成本核算与控制研究论文
制造业企业成本核算与管控问题分析的论文
摘要 ：收入和成本是影响企业利润的两个核心因素。在单位产品收入既定的情况下，企业中谁的成本控制到位，谁就能在市场竞争中立于不败之地。特别是制造企业，从产品设计、原材料和人工、能源等的投入到产品生产出来，相比于商业或服务业，是一个耗时比较长并且风险相对高的过程，成本核算与管控要求更加超前和精细。本文作者通过阐述成本管控的重要性和制造企业成本核算与管控中存在的一些问题，提出了企业成本核算与管控的对策，希望对提高企业竞争力有一定的帮助。
关键词 ：制造企业；成本核算；成本管控；问题；对策
成本是指为了达到特定目的而发生的价值牺牲，是收入的减项；制造企业不仅要通过成本核算计算出成本为其产品的市场定价提供基础依据，而且还要进行成本管控，进行运营分析和流程优化，发现引起成本变动的真正原因，来控制成本以获取竞争优势。成本管理作为企业管理的重要组成部分，是企业立足市场、提高企业竞争力的重要法宝。
一、成本核算与管控对制造业企业的重要性
（一）成本核算与管控可以为企业效益管理提供决策依据
一般来说制造企业的财务管理实质就是成本管理，企业的生产主要是为了谋取利润，如何获得符合市场形势的合理的目标利润就是要通过成本核算来制定合理的销售价格，所以成本核算是企业生产经营中最基本的信息支持。
（二）成本核算与管控可以促进全员参与成本管理工作
制造企业的成本核算，是针对企业各个环节需要使用的成本进行监督和管理，从产品设计成本、原材料采购成本、生产中的材料耗用、人工成本、其他成本的跟踪和核算，通过日常成本核算，可以实现对生产过程进行监督和管控，找偏差，降成本，提效益，能够分清职责，考核到人，实现人人参与成本管理，从而有目的地实现有效控制成本支出。
二、制造业企业成本核算与管控存在的问题
（一）制造企业的成本核算理念还要进一步加强
目前一说到成本核算，人们一般都是认为是生产过程中成本组成部分的材料费用、人工费用、制造费用的核算，而忽略了产品研发、设计费用、环保费用、售后服务费用等内容。其实一个产品从设计到出厂，要经历多个环节，其中研发环节决定了生产成本的80%，而对于制造企业而言，其中的原材料成本大多占到了总成本的80%，所以成本核算是一个全过程的核算，企业在进行成本管控时，一定要兼顾各个环节的因素进行全方位的成本管理，否则计算出的成本不全面不真实，不利于企业决策。
（二）全员参与的意识还要进一步强化
在我们的实际工作中，成本核算与管控工作仅仅被认为是财务部门或车间核算员的事，这是有很大偏见不利于成本管控的。成本是一项综合性的指标，成本管控工作涉及到研发、供应、生产、设备及销售和其他服务环节，需要企业全员参与，要通过各种激励手段来调动积极性，增强员工的参与意识。
（三）成本分析方法单一，计算的成本不精确
现在随着柔性化生产和个性化订制的趋势，一条生产线进行大批量生产和单一品生产的模式在改变，但我们的成本核算工作还是使用原来的这种批量和单一生产的方法，导致计算的产品的利润不真实，影响公司决策。
（四）存货周转率不高
制造企业一般要存储足够的原材料和产成品，应对及时生产和客户的供应货源稳定，但是在这个储存量的把握上，有些企业没有进行成本管控，甚至因此造成很大的浪费。
三、完善制造业企业成本核算与管控的对策
（一）建立健全的成本核算体系，要树立大成本的理念
制造企业内部，各部门做好对自己职责范围内的成本管理是非常必要的，但是这很容易忽视部门与部门之间的衔接，会使整个企业的成本体系受到严重的影响，因此要以财务部门为中心，以成本管控为纽带，提高其他部门的参与程度，实现成本管理的部门之间的有效连接。一是合理控制采购成本，把握最佳采购数量和最低采购价格。有些制造企业为了压低原材料价格，结果导致采购了不合格的原材料投入生产，造成了更大的浪费和对公司声誉造成不良的影响。为了使企业更好的发展，在占生产成本大部分的原材料采购方面必须重视，尽量选择物美价廉的产品。大宗材料要通过招投标的方法，对于资金充裕的公司，还可以利用资金优势进行价格谈判，对于那些受政策或季节性影响比较大的原材料，可以掐准时机在材料最低点下订单采购；现在的产品工艺标准更新换代快，对于采购量的也要严格控制，不要出现因为工艺变更而所采购的原工艺标准的原材料还没有用完报废的现象，这样一是加快资金周转，二是防止库存过多结果工艺改变造成滞销积压的浪费；只有保证原材料的质量稳定和供应稳定，才能保证产品生产过程中的质量稳定，才能产生应有的效用。二是要加强生产过程中的成本控制。首先要建立健全原始记录。原始记录是反映生产活动的第一手资料，是最客观最真实的经济数据，是计算成本费用的依据。对于生产过程中产生的各种数据，都应有原始记录，如：材料的消耗量、产品的产量、员工劳动时间和人数、原材料的工艺指数、工具领退等等都应有专门的人负责并纳入工资考核，以相应方式进行详细真实的记录，不能随意编写，更不能胡乱涂改，而且前后岗位之间要衔接。原始记录包括原材料方面的原始记录、燃料动力方面的原始的.记录、劳动方面的原始记录、产品生产方面的原始记录等、设备使用和安全生产方面的原始记录、环保方面的原始记录、技术革新和合理化建议方面的原始记录。其次是建立并要求各生产人员严格遵守材料物资的计量、验收、领退制度。对于生产过程中发生的各种材料物资的增减变化，除了要进行价值核算外，在各岗位流转的过程中主要是对实物计量单位进行数量核算，必须建立起相应的计量工作制度，使成本核算中所用的实物计量结果准确。在生产过程中，要坚持不合格的材料不投产，不合格的产品不入库，要在相关生产环节进行必要的检验。在领用材料、半成品、工具等物资时，都要有严格的手续和制度，防止乱领乱用，造成积压，剩余物资要及时退库。最后是检查各岗位生产过程用料情况，防止质量过剩或偷工减料。
（二）要充分进行沟通协调
一项产品的投入可能是企业的战略或战术需要，研发人员要围绕公司既定目标利润，制定该产品的合理的成本指标；供应和生产部门要围绕这一指标，再根据可以实现的程度进行比较和分析，使各部门的力往一处使，共同商量促进效益，而不能是哪个人或哪个部门一时兴起说了算。
（三）针对不同的产品，运用各种不同的分析方法
成本管控的事后分析和总结很重要。财务和其他管理人员，要分班组进行分析，找出班与班之间，日与日之间的成本差异，要通过分析成本预算与实际成本之间的差异，总结原因，制定出更好的成本核算体系，并及时汇报，使生产达到最优化状态；把所有原始记录登记入账，本班产量、产值、耗用布纸砂胶、煤电气人工等，单耗多少，本班利润多少，与目标成本和利润相差多少，原因是什么等等，生产一天，就要通过台账来反映一天的效益。每天的环保成本多少，为了增加利润和达到国家环保要求，要通过原始记录的数据来进行分析，尽量做到限排、减排和不排，要召开班组成本分析会，全员参与。主要分析产量变化对成本的影响、主要材料、燃料、动力消耗的增减对成本的影响、设备运转率对成本的影响、人工及制造费用的增减对成本的影响、其他因素对成本的影响、三废排放对成本的影响。从而把成本管理工作日臻完善，尽可能提效降耗。
（四）制定和实施有效的存货管理政策
对于制造企业，特别是原材料成本占产品成本比重较大的企业，有效的存货管理制度可能是最有效的节约成本的源泉。存货相关的成本，包括存货的储存成本、以及订购成本，当存货的数量增加时，每年度的储存成本也增加。储存成本通常分为两类：一是付现成本，包括保险费、保管费、非正常损失等。二是资本成本，是指投资于存货而不投资于其他资产的机会成本。订购成本随库存量的增加而减少，存货管理实际上就是寻找这两种成本的最低总额。
四、结束语
成本核算是一个系统工程，制造企业要保证长期盈利，必须做好成本核算与管控工作，要建立符合企业特点的成本核算体系，准确把握本企业成本管理现状，并制定相应的措施，落实责任和加强管理，使企业健康发展。
参考文献：
[1]郝立杰.试析工业企业会计成本核算与管控[J].经贸实践，2018：35-36
[2]张丽.浅论工业企业会计的成本核算与管控策略[J].会计实务，2017（2）：163+183
作者：杜旺华 单位：湖北玉立砂带集团股份有限公司
浅谈企业成本控制存在的问题及对策
作者：李炜炜，杨明
摘要：成本控制是现代企业管理的一个重要方面,低成本的优势是企业发展重要的因素。随着社会主义市场经济的发展,传统的成本控制理念已不能适应现代企业成本控制的要求。本文在分析企业成本控制中存在问题基础上,提出相应对策,以期帮助企业解决成本控制的问题。
关键词：企业；成本控制；对策
DOI： (z).
