但毫无疑问，这一比例是非常低的，也受到了社会各界的广泛质疑和批评。这种巨额垄断利润造就了垄断国企的高福利。许多中国人都在羡慕西方一些发达国家的社会福利制度，都在呼吁应当提高我国社会福利水平。殊不知，在一些垄断国企，早就大大超过了国外的福利水平。如果再加上垄断权力带来的各种人脉资源、社会关系和灰色收入，垄断国企的“福利”就更是让人羡慕不已了。真正羡慕西方发达国家福利制度的人，是那些非垄断国企的员工和广大农民兄弟。因为，他们的福利，连垄断国企的零头也没有。更多情况下，他们连法律框架下的福利都难以得到。归根结底，这两类福利腐败都是和行政权力相关的，都是权力不能得到有效限制的结果。政府官员能够享受福利是因为我们的权力监督体系非常不完善，垄断国企能够享受垄断福利是行政权力限制民企进入的结果。制度的设计应当立足于让大多数人享受应当享受的权力与利益。福利制度也是如此，一个只让极少数人获益的制度，是不合理、不科学，也是不合法的，必须立即取缔。但是，由于垄断企业已成为一个庞大的利益集团，且与行政权力紧紧相连，要取缔并不是一件容易的事。既然取缔不了，社会分配不公的现象就难以消除，社会贫富差距就会越拉越大，社会的短板也会越来越短，最终对社会的稳定与和谐构成严重影响。面对当前社会不平等程度日益加剧、基尼系数不断攀升的严峻形势，政府应该从全民福利入手，拿起社会福利的“公器”，使社会福利的天平得到公正的应用。这其中，增加全民社会福利支出，限制政府官员权力的滥用，打破国企垄断、收缴垄断国企红利以补充养老保障缺口等措施是可行的措施。福利制度是社会稳定、社会和谐、社会公平、社会正义的“调节器”，规范、科学、合理的福利制度，能够促进社会的稳定与和谐、公平与正义，反之，则会产生相反的效果。眼下，社会矛盾频发，这与社会福利制度的不健全、不规范、不合理有着密切的联系，改革福利制度对今日中国来说，已是当务之急。

某公司薪酬管理制度研究论文

薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容,我国的民营企业要吸引并留住高素质的人才,在世界人才竞争中立于不败之地,必须做好企业的薪酬管理工作。下面是我为大家整理的企业薪酬管理研究论文，供大家参考。

摘要：薪酬是企业中重要的部分之一，更是企业员工及管理者最关注的问题，完善的薪酬制度能够帮助企业吸引人才并激励员工更好的为企业工作，从而提高企业的竞争力。

关键词：企业发展;薪酬管理;研究对策

薪酬关乎企业员工，企业的薪酬制度对员工的行为态度有着重要影响，是激励员工为企业更好的创造价值的重要因素。薪酬管理对于企业发展的作用不容小觑，本文对于企业薪酬的制定和管理进行阐述.

一、企业薪酬管理的原则

完善的薪酬管理是以公平为基础原则的，此处所谓的公平既有企业内部的公平性也有企业外部的公平性。企业内部的公平性是指企业员工的薪酬奖励应与其对企业的贡献度成正比，即员工对企业的贡献越大，其薪酬应随之增加，由此产生的薪酬差别也成起到了激励员工更好的为企业工作和奉献的重要作用。外部的公平性则是指在企业所处的相同领域或相同行业以及地区的差异应求同存异，同样的知识水平和技能经验的员工，其薪酬奖励应基本相同。为了保障企业薪酬管理的公平性，企业的管理层应建立统一的规范制度，但也要注重企业员工的创造能力，并为企业员工提供发展平台，营造公平竞争、奖罚分明的工作环境，由此来更好的为企业吸引人才、稳定员工队伍。

二、企业薪酬管理存在的问题

现有的企业薪酬管理往往存在以下问题。

1.薪酬管理弹性差。现如今，我国许多企业并没有形成合理的薪酬管理制度，且管理办法落后，弹性较差，员工的薪酬标准主要由以往的经验决定或一味的根据职位决定，并未考虑到员工的能力大小以及发展前景，因此，员工也不能根据收入来评断自己的自身价值。另外，员工的劳作多少与薪酬关系不大，且绩效与企业盈利并未直接挂钩，因此，员工的薪酬波动较少，没有起到激励作用，在竞争越来越激烈的经济市场中，容易引起人才流失、员工不满等不良影响，降低企业的竞争能力。

2.薪酬管理缺乏公平性。使薪酬与绩效建立联系是进行科学的薪酬管理的基础，但部分企业往往只根据员工的工龄、学历、职称、职位级别等来确定员工的薪酬，而不是以员工的工作内容以及贡献程度作为主要考虑因素。由此可以看出，这与多劳多得的绩效分配原则相差甚远，因此，员工的薪酬往往停留在了“大锅饭”程度，导致了薪酬管理的不公平，也是引发员工不满的主要原因。

三、企业薪酬管理的研究对策

随着我国经济的快速发展，企业拔地而起，一方面满足了人们的生活所需，为人们的生活提供了便利另一方面，企业的快速成长和崛起也推进了社会发展，提供了大量就业岗位，缓解了社会就业压力，间接的为国家经济发展做出了贡献。现有的企业由于数量众多，竞争力大，在资金、规模等方面往往限定了企业的当前发展情况，因此，众多企业正面临着人才流失或员工不满的严峻挑战。

1.提高薪酬管理竞争力。企业的薪酬高低是影响企业在市场竞争中优势强弱的主要因素，企业应定期对所在地区以及该领域的人才需要程度以及劳动市场的平均薪酬进行了解，尤其是竞争企业的薪酬水平，以便及时调整企业员工的薪酬，保障企业的竞争力。除此之外，企业的管理者应抛弃主观认定的思想，客观的对员工的能力大小进行评判，并制定相应的薪酬激励制度，稳定员工队伍建设，提高企业竞争力，推进企业发展。

2.优化绩效考核制度。绩效考核既可以评判员工的能力大小，也可以激励员工更好的为企业做出贡献。制定完善、科学的绩效考核制度是提高员工自身素质以及能力的需要，也是增加企业竞争力的重要因素，在进行考核时，不仅与员工的学历、职称、工龄等挂钩，也要充分考虑员工的自身潜能和贡献多少进行评定，防止了“大锅饭”现象的出现，积极为员工的发展提供平台。综上所述，我国对薪酬管理的研究较少，起步较晚。目前，众多企业的薪酬制度管理与当前的企业经营环境和劳动市场变化并不适合，未能与时俱进。随着我国经济的发展，企业的薪酬管理应更加注重员工的思想变化，并为员工的发展提供平台，改革薪酬管理模式和方法制度，更好的推进国家的发展和企业的进步。本文结合我国的实际情况，首先研究了企业薪酬管理的原则并对企业薪酬管理的现存问题重点阐述，提出适合我国企业发展的薪酬管理对策，为我国企业的薪酬管理提供理论依据。

参考文献

[1]王海,曾品红.中小企业薪酬管理问题及对策研究[J].技术与市场,2013(2)

摘要：在经济飞速发展的今天，企业的人才竞争成为了企业之间竞争的关键，企业只有充分发挥企业人才优势才能够在竞争中处于优势地位。只有建立起一套合理规范的人才激励和薪酬管理机制才能够充分调动员工的工作积极性和创造性。本文从我国现如今的企业现状出发，总结了企业人才激励和薪酬管理的有效途径和措施。

关键词：人才激励薪酬管理

提高企业人才竞争力在现如今越来越成为企业的核心竞争力，拥有高素质创造力强的综合性人才才能为企业注入新的生命力。在人类现如今的资源领域，人才资源是最为重要和宝贵的资源。企业重视和不断完善企业人才激励和薪酬管理机制具有着双重重要意义，对企业来说可以提高企业的综合竞争力，同时还可以促进人才找到适合的发展平台。