被引量： 32
年份： 2013
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企业成本管理及成本控制方法探讨论文
在日常学习、工作生活中，大家总免不了要接触或使用论文吧，借助论文可以有效训练我们运用理论和技能解决实际问题的的能力。相信写论文是一个让许多人都头痛的问题，以下是我为大家整理的企业成本管理及成本控制方法探讨论文，仅供参考，大家一起来看看吧。
[摘要] 在我国经济体制改革不断深化与经济结构转型调整不断升级的背景下，企业面临的市场竞争环境更加复杂，因此企业必须积极引进现代企业管理理念，不断提升经营管理水平，增强市场竞争力。成本管理作为现代企业经营管理的重要内容在企业发展中具有重要作用，当前很多企业存在成本管理意识淡薄、成本核算程序不规范、成本控制方法落后等问题，阻碍了企业成本管理水平的提升，非常不利于企业长远发展。基于此，现代企业必须根据实际情况采取有效的应对措施，不断丰富成本控制方法，提升成本控制力度与成本管理水平，为企业的稳定健康发展提供保障。
[关键词] 成本管理;成本控制;方法
1、成本管理与成本控制概述
成本管理是现代企业管理的重要内容与重要方式，其主要内容包含企业生产经营过程中的成本核算、成本分析、成本决策与成本控制。成本管理的主要方式有成本规划、成本计算、成本控制、业绩评价等。成本控制是现代企业管理的一种重要方式，是企业为了有效规避偏差、提升资源利用率、确保成本控制在预算范围内的一种有效的管理行为[1]。在当前激烈的市场竞争环境下现代企业必须加强各生产经营环节的成本控制，有效提升成本管理水平，促使企业市场竞争力不断增强。
2、现代企业成本管理与成本控制中存在的问题
成本管理意识淡薄
成本控制是成本管理的重要环节与方式，而成本管理又是企业经营管理的重要内容，因此，成本控制与成本管理对企业的长远发展具有重要作用。现代企业的.全体工作人员必须加强对成本管理的重视，增强成本管理意识，不断提升成本管理水平。但是当前很多企业没有认识到成本管理在企业经营发展中的重要性，成本管理意识淡薄，导致具体生产经营环节的成本控制不到位。
成本核算程序不规范
作为成本控制与成本管理重要环节的成本核算在企业经营管理中发挥着重要作用。当前很多企业在成本管理过程中由于工作人员缺乏对生产经营活动以及具体的生产经营环节的了解，导致企业制定的成本核算流程与实际情况不符，成本核算程序不规范，影响成本管理工作的顺利开展。比如，装备制造企业对生产环节的物料需求了解不清，没有制定规范的物料采购、领取、使用制度与规范，导致生产经营环节的成本核算准确性不足，无法为成本管理与成本控制提供支持。
成本控制方法落后
很多企业虽然对成本管理工作比较重视，却没有充分分析企业自身的经营管理实际情况，没有选择与实际情况相符的成本控制方法，导致企业无法达到预期的成本管理效果。同时，部分企业的工作人员创新意识不足，无法根据自身的实际工作需求创新成本控制方法，无法适应当前的成本管理需求。有些企业的工作人员不能积极运用信息技术，优化成本管理模式，导致成本管理的效率与质量无法提升[2]。比如，对装备制造企业来说，目标成本法在成本控制中可以发挥积极作用。将作业成本法与信息技术、信息管理系统结合起来，可以促使企业成本控制水平提升，但是由于企业工作人员的创新意识与能力不足，导致成本控制方法无法得到优化，企业的成本管理工作也会受到不利影响。
3、现代企业加强成本管 理 与成本控制的有效方法
增强成本管理意识
成本控制是成本管理的重要环节之一，企业在制定生产经营的阶段性目标后需要通过成本控制对经济活动的耗费进行调节，促使企业达到成本管理目标。现代企业为了提高生产经营效率与质量、增强市场竞争力，必须积极学习现代企业管理理念，引进先进的成本管理理念，增强全体工作人员的成本管理意识，促使全体工作人员在实际工作中加强成本控制与管理。只有全体工作人员的成本管理意识不断增强，才能将成本控制与成本管理策略落实到具体生产经营管理环节，使成本管理的目标在实际工作中不断落实。同时，工作人员还需要掌握先进的成本管理知识与方式方法，需要企业建立完善的培训制度，开展专业的宣传教育与培训活动，不断提升工作人员在实际工作中的成本管理水平。
优化成本核算程序
成本核算是成本控制与成本管理的重要环节，通过科学的成本核算企业可以全面了解企业成本结构以及具体生产经营环节的成本状况，为企业制定成本管理方案，为具体环节的成本控制提供支持。因此，企业必须根据实际情况不断优化成本核算程序，确保成本控制与成本管理工作顺利开展。对装备制造企业来说，其成本控制与成本管理的重要环节在生产经营环节，因此，企业应将优化成本核算程序的重点放在生产经营环节[3]。首先，企业应建立严格的评审制度，对产品的BOM进行严格评审，严禁未经批准的BOM进入申购和生产环节，使产品成本从源头上得到控制。企业还应从材料端入手，根据产品需求对BOM与库存情况进行分析，了解实际的材料需求情况，并对材料申购进行严格管控，避免发生舞弊行为，出现存货呆滞、浪费等现象。其次，生产部门需要严格按照产品需求下达生产任务，领取物料时也应严格遵循产品的BOM清单，如果出现超出投产与领料需求需要严格进行评估与审批，确保其是合理与必要的需求。再次，各生产部门应严格按照产能配置生产设备、场地、派遣工，以此合理控制生产人工与制造费用的投入。最后，在整个产品生产过程中工作人员应详细记录产品类别及客户订单信息，确保成本核算准确。同时，工作人员还应加大产品要素分析以及投入产出分析，为产品的定位及销售提供合适的财务信息。
创新成本控制方法
在成本管理中企业必须选择与其经营管理实际情况相适应的成本控制方法才能提升成本管理质量与经济效益。同时，随着企业经营管理实际情况的发展变化，企业所适用的成本控制方法也会发生变化，需要工作人员在实际工作中不断总结经验，并积极引进先进技术，创新成本管理方法，促使企业成本管理水平不断提升。对装备制造企业来说，作业成本管理法、目标成本管理法等都可以在成本管理与成本控制方法上发挥积极作用。以目标成本管理法为例，企业可以根据历史数据与未来预期确定生产经营目标，制定预算管理方案，并在生产经营过程中根据成本管理目标对各环节的具体成本管理目标进行分解，以此开展对生产经营环节的成本分析、考核、评价等工作，确保成本管理目标的实现。在此过程中，企业可以运用信息管理系统对生产经营环节的具体信息进行记录、分类、管理，并运用大数据、云计算等技术进行成本分析，以此优化成本控制方法，提升成本管理效率与质量。另外，企业应在成本控制与成本管理中建立权责制度，将参与成本管理的工作人员与各部门的权利与责任落实到位，使各部门及其工作人员明确成本控制与成本管理的具体内容与职责，并运用激励约束机制不断提升工作人员的积极性，促使成本管理方案在实际工作中得到有效落实。
4、结论
现代企业不断丰富成本控制方法，增强全体工作人员的成本管理意识，提升成本管理水平，可以有效提升企业经济效益与市场竞争力，对企业的长远发展具有积极意义。因此，企业需要根据市场内外部发展状况以及企业的实际情况确定科学合理的成本管理目标，制定完善的成本管理方案，不断优化成本核算流程，提升全体工作人员的成本控制能力，促使全体工作人员在实际工作中积极落实成本管理目标，为企业的可持续发展提供保障。
5、参考文献
[1]王坤.加强设备制造企业成本管理与控制的思考[J].财会学习,2019(17)．
[2]唐元贵.制造企业成本管理的财务研究[J].财会学习,2019(26):148-149.
[3]涂美凤.中小制造企业成本管理中存在的问题及对策[J].时代经贸,2019(23)．
采购成本与控制研究论文
采购管理论文3000字篇二 物资采购管理问题探讨 [摘 要] 文章 指出目前企业的物资采购存在诸多问题，导致企业成本上升，市场竞争力减弱等问题。并通过加强物资采购管理，建立物资采购监控机制，采用集中采购管理模式等 措施 来提高物资采购质量，增强企业的市场竞争力。 [关键词]企业 物资采购管理 成本 中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1009-914X(2015)25-0094-01 物资材料采购管理是企业降低材料成本，增强市场竞争力，提高利润水平的有效手段，是企业经营管理过程中的一个重要环节。为适应市场形势的发展，应加强物资采购管理。 一、企业物资采购中存在的问题 1.物资采购缺乏制约机制 近几年来，随着我国社会主义市场经济体制的建立，各类经济合同及物资采购数量迅速增加，金融总量巨大。但是在买方市场条件下，由于物资采购缺乏严格的管理机制和约束，在相当一部分企业的采购环节中，存在着大量不规范的采购行为，个体利益驱动下的采购脱离管理、自主采购、变相采购、收受回扣和贿赂及采购时舍贱求贵，舍近求远，舍好求次，损公肥私等现象普遍存在。从而导致企业物资超储、重复储备、货源不畅、使用效率低下，采购环节的价格隐性流失日趋严重，企业利益受到严重威胁，严重制约着企业的生存和发展。 2.物资采购管理模式落后 目前有些企业还实行传统的多级分散采购管理模式，企业各二级单位大多从自身局部利益出发，主要考虑的是保生产、保供应，用起来方便，从而形成层层设库，层层设帐，重复储备，不仅造成企业人力、物力的浪费，更为严重的是增加了企业总库存，挤占了大量的企业流动资金，而且条块分割，各自为政，厂内物资闲置、重复采购现象时有发生， 企业管理 容易造成真空，隐藏着企业资产流失的黑洞，难以发挥企业规模经济效益，不利于企业竞争力的提高。 3.物资管理信息体系落后 企业对物资的采购与供应，如果没有物资管理信息体系是不可想象的，现代企业物资采购管理离不开物资信息管理系统的辅助。如何充分满足企业工作人员、机构变动和制度改革的需要，对物资管理实施全过程控制，有效监控物资的采购、库存与使用状态，大幅度降低物资采购成本，这些都有赖于物资供应管理信息系统。然而目前企业在物资供应信息管理与运用方面普遍薄弱，严重阻碍了物资管理机制的现代化进程，压缩了物资供应体系可能获得的利润空间，无形中增加了企业的物资采购成本，降低了企业的经济效益。 4.物资采购理念落后 从企业物资采购系统的思想理念来看，目前还有相当一部分企业的物资管理部门职能僵化，质量中心意识、生产主体观念、服务意识还不能适应市场经济的要求。具体表现在统一性与灵活性的协调、整体与局部供应关系的有效互动等方面还比较薄弱，具体物资采购工作难以上升到战略高度，思想意识局限在满足具体工作任务的完成。物资采购部门的职责还没有从传统作业性的工作上升为策略性的工作，其不关心也不参与公司长期发展规划的制定，成本核算与控制没有明确的基础标准，半数以上的采购决策依赖 经验 估计。企业生产计划的不确定性增加了物资采购决策的随意性，科学的生产计划管理与企业物资采购的联系程度没有较好地解决，由此也造成了货物的积压与成本的上升。 二、加强企业物资采购管理的对策 1.完善管理机制，实现有效控制 加强物资采购管理，是实行资产(生产)经营责任制的客观要求，是增效的有效途径。在具 体操 作实施过程中必须把住采购源头，以此达到净化采购 渠道 、强化采购管理、规范采购行为、提高采购质量和降低采购成本之目的。根据上级有关文件精神，为实现物资采购行为和价格管理的科学化、制度化、规范化，制定物资采购管理、采购价格管理、采购廉政监督管理等办法，具体、详细地规定各类不同采购物资的申报、审核、审批程序，规定了采购前决策，采购过程市场调研，采购后行为、价格、质量监督的程序，实行逐级审批制度，按照规定程序和办法，严格执行集中归口管理的原则，坚持质量合格、价格合理、供货及时的原则，坚持定点采购，招投标采购，批发公司(站)采购，享受出厂价或批发价，做到所有的定点必须在段纪委备案。一类物资应申请计划由主渠道购料，如供应不兑现，应征得上级业务部门的同意方可购料。二类物资应首先申请对口路内配件厂供应，缺项可按部定厂家规定购料。违反以上规定，要追究个人责任。一次采购超过5000元的项目必须签订国家标准的购销经济合同，并经主管段长同意后方可购料，否则按违反物资纪律论处。单项一次性采购超过千元的项目，事先必须经主管段长同意方可采购，否则也按违反物资采购纪律论处。 2.建立采购价格考核激励和价格信息管理网络是规范管理、降低成本的重要保障 采购渠道的多样化和价格的可浮动性，要求企业有必要建立采购价格考核激励和价格信息管理网络。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，既有利于降低采购成本，又有利于采购工作的健康开展。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，首先要成立以单位主管领导、物资、财务、劳资、审计等部门人员及物资价格信息员组成的采购价格考核小组，并实施对采购价格的管理。价格信息人员应经常了解主要物资的主场价格信息，随时掌握价格变动情况，并对确定的物资品种价格进行分析筛选，定期编制本单位经营消耗的物资出厂价格表，在与实际采购价格进行比较的基础上，向考核小组汇报。其次要建立奖罚机制，对采购过程中确实低于考核价格的，应对有关人员给以奖励。对高于信息网价格的，要责成有关人员作出分析说明，对明显不合理情况要有相应的处罚。 3.实行集中批量采购，加强全过程的监管监控是提升物资采购管理水平的关键要素 首先集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。物资部门对炼油生产起着基础保障作用，这个作用是通过控制大宗、主要物资的采购供应来实现的。才要实现控制，就要集中采购，只有集中才可能形成批量，才可能在市场采购中处于十分有利的位置，才可能争取到生产企业优先优惠的服务。实行集中批量采购，企业内部与流通环节接触的人少，便于管理。同时大批量采购主要与规模相当、信誉可靠的企业往来，经济关系以合同加以约束，而非个人行为。批量大，企业便于合理安排生产，降低单位生产成本。反之，对供需双方都是一种损失。所以实行归口管理，集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在，是企业发展的需要，是降低采购成本的前提。其次要加强物资采购的监管，保证了物资采购的透明化、科学化。在物资管理上按制度办事，不搞个人说了算，不搞“下不为例”，严格按照“物资采购计划提报和审批流程”的规定执行。其次是抓好物资供应各个环节的相互监督。从计划的提报、供应商的选择、价格的比对到质量验收、用户意见反馈，层层制约，环环相扣，保证物资采购的高效性。再次是充分发挥财务、纪检、审计部门不同的职能作用，全过程、全方位参与物资采购的每一个环节，从不同的侧面加强对物资采购的监控，保证了物资采购的透明化、科学化。 参考文献 [1] 季辉.如何防范物资采购风险[J].理财方略.2005(6). [2] 张爱国.企业物资采购管理探析[J].胜利油田职工大学学报.2008(1). 看了“采购管理论文3000字”的人还看： 1. 采购管理论文精选范文 2. 采购管理论文参考 3. 采购管理论文精选 4. 采购管理论文 5. 关于采购管理论文
优越的采购成本管理在于采取适合企业实际情况的成本控制 方法 。下面是我为大家整理的采购成本管理论文 范文 ，希望你们喜欢。
浅谈采购成本的管理
摘 要：通过对采购成本的分析，展开对采购成本控制的步骤论述，优越的采购成本管理在于采取适合企业实际情况的成本控制方法。通过正确的方法解决成本控制的关键要素，才能使企业建立长期稳定的发展路线和竞争地位。
关键词：采购;成本管理;控制方法选择
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章 编号：1008-4428(2013)10-20 -02
采购，是在市场经济条件下企业为获取商品或服务，而对获取对象的 渠道 、方式、质量、价格、时机等进行选择，且把货币资金转化为标的物的交易过程。采购不仅仅是一种购买行为，而是从市场预测开始，经过商品交易，直到采购的商品或服务转移至需方的全部过程。
在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取了资源，保证了企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益;另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，就是不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。而要做到这一点，关键的关键，就是要努力追求科学采购。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。