一、我国企业人才激励与薪酬管理现状和问题

近些年来，在市场经济迅速发展的最新时期，在宏观调控大背景下企业自身的管理模式和经营模式都在不断受到冲击，竞争激烈，如果想提高企业发展速度，争取到更好的业绩，企业必须更加重视团队合作，提高企业的整体综合素质和综合能力。如何能做到激励员工投入日常工作，提高工作积极性成为了企业发展的关键。在现如今的知识经济快速发展的今天，企业必须提高综合管理能力，创新思维，借鉴和学习国际优秀企业的管理经验，同时结合企业自身的发展现状从而建立起一套完善的企业人才激励和薪酬管理方式，在此指导下实现企业的繁荣和发展。目前，我国大多数企业存在着明显的企业员工积极性不强，对待工作不够认真，松散慵懒的局面，探究其原因主要就是企业未能建立起一套合理完善的企业文化，这使得企业的整体竞争力明显不足，无法充分发挥企业年轻员工的活力和年轻人的创造力。同时企业管理不够人性化，企业的自身凝聚力不足，企业有很多的年轻人，所以并不缺乏具有活力和斗志的青年，主要是因为企业管理模式僵化，企业员工通过自身的努力和独立思考创造的工作结果无法得到认同和尊重，由此缺乏创造热情，影响企业发展。企业的文化构建如果不能适应企业员工发展需要，很难让企业员工有强烈的归属感，也会让企业的核心凝聚力得不到提高，导致员工跳槽频繁，这些都不利于企业的进步和发展。目前企业的人才激励和人才管理上就存在着很大误区，主要表现在以下几个方面：

1.学历至上，文凭为主。

现在很多企业过于重视文凭和学历，限制了企业招聘的条件。然而实践却充分表明了企业需要的是真正有水平和能力的综合人才。当然，学历和文凭是重要依据但不是唯一标准，企业人事部门应该多方面考量竞聘者，实现学历和人才综合能力的双重筛选，同时结合岗位实际工作需求、薪酬等，综合判断能否给予人才更多的学习和晋升空间，多方面多标准选择人才。

2.重视人才引进，忽视内部培养。

企业在发展过程中经常出现人才稀缺，合适的岗位人才招聘困难，单一想通过高薪酬和优质待遇吸引竞聘者，然而企业对自身优秀有潜力的员工缺乏培养，不够重视，这种情况下对企业发展非常不利，企业自身的原有人才流失，员工整体素质发展停滞不前，内部人才得不到合理开发和利用是企业管理的严重漏洞。实现内部人才培养，外部人才配合才能为企业发展做好人才准备。

3.企业对人才的主观主义认识。

企业发展中存在的固定问题由来已久，企业管理阶层的领导者作风和态度也对人才培养影响重大，年轻员工如果有自己的独到看法，提出个人对企业或者工作中的建议和意见。如果领导者单纯认为这是对领导者的不信任和不服从，把人才的合理意见曲解成“不合群”或者毛病多，这会让有个人思想的员工和人才对企业认同感下降，没有企业归属感，从而影响人才主观能动性的发挥，长此以往不利企业自身发展。

二、企业人才激励和薪酬管理办法及意义

1.企业人才激励具体办法和意义。

现代企业管理理论分析研究表明，新时期的竞争无论是国家间还是企业间，人才的竞争才是核心所在，拥有优秀人才才能在激烈的竞争中取胜。人力资源是企业发展的核心资源，企业发展应该做到以人为本，尊重人才的个性化发展，充分发挥人才创造性优势，实现企业发展的具体目标。企业在发展过程中也应该逐步建立起科学完善的人才管理办法，能够吸引和激励并留住优秀人才实现长久稳定发展。这种人才激励办法的实施和推广是企业人才资源充分利用和发挥实效的重要制度保障，能够在人才管理方面做出重大贡献。企业只有结合自身发展实际情况建立起形式丰富、灵活自主的企业人才激励体系才能实现企业人才管理上的新进步。人才激励顾名思义就是要实现企业管理者和员工之间的理解、信任、相互促进。领导者能够及时了解员工的需求和意见建议，认真听取理智对待。在对员工的了解和理解的基础上采取相应办法，采取积极并针对性强的激励措施和鼓励办法，激发员工的工作热情和自身潜能。采取比如物质奖励或者精神鼓励等多种激励手段，充分做到满足员工的合理诉求要求，实行绩效奖励，对于表现优秀和提出创造性意见的员工积极奖励和表扬，靠贡献和个人能力获得奖励和报酬，调动员工的积极性和创造力。运用环境激励办法也是企业实现人才激励的重要手段，环境激励其实就是一种企业文化发挥作用的激励方法。企业文化对企业员工的思想和行为方式发挥着重要的导向作用，优秀的企业文化能够为企业形成和谐奋进的企业竞争环境发挥重要作用，让企业员工认同和喜爱自己的工作，能够自觉遵守企业规章要求同时积极参与到企业建设中来。