一、分析采购成本
采购成本在各类企业总成本中都占有较大比重，是企业成本控制的重要环节。采购成本的构成关键是要分清狭义和广义的成本。
(一)狭义的采购成本
狭义的采购成本包括发生在采购过程当中，显而易见产生的订购过程成本(包括取得商品的费用，订购业务费用等)，以及受采购影响的库存维持成本和不及时的缺货成本。但狭义的采购成本不包括商品及物资的价格。
1、订购成本是为了完成交易活动，而与供应商达成采购契约并向其发出订单过程中发生的各种成本。这些成本中，部分与订购次数或数量没有直接的关系，如设置采购机构或办事处的开支，都称作订购的固定成本;另一部分则随订购次数或数量的变化而变动，如差旅、邮递、通信及餐饮等费用，都称为订购的变动成本。
2、维持成本指为保持商品和物资的数量和性质不发生变化而产生的费用。可同样分为固定成本和变动成本两种。前者如仓储折旧、仓储人工等;后者如商品物资的占用资金、损坏和变质、 保险 费用和税金等。
维持成本不容小觑，往往占采购成本的大部分比重，年度维持成本占采购成本的比重往往变化较大，可在9%-50%范围内，超市类企业一般在20%左右，这主要取决于超市的存货政策。
3、缺货成本，因采购延误持续供给而造成的损失，如待产、停工、延迟发货、丧失销售机会和失去客户等损失。
(二)广义的采购成本
广义的采购成本也就是整体采购成本，也可称作战略采购成本，指商品物资整个生产周期中发生的所有与产品、物资采购相关的成本。如采购市场调研费用、采购决策成本、产品开发中供应商参与成本及交货、库存、生产、质检、售后各阶段因供应商的参与所导致的成本增加或损失。
对采购成本的控制和分析也主要是对整体采购成本的关注，最终目的也是降低整体采购成本的花费。
从整体成本的各个功能出发，可将整体成本分为以下几种成本：
1、由于对供应商的选择和供应商参与可能发生的成本，主要包括原材料及零部件影响产品的规格与技术水平而增加的成本;对供应商各项水平的审核产生的费用;原材料或零部件的鉴别过程产生的费用;原材料及零部件不合格而产生的影响和损失带来的费用。
2、采购过程成本。主要包括商品采购价格及过程费用;文件处理费用;付款条件导致的汇率、利息费用;材料运输及保险费用等。
3、运营过程发生的采购成本。如收发货费用;安全库存费用，库存利息;不合格产品带来的退换货、包装、运输费用;原材料及部件库存费用;行政费用等。
4、质量控制中发生的采购成本。包括供应商质量体系审核确认;检验费用;不合格品对生产交货方面的影响;不合格品造成的返工及退货成本等。
二、制定采购成本控制方案
采购人员的最终目的是降低整体采购成本，在对整体采购成本进行分析后，应制订可行的采购成本控制方案。采购成本控制方案每一个步骤都直接影响到控制效果的实现。
(一)分析影响采购成本形成和变化的内、外部因素
首先要按照狭义采购成本，分析影响订货成本、维持成本和缺货成本的可能因素;然后进行仔细紧密的供应价格因素分析。
(二)制定采购成本标准
成本标准作为成本控制的准绳，在成本计划中一般表现为各项指标，采购成本控制也是如此。按照整体采购成本概念，不同企业需要根据自身实际，规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法大致分三种。
1、计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
2、预算法。就是用制定预算的办法来制定控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划和采购计划来制订较短期(如月份)的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采购用这种方法需由实际出发进行制订和调整预算。
3、定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为标准进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
(三)制定采购成本控制规范，监督采购成本的形成
企业可通过制度建设，形成完善的采购成本控制规范，以根据控制标准，对采购成本形成的各个项目经常地进行检查、评比和监督。建立严格的采购制度不仅能规范企业的采购后活动，提高采购效率，杜绝部门之间的矛盾激化，还能预防采购人员的不良行为。首先，采购制度应规定商品和物资采购的申请、授权人的批准许可权、采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等;其次要建立供应商档案和准入制度;同时，要建立价格档案和价格评价体系，组织专门小组，对采购物品的价格进行比较和分析，在此基础上，还应设置标准采购价格和成本费用标准，根据工作业绩对采购人员进行奖惩。 企业对供应商的管理有待加强。目前很多企业的采购工作都存在着一个误区，认为采购工作就是和供应商搞好关系，然后在这种关系基础上，与企业需求之间寻求磨合和平衡。其实对企业而言，这种情况是很危险的。在采购行为中，与供应商建立良好的个人关系固然重要，长此以往，就会产生企业对某些特定供应商的依赖，不利于企业寻找新的更好的供应商，不利于企业进行技术创新，也会在企业内部滋生腐败行为，损害企业的利益。
(四)及时纠正差错
对于成本差异发生的原因，查明责任者后按情况给予相应 措施 ，分别提出改进方法，并贯彻执行。
三、控制采购成本的关键因素
采购成本控制的关键因素，以制造业企业为例，是指物资采购的控制、入库与存储的控制和对采购部门的考核。
(一)对物资采购的控制
生产所需的采购品、外协件、元器件等物资一般实行集中采购，统一供给，目的在于实现批量采购，降低采购成本。
采购部门以生产计划部门提出的需求计划为依据，结合库存情况，编制采购计划。组织采购时，要加强市场调研，坚持货比三家，推行竞争机制，实行优质优价的采购原则。同时，根据企业实际，确定采购额度审批权限，。此外，在市场上经常采购的物资，可实行定点采购。
(二)对物资入库与存储的控制
物资到达公司后，采购人员应及时填制入库单，库管员和验收员根据物资的不同形态，分别采取各种计量手段，准确计量，认真验收。财务部应该加强会计监督，审核合同或计划、发票、入库单规格，手续是否齐备、完善。采购部年末应根据财务决算的要求进行全面的财产盘店清查，做到账账相符。并组织各部门清查盘店已领未用物资的结存情况。
(三)对采购部的考核
公司定期下达成本控制指标，并据以对采购部考核：
材料采购价格差异=∑当年实际采购量×(当年采购价-上年采购价)
采购品损失额=∑采购品损失数量×采购单价
采购费用降低额=本年采购品总额×(本年采购费用率-上年采购费用率)
财务部设账单单独核算采购费用及损失。
四、采购成本控制方法的选择
企业的成本控制方法有多种可选：价值分析(value analysis ，VA)、价值工程(value engineering， VE)和ABC分类控制法(activity based costing);此外，企业可以通过采购模式和策略的调整达到成本控制的目的，一般包括实施准时采购策略(JIT采购)、网上采购策略、集中采购策略、联合采购策略、与供应商建立采购同盟或签订长期采购协议、阳光采购策略和国际采购策略等。
选择哪种采购成本控制方法与企业采购物品的性质密切相关。一般说来，各行业采购物品可分为杠杆产品、战略物资、一般产品和瓶颈产品四类。
对于采购风险小、采购金额也小的一般产品，成本控制的重点在于降低采购管理费用，减少采购频率。其中，可应用总订单、综合性供应商、长期合作等方式进行管理和控制。
对于采购风险小、单位时间采购金额大的杠杆产品，要求采购人员要具备充分的专业知识，利用VA、VE方法进行单件产品的成本分析;此外，还要培养潜在供应商，利用有效价格竞争得到合适的采购价格，当然供应商要保持相对稳定。
对于采购风险大、单位时间采购金额也大的战略物资，除了要进行单件产品成本分析外，更重要的是要垄断资源，保证供应，与供应商建立稳定和坚实的供应关系。
对于采购风险大、单位时间采购金额小的瓶颈产品，则需要与供应商进行长期合作，进行有效的搭配组合，提高对稀缺资源的掌控能力。同时，要努力缩短付款周期。
采购的管理工作是一项系统的科学的工作，在物资价格及采购过程费用飞快波动的今天，对于整体采购的成本控制更显得至关重要。如何能做好采购成本管理的工作，是企业建立自身竞争力的关键因素。把握采购成本的管理，加强控制方法的多变性，有利于企业在行业竞争中的长足发展。
参考文献：
[1]王槐林.采购管理与库存控制[M].中国物资出版社，2008.
[2]宋健.现代科学技术基础知识[M].北京科技出版社，2008.
[3]黄昌华.采购主管高效工作手册[M].机械工业出版社，2008.
作者简介：
刘陶然，男，河北廊坊人，东南大学MBA在读研究生，现供职于南京威立雅环境服务有限公司。
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［摘要］本文简要论述了企业要控制采购成本，首先要建立完善的采购制度，又详细介绍了控制采购成本的手段和方法，例如：集中采购、联合采购、第三方采购、全球采购、提高产品附加值及战略采购等，另外，还必须加强对采购人员的培训和考评。 ［关键词］采购 采购成本 采购员 控制 供应 价格 降低 集中采购 联合采购 第三方采购 战略采购 培训 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例一般为20—30%，高的达到50％左右，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业在过去的几年里，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7％以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，使企业的整体生产成本下降了近20％，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。具体包括： (1)采购计划的编制、报批、比价订货、入库验收、结算等工作必须分工负责，严格履行各自的工作职责。 (2)采购人员除特殊的特别授权外，均按批准的物资品种、型号规格(图号)、数量、生产厂家以及安全标准证等进行调价、比价采购，不得擅自更改采购合同内容。 (3)除零星物资采购外，采购业务需签订采购合同，按程序要求经审批和报批后执行。 (4)采购货款必须经过审核与合同相符后，按公司资金平衡计划指标，由物资公司具体安排方可付款结算。 (5)采购货款除特殊的小额采购外，必须通过公司财务部结算。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。 4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 5、建立完善的物资采购流程。一般来说，物资采购需设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。 二、降低材料成本的方法和手段 策略一：集中采购——采购规模优势更大化 通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，这在一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。集中采购的优势在家电行业同样显现。 要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成，同时还须其他部门的通力合作。电缆是海尔集团众多产品中都要使用的材料，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。 策略二：联合采购——中小企业联合抵御风险 集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没有达到一定规模，根本不可能实现集中。在采购价格问题上，小企业便处于相对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。 策略三：第三方采购——中国企业尚未接受 顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。现在美国各行业都有这样的采购联盟。美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降 。然而，国内企业对通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。因为采购外包会将公司的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。而且各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。 策略四：全球一家，——增加企业的底气 同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。 去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司却逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。 策略五：提高产品附加值——解决问题还需从长计议 当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。这时可以另辟蹊径，在产品另一端做文章。因为，通常越是产品附加值高的生产企业，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，原材料涨价对企业的冲击越大。要增加产品附加值，可以从两个方面着手：一是增加产品的技术附加值，一是增加产品的品牌附加值。产品品牌附加值增加，主要是“差异化”企业的同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。 策略六：实行战略成本管理思想——指导采购成本的控制 1、估算供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位，要与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基础，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。2、对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。3、优化采购流程和方式。要进一步降低成本，还可以从优化软的管理环境着手。 三、加强对采购人员业务素质的全面提高 1、业务学习和员工培训。对采购各岗位人员的培训包括：业务培训（包括采购知识和采购技巧的培训）、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、经济采购量的确定、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。 2、建立绩效考评制度。公司应对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定。 评定采购能力的基本项目与评定方法如下表所示； 参考书籍： 《仓储经营管理》---赵涛 北京工业大学出版社 《采购就是这么简单》---尹强 中国时代经济出版社 《企业物流管理》---万志坚广东经济出版社 《企业物资管理与物资成本控制务实手册》---陈远清 哈尔滨地图出版社 （注:本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文） 本文为全文原貌未安装PDF浏览器下载安装原版全文 略论采购成本的控制 杨麦侠 策略一：集中采购———采购规模优势更大化 “涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。 以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。 北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。 集中采购的优势在家电行业同样显现。 海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%. 针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。” 然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。 张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。 策略二：联合采购———中小企业联合抵御风险 中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。 这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。 天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。” “大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。 沃顿咨询公司的陈司星则认为，黄的说法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。 中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。 策略三：第三方采购———中国企业尚未接受 顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。 据周先生介绍，美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。 汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生，对国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。” 采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。” “现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业，要让中国企业接受第三方采购这个概念，难，很难！”吴先生不无感慨。 策略四：全球一家，———增加企业的底气 同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。 去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。 