2.企业薪酬管理具体办法和意义。

员工薪酬追根到底就是企业对员工贡献的回报和员工工作的认可，是人才市场价值的重要体现，薪酬激励是企业的一个重要人才激励办法之一，具有明显性和直观性。企业的管理者必须认识到薪酬对员工的激励意义和作用，在此基础上才能实现企业薪酬的作用最大化，实现对人才的认可和回馈，从而实现企业的健康可持续发展。企业实现薪酬管理的科学化管理方法多样，例如运用绩效结果和员工薪酬的结合管理，由此可以积极实现人才激励作用。对于不同阶层采用不同的薪酬管理策略，中高层管理者根据具体管理成绩，整体业绩水平为评判标准，超额利润分层奖励。对于一线工作生产者，薪酬管理的主要重视方面就是注意体现公平、合理，绩效工资，多劳多得，同时根据产品质量和合格率综合考虑。企业可以结合自身实际，实现底薪提成：不同需要，不同选择。底薪体现的是保证员工的基本生活，实现人员的稳定，给人以安全感和归属感，减少企业员工的大量人员流动，相应的配合员工绩效考核措施，防止员工工作出现懒惰和散漫，提高员工学习积极性和紧迫性。员工在保证基本业绩的基础上积极争取业绩提成，鼓励多劳多得。合理的薪酬管理方法体现重大作用的一个重要例子就是销售行业，销售类工作中，合理的薪酬和奖励机制是实现员工主动思考，主动研究如何创造业绩的重要方法。销售人员会通过比较考量自己在公司中的收入情况，对于较大的收入差距会激发销售人员工作积极性，同时差异较大的薪酬现状下也是公司考量人员工作状况和工作态度认真程度的重要手段。合理规范的薪酬管理制度还可以提高企业新人的认同感和工作关注度，推动企业人才企业自身共同进步。

三、结语

企业人才团队的培养是企业核心竞争力提高的重要手段，也是企业发展的关键，只有充分分析我国目前企业的人才激励和薪酬管理现状并从中归纳问题所在，才能找到合理方法鼓励人才发展，提高企业软实力。企业要建立起和谐公平的竞争平台，给予人才更多的关注和更大的发展空间，引导和培养人才在工作中不断进步，成为企业发展的重要人才动力。

参考文献：

[1]刘喆.企业绩效管理与薪酬管理体系设计[J].苏盐科技,2013,03:34-35+39.

[2]陈代友.企业人才激励与薪酬管理[J].企业改革与管理,2014,23:63-64.

国有企业薪酬管理实践的论文

摘要：从基于集团化管控的薪酬管理架构、基于多要素分配的“五元结构”薪酬激励、基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励等三个方面出发，对国有企业集团基于人力资本价值创造的薪酬管理体系进行探讨，以期为新时代国有企业集团薪酬改革提供借鉴。

关键词：国有企业集团；人力资本价值；薪酬管理

美国芝加哥大学教授Schultz在1960年关于“人力资本投资”的演讲中，第一次提出了人力资本的概念，并系统的阐释了其概念、性质、内容和作用等，人力资本在运营中的使用效能是由多种复杂因素耦合作用的结果，但其中“激励相容”的薪酬管理体系设计和管理实践，毫无疑问是最重要的因素。本文以某国有高科技企业集团公司实施的基于人力资本价值提升的薪酬管理体系为研究对象，探究企业如何构建驱动人力资本价值提升的激励机制，以期为新时代我国国有企业薪酬改革提出针对性的对策建议。