和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样，德尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但记者在上海德尔福总部所观察到的气氛就和天合公司不一样，看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。 公司物流部陈小姐特别指出，因为德尔福实现了真正的全球采购，可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。 在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%. 策略五：提高产品附加值———解决问题还需从长计议 “当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。”汉普的史先生说，“倒不如在产品那一端做文章。” 史先生的观点和记者不谋而合。因为，通过采访记者观察到，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。 要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。 吴广总经理尤其提到增加产品技术附加值，他不无艳羡地告诉记者一个故事。说他不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达13600元。后来经过他和专家估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元，还不及最终售价的零头。“有那么高的利润空间，成本增加多少都不怕。”吴广说。 产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。按照史顾问的说法，企业同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，“根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。”改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。 周德科强调，无论采取何种措施来消化成本增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题，恰恰相反，对任何有进取精神的企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个日常工作中不断完善的过程。 其实企业在衰弱和兴盛时的管理存有不少共通之处。
失信被执行人，自己无法预定飞机和高铁，篡如果有出行方面的需求，只做百分百安全包过客票。
2021物流成本控制与研究论文
3000字物流管理论文范文篇三 浅谈我国企业物流成本管理 摘要：物流业在我国起步较晚。物流成本管理开始组织化。物流成本管理是降低物流成本、增加企业利润的最有效手段。 关键词：物流，物流成本，物流成本管理，对策 随着现代企业成本管理的不断发展，企业在物流成本上的管理成为了企业经营管理中实现利润增长的第三源泉。本文就近年来我国企业物流成本管理过程中所存在的物流据点分散，物流机能不具能动性;信息技术水平较低;我国现行制度与 政策法规 不健全;物流业务处理仍处于固有模式;客户服务水平较低;物流费用的核算方法使企业无法从外部正确把握企业的实际物流成本等一系列问题展开分析，指出我国企业物流成本管理要想摆脱当前的不利处境，只有通过对流通全过程进行管理;借助现代信息系统;参与共同配送和效率化配送;提高对顾客的物流服务水平;加快物流速度;利用物流外委;建立物流分公司才能发现企业物流活动中存在的主要问题，对各个物流相关部门进行比较和评价，制定物流计划，确定物流管理战略,发现降低物流成本的途径，强化总体物流成本管理的目的. 关 键 词 物流;物流成本;物流成本管理;问题;对策 浅谈我国企业物流成本管理 湖南商学院会计系会计学03级02班 吉小华 一、我国企业物流成本管理发展状况概述 物流业在我国起步较晚，1979年中国物资经济学会派代表团参加了在日本举行的第三届国际物流会议，第一次把“物流”这一概念从日本介绍到了国内。20世纪80年代初，我国的流通领域还带有浓重的计划经济色彩。90年代初，由于竞争的激烈，商业系统才开始重视物流。进入90年代后期，物流这个“第三利润源”引起了社会和企业的关注，物流成本管理开始组织化。进入了新世纪，随着中国加入WTO，加快我国现代物流业的发展，“物流”这个名词成为企业界投资的新 热点 。稍有实力的制造业企业、零售连锁企业和第三方物流服务企业动辄上千万元甚至数十亿投资建设自己的物流部、物流公司、物流中心或物流港。据摩根.斯坦利亚太投资研究所最近对中国物流研究结果显示：中国每年的物流费用超过2000亿美元(折合人民币约万亿元)，预期未来10年内物流费用还将有20%的增长幅度。 这在一定程度上说明了我国企业界对物流业的重视，但从某种程度上也使物流营运走进了误区。目前我国的物流及物流成本与发达国家相比差距较大。2003年据世界银行推测，中国的物流费用占GDP的比重约为，比发达国家高出1倍左右;2003年中国工业企业流动资金年周转速度为次，而日本制造业年均周转速度为15至18次;据专家估计，中国仅汽车空驶率就高达37%，相当于150万辆载重汽车来回空跑，每年由此造成的全国物资损耗约在3000亿元以上。所以，企业若能通过对物流成本的系统化管理控制、有效减少或消除生产过程中不增值的物流作业，将对企业经营行为产生潜在的获利支撑作用。物流成本管理是降低物流成本、增加企业利润的最有效手段，对物流成本进行有效控制和管理，使企业获取利润增长的第三源泉收到事半功倍的效果。 二、我国企业物流成本管理发展过程中存在的问题 (一)物流据点分散，物流机能不具能动性 我国中小企业物流网点比较分散，保管设施、物流作业现场较为狭窄，订发货、保管、配送等分散进行，物流就会产生交错。而在供应方就会出现同一订货方的不同事业部一日数次配送，物流的部署相互独立，即物流机能不能相互协同，这样物流活动不可能有效进行。随着对频度、少量化的经营的扩大，对配送的要求越来越高，而在这一种情况下，如果企业不充分考虑用户的产业特性和运送商品的特性，无疑会使供应商的物流成本大大增加，从而导致过剩的物流服务。这不仅不会使企业物流成本下降，反而会有碍于物流效益的实现。对此类问题进行改善是实现良好物流水准与降低企业物流成本的关键。 (二)信息技术水平较低 1、现代物流成本管理是一门专业性非常强的技术，从物流过程来说，80%的物流程序是相似的，但企业方无法运用物流专家管理系统为企业提供物流成本管理指导，而现代信息技术也得不到充分利用。 2、由于营业部门收集的订货信息精度较低，就不能灵活地运用于发货管理，除此以外，即便运用，也会造成大量的过剩库存或缺货。各企业内部的物流效率化仍难以使企业在竞争中取得成本上的竞争优势。 3、现代电子商务不断发展，特别是近年来，出现了越来越多的B2B交易平台，但我国的大部分中小企业人无法充分运用此项技术，从而无法获得市场上正确及时地贸易交易机会，无法进行低成本物流信息的交换，进而无法进行低成本营销，拓展更宽的业务与市场。而现代利用网络媒体的互动性，实现网上宣传和网上营销已使企业必须构筑与物流业务水平相吻合的计算机系统 (三)我国现行制度与政策法规不健全 与国际物流相比，我国物流业还刚刚起步，相关的制度和法规尚未完善，企业在改善自身物流效率时，必须要在企业内外重新配置物流资源，而不完善的法规与制度就会阻碍企业的物流资源再分配，而物流企业跨区域开展物流业务也常常受到地方保护主义的困扰，国有企业在选择外部更为高效的物流服务，处置原有储运设施和人员时，更是遇到巨大阻碍，这些都影响着企业物流效率以及企业成本的耗费。而随着我国加入WTO后，WTO的关于最惠国待遇、国民待遇和互惠待遇三项非歧视原则，反倾销、反补贴和取消数量限制三项公平竞争原则以及透明开放原则等，都对我国传统流通体制和交通运输体制提出了挑战，靠旧体制生存的企业在今天这种局面下更是难以为继。 (四)物流业务处理仍处于固有模式 1、业务规模扩大的同时，虽然计算机系统部分进行了改造，然而却与物流业务不相符，即便是现有的业务，也不能通过计算机系统做到根本的改变。 2、出入货的波动较大，没有很好的配置人员。不能灵活运用闲散人员，依赖于 经验 实施保管和分拣作业，加工人员不能很好地理解工作。熟练的人员不能有效工作，作业率很低。 3、预订配送方面，不能对运行情况和一日配送件数进行很好的核查。不能掌握每趟配送个数、质量等配送状况，亦即配送效率不清楚。 4、没有传票就出货，即便有传票，也是在出货后再进行传票处理，其结果现货与账面库存不相符，库存管理很繁重。 5、经营人员兼做物流，一方面物流的非效率改善无法实现，另一方面也无法专心于经营活动。在商物一体化体制下，往往错误地认为营业人员兼治的进货业务也是经营的一部分。 (五)客户服务水平较低 物流成本中的客户服务成本是一种隐性成本，是当物流客户服务水平令客户不满时，产生的销售损失，客户成本还包括失去潜在客户所带来的销售损失。物流服务水平是影响客户购买和连续购买的关键因素，也是企业用来吸引潜在客户的有效手段。曾经有调查显示，在中国，客户对客户服务不满意度达到60%，而每个不满意的客户平均会向9个人诉说这种不满，而这种诉说有可能使这些听众打消选择该企业产品或服务的念头，从而使企业丧失原本可以获得的潜在的销售机会。 (六)物流费用的核算方法无法从外部正确把握实际物流成本 在通常的企业财务决算表中，表示物流费用核算的是企业对外部运输业者或第三方物流供应商所支付的运输费或向合同共用仓库支付的商品保管费等等传统的物流费用。相反，对于企业内与物流相关的人工费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经营费用统一归集核算。因而，从现代物流成本管理的角度来看，企业难以从外部正确把握实际的企业物流成本。现代先进国家的实践经验表明，除了企业向外部支付的物流费用外，企业内部发生的物流费用往往要超过外部支付额的5倍以上。论文检测。 三、促进我国企业物流成本管理发展的对策 (一)对流通全过程进行管理 物流过程是一个创造时间性价值和空间性价值的经济活动过程。为了使企业能提供最佳的价值效能，就必须保证物流在各个环节的合理化和物流过程的迅速、通畅;物流系统是一个庞大而又复杂的系统，要对它进行优化，企业需要借助于先进的管理方法和管理手段。可从以下两个方面进行控制： 1、充分考虑企业整个供应链过程的物流成本效率化 对于一个企业来说，追求企业物流的效率化，应考虑从产品制成到送达最终用户的整个供应链过程的物流成本效率化，即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通 渠道 的发展和要求而定。随着零售业中便民店、折扣店的迅猛发展，在客观上要求厂商改变原有的直接面对批发商经营的模式，建立新型的业态模式，展开直接面向零售店铺的物流配送活动，同时又要求建立新型的合乎现代物流发展要求的物流配送中心。 2、针对每个客户成本可削减的幅度 当今零售业的价格竞争异常激烈，作为发货方的厂商或批发商都应努力提高针对不同客户的物流服务，如将原来1日1次的商品配送，改为一周2次的配送等。虽此种方法会影响最终用户对厂商和批发商的信赖，但在目前建立新型的物流配送模式的前提下，这还是可行的。 (二)借助现代信息系统 现代信息系统为彻底地、真正地实现物流费用的降低提供了捷径。借助现代信息系统，不但可以使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行，而且可以将组织订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，还可以使生产、流通全过程中的组织或部门分享由此带来的利益。现代信息系统有以下两个方面构筑而成： 1、使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行 具体的做法，就是将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，从整体上控制了物流成本发生的可能性。 2、建立一体化的物流信息系统 为正确地运用信息化管理多个部门中的物流业务，计算机的数据必须能够正确反映现在的物流状况，对物流信息系统设计要把握无信息下不变动商品的大原则和实时掌握从商品的入货、保管到出货动向的在线处理的基本原则，在此基础上，具体的做法为： (1)把业务分为必须由人来判断的和由机械操作的，固定形式的业务全部采用计算机的自动处理系统，做到业务的完全合理性。论文检测。在信息导入之前，必须实现业务处理规则的标准化。 (2)系统的设计不止在企业内部，还应在客户和供应商等交易方式的信息网络化，尽量设计出能够迅速、正确发送和接收数据的系统。 (3)在数据来源处及时判断出错数据并修改错误数据，通过网络从对方那里得到正确的数据，尽量简化制作数据的业务 (4)在设计信息系统过程中，不仅要使输入数据简单化，还要使输入的数据能够在其他系统内被充分使用，减少数据重复输入。物流信息系统产生的数据提供给应收账款回收子系统和应付账款支付子系统，能够产生更大的效果。 (三)参与共同配送和效率化配送 共同配送，是经长期的发展和探索总结出的一种追求合理化配送的配送形式。自制利用共同配送关系，可以达到优势共享。这也是在美国、日本等一些发达国家采用广泛的、影响面较大的一种先进物流方式。伴随配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是多频度、小单位配送的发展，更要求企业采用效率化的配送方式。企业要实现配送的效率化应从以下几点下手： 1、进行配车计划管理 配车计划，是与客户的订货相吻合，将生产或购入的商品按客户制定的时间、地点进行配送的计划。作为制造商，需通过有效的配送计划信息系统缩短对客户的商品配送，同时降低成本，产品生产出来后，装载在车辆中进行配送。对于发货量多的企业应组合车辆的装载量和运行路线;对于车辆有限的企业，应事先计划好行车路线及不同路线的行车数量，这样才能使配送活动有序地开展。 2、提高装载率 在提高装载方面可以引荐先进企业的做法，就是将本企业生产经营的商品名称、容积、重量等数据输入到物流信息系统中，再根据客户的订货要求计算出最佳装载率。 3、进行车辆运行管理 追求车辆运行的效率化。可在汽车上搭载一个全球卫星定位系统，通过这种终端与物流中心进行沟通以达到对货物在途情况的控制及有效利用空车信息，合理配车。 (四)提高对顾客的物流服务水平 提高对客户的物流服务水平是确保利润的最重要手段，从某种意义上讲，提高客户服务是降低物流成本的有效方法之一。最佳的物流客户服务水平，可以创造客户满意与客户信任，减少现有客户和潜在客户的流失，从而大幅度降低失销成本——客户服务成本。然而，客户服务成本的降低(也就是客户服务水平的提高)要求大量的存货、快捷的运输、充分的仓容和高效的订单处理，这必须增加狭义物流成本。而降低客户服务成本与狭义物流成本之间的悖反关系。 物流客户服务水平 结合上表，说明随着物流客户服务水平的提高，狭义物流成本将加速增长。比如，将服务水平由80%提高到84%所增加的狭义物流成本要比将客户服务水平从84%提高到88%所增加的狭义物流成本要小。 但是，客户服务方面，还应注意一个量度，超量的物流服务不仅不能带来物流成本的减少，反而有碍于物流效益的实现。 (五)加快物流速度 提高物流速度，可以减少资金的占用，缩短物流周期，降低存储费用，从而节省物流成本。海尔公司提出的“零营运成本”，就是靠加快采购物流、生产物流、销售物流的速度来缩短整个物流周期，提高资金的利用率，从而达到零营运资本。美国的生产企业的物流速度平均每年16至18次，而中国还不到2次，这说明，生产同样的产品，我国同行业者需要的资金是对方的8至9倍，可见，在中国，通过提高物流效率来降低物流成本的空间非常巨大，充分加快物流速度，可使企业减少物流成本的支出，获得更大利益。 (六)利用物流外委 物流外委也就是第三方物流，这在我国是一个比较新的概念，它是利用企业外部的分销公司、运输公司、仓库或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。其范围可以是对传统运输或仓储服务的有限的简单购买，或是广泛的，包括对整个供应链管理的复杂的合同。它可以是常规的，即将先前内部开展的工作外委，或是创新，有选择地补充物流管理手段，以提高物流效益。一个物流外委服务供应商可以使一个公司从规模经济，更多地节约门对门运输等方面的运输费用，并体现出利用这些专业人员与技术的优势。另外，一些突发事件、额外费用如空运和租车等问题的减少，增加了工作的有序性和供应链的可预测性。 (七)建立物流分公司 这种方法可以使物流业务仍然处于企业的总体控制之下，与此同时，通过分公司的独立经营，来实现物流成本的下降。论文检测。根据日本《流通设计》杂志对日本物流分公司的调查显示：如今大多数公司的物流分公司主要以削减母公司的物流成本为第一目标，在此基础上，分公司的业务逐渐向接受委托和战略经营发展。此种方法最主要是能借此提高物流经营能力，进而维持母公司的物流服务质量，保证公司整体经营战略的统一性。 四、总结 在市场经济高速发展、经济全球一体化、市场国际化、企业竞争日益激烈化的今天，物流营运与物流成本已成为企业扩大市场、降低成本、增加利润、获取企业竞争优势的关键因素。近年来我国企业的经营者们已有所认识，但目前中国的物流、物流成本及物流成本管理的认识还停留在起步阶段。如何加深对物流及物流成本的认识，从而对物流成本实行系统有效的管理控制，低成本、高效能、高质量地满足客户需要，实现企业成本耗用最小化、资本增值利润最大化的经营目标，物流成本管理成为了企业消除“物流冰山”，获取利润的第三源泉，更是成为关乎企业生存与发展的战略性问题。 由此可见，在未来企业全面发展物流领域，获取更大资本增值和更大利润时，物流成本管理将起着至关重要的作用，企业要在这场竞争中胜出，必须正确地认识自身特点和优势，挑战传统经营模式，制定正确的企业发展战略，在信息技术、商品配送技术和客户服务技术等方面迅速提高营运能力，全面增加企业的核心竞争力。 参考文献： [1]连桂兰等编著.如何进行物流成本管理.北京.北京大学出版社.[Z]. [2]刘伟 刘国宁等编著.职业经理人最新实用手册.现代物流.北京.中国言实出版社[Z]. [3]李伊松 易华等编著.物流成本管理.北京.机械工业出版社[Z]. [4]邓凤祥著.现代物流成本管理.北京.[M]经济管理出版社.
航空产业物流本控制存在的问题及策略论文
在学习、工作生活中，许多人都有过写论文的经历，对论文都不陌生吧，论文可以推广经验，交流认识。那么，怎么去写论文呢？以下是我帮大家整理的航空产业物流本控制存在的问题及策略论文，欢迎阅读与收藏。
摘要：
文章基于生态系统视角对航空产业的物流成本构成进行分析，研究目前航空产业物流本控制所存在的问题，并针对性地提出相应的成本控制策略，以期降低企业的物流成本，促进航空制造产业健康发展。
关键词：
航空制造产业；生态系统；物流成本；控制策略；
引言：
航空产业作为国防工业的主要成分之一，其发展程度已然成为了反映一国技术、经济、国防和现代工业综合实力的体现。大力发展我国航空产业，对于保障国防战略安全和推进国民经济建设至关重要，亦是推动我国产业结构调整升级、促进高端制造业发展、提升综合国力的重要手段。航空制造产业作为航空产业中最为重要的部分，其高质量可持续发展俨然成为了促进航空产业发展的关键所在。但是，目前我国的物流成本普遍偏高，严重制约了航空制造产业的快速发展，航空制造产业"大而全"的生产模式也决定了其整个产业链条的长度，因此，文章以航空制造产业为例，引入生态系统理念，在此视角下分析航空制造产业的物流成本问题，并针对性地提出解决方案，以期降低航空制造企业物流成本，促进企业的健康可持续发展。
1、生态系统视角下航空制造产业物流成本定义及特点
通过研究国内外诸多学者对生态系统的定义，结合航空制造产业供应链构成，文章将航空制造产业生态系统定义为：在一定区域范围内，以航空制造产业为主体，集合上下游关联企业，与周边政府、交通等环境因素共同组成的生态群落，通过物质流、信息流相链接，形成多元的、复杂的航空制造产业共生系统。物流成本是指通过各种物流活动，如运输、储存、装卸搬运、包装、加工等环节所花费的人力、物力和财力的总和。而生态系统视角下的航空制造产业物流成本则是站在整个系统的层面，以满足客户需求为前提，所进行的物流活动成本之和。