一、研究背景

（一）提高企业人力资本利用效率的迫切需要：国有高科技企业集团，作为承担着新时期推动国家技术进步、经济发展、以及打造大国重器的使命定位，其管理上也面临着提高人力资本利用效率的问题。迫切需要通过有效的薪酬管理创新，打破传统激励方式，满足员工个性需求，充分调动员工的积极性，不断提升企业劳动生产率，有效提高人力资本的利用效率。

（二）提升人才竞争比较优势的迫切需要：以网络化、智能制造为特征的“工业”、“中国制造2025”掀起了新一轮工业革命浪潮，市场竞争愈加激烈，技术更新换代加速，人才流动更加频繁。从本质来看，最核心的竞争还是人才的竞争，在高科技行业，谁拥有雄厚的人力资本就拥有了竞争优势。吸引和保留优秀人才，建设一支稳定的高水平人才队伍，客观上要求国有高科技企业要加大人才激励的力度，提升企业外部竞争力。

（三）深化国企收入分配制度改革的迫切需要：企业内部的薪酬分配是企业发展、员工和谐的动力源泉，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制是一项紧迫而重要的任务。需要国有企业加快建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和增长机制，需要推进以业绩为导向的全员绩效考核、实现收入“能增能减”的分配机制，充分调动广大职工积极性。

二、国有企业集团薪酬管理体系的实践探索

（一）基于集团化管控的薪酬管理架构

适应集团公司中长期战略规划实施的需要，首先组建了“三层两级”薪酬管理架构、薪酬业务“3D架构”和“三级三类”薪酬制度架构，实现薪酬管理的集团化管控。

1.管理组织架构：组建集团公司薪酬管理委员会、集团公司绩效考核领导小组和办公室、成员单位全员业绩考核专门机构，构建“三层两级”考核兑现管理团队。薪酬管理委员会总体负责全系统薪酬体系建设工作；绩效考核领导小组及办公室主要负责建设集团公司全面经营业绩绩效考核体系；成员单位全员业绩考核专门机构负责制定和实施本单位经营业绩考核方案。此外建立由集团公司薪酬管理专家、高等院校人力资源理论学者、知名咨询机构薪酬专家组成的技术咨询团队，形成内外部结合的薪酬管理和技术咨询队伍，作为薪酬改革的组织保证。

2.业务支撑架构：构建薪酬管理的业务共享中心、区域合作中心和专家服务团队的3D业务架构：业务共享中心由集团公司人力资源部组织搭建，负责建立全系统薪酬管理制度、规范标准体系，并指导制度的规范执行和有效运行。专家服务团队由集团公司聘任的内外部专家组成，负责为业务共享中心、区域合作中心提供薪酬管理的`专业化和差异化解决方案，解决薪酬改革中的理论指导和科学方法应用。区域分中心以相对集中片区内的成员单位为依托组成，负责片区内各单位薪酬管理工作的沟通与交流，总结分析薪酬改革与实施中的共性问题和个性问题。

3.制度体系架构：遵循系统设计的理念，建立纵向到底、横向到边、内部贯通的绩效、薪酬、福利一体化“三级三类”制度架构。纵向分为国家、集团和成员单位三级，横向分为制度、指引和规范三类。在此基础上，以问题为导向，持续完善“三级三类”制度体系：为解决集团总部绩效考核的完整性、绩效评价的系统性、激励约束的有效性问题，设计针对集团总部部门的绩效考核兑现办法等。

（二）基于多要素分配的“五元结构”薪酬管理体系

1.“五元”薪酬结构：按照基本工资、岗位工资、绩效工资、津补贴和中长期激励的“五元”规范薪酬结构与标准，形成全系统相对统一的岗位绩效工资制，其中基本工资与当地工资水平、员工学历、企业工龄等要素挂钩；岗位工资是员工履行岗位职责获得的报酬，与岗位职等、员工能力、市场薪酬水平等要素挂钩；绩效工资与部门绩效和个人贡献相挂钩；津补贴遵循国家与地方政府有关政策和集团公司相关规定。中长期激励包括员工的企业年金或职业年金、以及享有的岗位分红权、期权、股权、成果收益分享权等。同时进一步加强集团公司岗位管理，构建全系统统一的四级岗位体系，实现“以岗定薪、岗变薪变”，有效奠定全系统的薪酬管理基础。

2.多要素参与分配的利益共享机制：以“要素价值管理”为核心，建立完善劳动、知识、技术、管理、资本“五要素”参与分配的利益共享机制。完善“劳动要素”参与分配的方式，采用岗位绩效工资制，实现员工按劳分配；为推进大系统大项目大工程的谋划，探索“知识要素”参与分配的项目团队收益提成激励和成果转化收益分享激励；为激发广大技术人员的创新热情，开展“技术要素”参与分配的岗位分红权激励；为避免管理上的短期行为，采用“管理要素”参与任期激励；为调动核心骨干的积极性，采用“资本要素”参与分配的上市公司股权激励；同时建立“普惠制+激励制”的企业年金制度，解决全系统员工的后顾之忧。

（三）基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励

1.建立工资总额管控机制：构建工资总额预算与企业战略规划、年度经营目标的联动机制。包括“两预算、一调整”联动管控模型和“双挂钩、四对标”薪酬水平核定机制。“两预算、一调整”是指年初工资总额配置预算、年中的预算调整和年度工资总额清算。“双挂钩”就是单位薪酬水平紧密挂钩单位年度经济效益，紧密挂钩单位的全员劳动生产率。经济效益指标主要包括营业收入、利润和EVA及代表企业经营质量的各项指标。“五对标”就是薪酬水平对标行业薪酬水平、央企薪酬水平、地区工资水平和系统内薪酬水平，使本单位核心人才的薪酬水平匹配人才市场价位，既具有一定市场竞争力又合理控制企业人工成本。

2.建立差异化的考核激励机制：通过建立与单位规模、经营难度、同行业水平相关联的岗位序列和岗位工资标准，实现各单位之间薪酬的内部公平；通过建立全面绩效的分类考核“七跑道”，实现薪酬激励的精准性和有效性；通过全员覆盖、全过程参与，设计严格的发放过程、公正的程序流程和公开透明的制度体系，实现薪酬激励的过程公平和结果公平，充分尊重员工的价值创造。

三、薪酬管理体系取得的效果

（一）激发员工工作积极性，促进企业人力资本效率整体提升：一是实现了员工差异化激励，激发了各类员工的工作积极性，最终实现员工绩效薪酬与单位（部门）全面经营绩效考核结果直接挂钩，与个人贡献直接挂钩，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能减”。二是提升了企业活力与创新能力，发挥了考核与薪酬的杠杆作用，使优秀的创新人才不断地向技术创新的领域聚集，有效促进了集团公司技术创新体系重构和创新战略实施。

（二）提升企业人才竞争力，保证企业经营业绩持续快速增长：通过大力推进薪酬改革，构建和实践新型的薪酬管理体系，有效激励广大职工推进集团公司战略目标逐步实现，促进集团公司协同高效运行；企业的集团化管控力明显增强，主营业绩指标实现持续增长，不断向国内卓越、世界一流企业集团目标迈进。

（三）深化国企分配改革，构建薪酬管理新模式：打破常规思想观念，融合薪酬绩效一体化设计、工资与效益挂钩分配，分类考核分路发展、指标勾稽责任联动、激励与约束相结合考核与分配理念，成体系的构建了新型激励体系；创新方式方法，采用了“对标管理，分类考核，总分结合，多维矩阵赋值”等多种考核计分方法，形成了与企业经营目标责任体系相关联的薪酬激励体系，大幅度提升了企业考核与薪酬工作的科学性和有效性，能够实现薪酬激励的效率优先、兼顾公平，有效激发了广大员工的创造力和创新活力，极大促进了集团公司战略目标的实现。

参考文献

[1]邢赛鹏等.全面薪酬激励如何驱动企业人力资本价值提升?[J].中国人力资源开发,2017(11)

[2]林新奇,苏伟琳.经济新常态下企业员工福利管理创新研究[J].中国劳动,2017(07)

[3]邱超.国有企业薪酬管理优化创新[J].特区经济,2012,(11)