航空制造产业是我国高端装备制造行业，有着区别于其他制造业的物流特点：运输物品多为高附加值、高精确产品。如为了防止由于运输中的过度震动而损坏，航空发动机、大型零部件等运输过程需要使用减震特种车辆和使用超大件运输车辆。大型飞机零部件通常超出了一般运输工具的负荷范围，需要特殊的大型运输工具；通常采用多式联运。由于生产企业距离总装厂较远，所以会采用多种运输方式，涉及多次装卸，并且装卸技术要求相对较高。全球采购，且品类众多，需要进口许多航空材料，涉及到各种物流环节，同时航空材料的种类很多，部分材料需要特殊环境下才能运输。
2、航空制造产业物流成本控制存在的问题
过高的储存费用
航空制造企业为确保自身的正常生产经营，往往会持有一定的库存，由于多数航空制造企业对库存管理的忽视，导致了企业仓储成本居高不下。首先，仓库基础设施没有升级，无法保证航材所需求的储存环境，导致储存材料变质和生锈，从而造成浪费。其次，企业仅仅考虑如何最大程度地利用仓库的空间利用效率，而忽略了材料需要进行合理的分类，并规划出相应存放点，从而造成装卸搬运的成本上升。最后，仓库没有遵守先进先出的标准，许多正常标准下的物料因长时间存放在不合格的仓库中而没有及时处理，导致物料缓慢变成废料，极大增加了仓储成本。
过高的包装费用
包装材料的不同、包装箱的大小以及包装方式的差异都能极大地影响最终的包装成本。就航空制造企业而言，通常其包装成本仅占物流总成本的10%,但有些材料的包装费用却高达20%~30%.首先，在包装过程中，包装材料选择不当，使用镀锌、镀锡的高等材料代替低成本材料而造成的包装成本增加。其次，包装尺寸过大，层次过高，超出应有的包装需求，造成包装材料的浪费。最后，高端包装材料的损耗过大，不能有效回收利用等，也都无形中增加了航空制造企业的包装成本。
过高的装卸搬运费用
装卸搬运在物流成本中占有很重要的地位。其在物流活动中出现的频率远高于其他物流活动环节。由于基础设施的落后，缺乏高效率的机械设备，导致每次装卸活动耗时增加，装卸活动所消耗的人力活动也相应增多，搬运材料破损率较高。此外，仓库可用地方小，货物到达时，不能将所有材料整齐摆放，导致挤压和堆积，造成材料严重损坏。仓库的不合理设计，造成物料在装卸搬运过程中出现长距离搬运和无效搬运，极易造成货物损坏，直接导致装卸搬运成本的增加。
不够完备的物流管理系统
在航空制造企业的物流管理过程中，要想合理地实施物流活动，有效组织相关物流活动信息的收集、传递和应用，就必须建立完善的物流管理系统，虽然部分航空制造企业已经引入了物流管理系统，但是，系统过于单一，部分功能已经不能满足现阶段航空制造行业对物流运输管理的要求，依旧停留在老旧单一层面，导致整个物流系统灵活性差，管理能力差。且一些航空制造企业的物流信息系统并未同整个生态系统中上下游企业的平台进行对接，没有实现与其他相关企业之间的信息交流和共享。
3、生态系统下航空制造产业物流成本的控制策略
建立智能物流与仓储系统降低仓储成本
相对于传统的物流仓储设施，自动化智能仓储能够在更少的土地上，使用更低的劳动力来满足相同的仓储需求。首先，利用智能物流与仓储系统，企业可以构建产品的智能可追溯网络体系、还可以实现物流过程中的可视化智能管理网络系统。基于传感、RFID等技术打造满足需求的全自动化智能仓储，降低劳动成本。其次，基于物联网的智能物流与仓储，利用数据仓库及RFID识别技术，可以为航空制造企业带来自动化、智能化的管理及决策依据，可以节省航空制造产业生态系统中上下游企业的资金占用。最后，自动化、智能化的立体仓库在系统的整体调控下，能够有效协调货物的自动存储及科学摆放，加固和保护价值较高的特殊材料，对于存储体型较大、重量较重的货物，在仓库内的存取过程中系统自动采用重载堆垛机和台车配合，解决大件货物的存取及运送问题。
优化物流系统降低物流信息成本
依托航空制造企业的运营情况，优化企业自身的物流系统，找到适合自身发展的物流运作模式。一个完善的物流系统能够有效提升航空制造企业的竞争力，提升企业的收益水平。同时，还可以通过系统进行货物信息的快速传递，使企业能够精准、迅速地处理各种物流业务，获得实时、准确的物流信息。而从整个生态系统来看，优化物流系统不但能协调系统中企业之间的'关系，使各企业在优化物流系统过程中相互配合，从而提高整体物流作业的效率，还能将企业的各个物流活动连接在一起，进而实现整个生态系统的进程一体化，有效降低物流信息成本。
优化作业方式降低装卸搬运成本
对于企业而言，降低装卸搬运成本是控制物流成本的有效途径之一。首先，提高装卸搬运作业的机械化程度，升级装卸搬运设备，优化装卸搬运路径，缩短搬运距离，提高装卸搬运效率，从而降低物流成本。其次，利用重力因素，实现装卸作业的省力化。比如通过货物自身重量进行的落差装卸，能够减少不必要的动力损耗。再者，可以充分利用机械设备，实现规模装卸。使用集装单元对货物进行集装化处理，再通过机械设备对集装单元进行批量的装卸搬运作业，从而使单位装卸成本降低。最后，实现装卸作业标准化。装卸搬运的标准化不仅有利于节省装卸作业时间，提高作业效率，还能在一定程度上减少装卸搬运的损失。
优化包装方案降低包装成本
首先，包装机械化。包装的机械化除了可提高劳动生产率，从而降低包装费用外，还可通过采用机械，减少包装作业所需的员工总数，实现省力化，大大地缩减包装人员的劳动工资费用。其次，优先采用可循环利用的包装材料。以航空制造企业铝板包装材料为例，使用一次性木包装箱成本在几百元左右，而如果使用铁质包装箱，就可以因为循环利用而很大程度上降低包装费用。再次，包装的标准化。实现包装规格的标准化，不仅能促进包装工业生产规模化的发展，而且通过规模化生产使得包装材料的单元消耗下降，使得包装成本得到大幅度的下降。最后，包装单位的大型化和集装化。大型的集装单元便于货物在装卸搬运中的机械化处理，节省包装材料，从而极大降低包装成本。
4、结束语
随着我国综合国力的不断提升、经济的不断发展，较高的物流成本已经成为约束航空制造企业快速发展的问题所在。物流成本控制不仅引起了社会和企业的高度关注，同时也成为了航空制造企业提高核心竞争力的关键因素，对于我国的航空制造企业而言，完善现代化物流系统，与生态系统上下游相关企业加强相互配合，立足于供应链管理的思想，有效地参与到企业物流成本的管理过程中去，是节约物流成本、提高物流效率的有效手段，也是航空制造企业未来的发展方向。
参考文献
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成本控制法研究论文
企业成本管理及成本控制方法探讨论文
在日常学习、工作生活中，大家总免不了要接触或使用论文吧，借助论文可以有效训练我们运用理论和技能解决实际问题的的能力。相信写论文是一个让许多人都头痛的问题，以下是我为大家整理的企业成本管理及成本控制方法探讨论文，仅供参考，大家一起来看看吧。
[摘要] 在我国经济体制改革不断深化与经济结构转型调整不断升级的背景下，企业面临的市场竞争环境更加复杂，因此企业必须积极引进现代企业管理理念，不断提升经营管理水平，增强市场竞争力。成本管理作为现代企业经营管理的重要内容在企业发展中具有重要作用，当前很多企业存在成本管理意识淡薄、成本核算程序不规范、成本控制方法落后等问题，阻碍了企业成本管理水平的提升，非常不利于企业长远发展。基于此，现代企业必须根据实际情况采取有效的应对措施，不断丰富成本控制方法，提升成本控制力度与成本管理水平，为企业的稳定健康发展提供保障。
[关键词] 成本管理;成本控制;方法
1、成本管理与成本控制概述
成本管理是现代企业管理的重要内容与重要方式，其主要内容包含企业生产经营过程中的成本核算、成本分析、成本决策与成本控制。成本管理的主要方式有成本规划、成本计算、成本控制、业绩评价等。成本控制是现代企业管理的一种重要方式，是企业为了有效规避偏差、提升资源利用率、确保成本控制在预算范围内的一种有效的管理行为[1]。在当前激烈的市场竞争环境下现代企业必须加强各生产经营环节的成本控制，有效提升成本管理水平，促使企业市场竞争力不断增强。
2、现代企业成本管理与成本控制中存在的问题
成本管理意识淡薄
成本控制是成本管理的重要环节与方式，而成本管理又是企业经营管理的重要内容，因此，成本控制与成本管理对企业的长远发展具有重要作用。现代企业的.全体工作人员必须加强对成本管理的重视，增强成本管理意识，不断提升成本管理水平。但是当前很多企业没有认识到成本管理在企业经营发展中的重要性，成本管理意识淡薄，导致具体生产经营环节的成本控制不到位。
成本核算程序不规范
作为成本控制与成本管理重要环节的成本核算在企业经营管理中发挥着重要作用。当前很多企业在成本管理过程中由于工作人员缺乏对生产经营活动以及具体的生产经营环节的了解，导致企业制定的成本核算流程与实际情况不符，成本核算程序不规范，影响成本管理工作的顺利开展。比如，装备制造企业对生产环节的物料需求了解不清，没有制定规范的物料采购、领取、使用制度与规范，导致生产经营环节的成本核算准确性不足，无法为成本管理与成本控制提供支持。
成本控制方法落后
很多企业虽然对成本管理工作比较重视，却没有充分分析企业自身的经营管理实际情况，没有选择与实际情况相符的成本控制方法，导致企业无法达到预期的成本管理效果。同时，部分企业的工作人员创新意识不足，无法根据自身的实际工作需求创新成本控制方法，无法适应当前的成本管理需求。有些企业的工作人员不能积极运用信息技术，优化成本管理模式，导致成本管理的效率与质量无法提升[2]。比如，对装备制造企业来说，目标成本法在成本控制中可以发挥积极作用。将作业成本法与信息技术、信息管理系统结合起来，可以促使企业成本控制水平提升，但是由于企业工作人员的创新意识与能力不足，导致成本控制方法无法得到优化，企业的成本管理工作也会受到不利影响。
3、现代企业加强成本管 理 与成本控制的有效方法
增强成本管理意识
成本控制是成本管理的重要环节之一，企业在制定生产经营的阶段性目标后需要通过成本控制对经济活动的耗费进行调节，促使企业达到成本管理目标。现代企业为了提高生产经营效率与质量、增强市场竞争力，必须积极学习现代企业管理理念，引进先进的成本管理理念，增强全体工作人员的成本管理意识，促使全体工作人员在实际工作中加强成本控制与管理。只有全体工作人员的成本管理意识不断增强，才能将成本控制与成本管理策略落实到具体生产经营管理环节，使成本管理的目标在实际工作中不断落实。同时，工作人员还需要掌握先进的成本管理知识与方式方法，需要企业建立完善的培训制度，开展专业的宣传教育与培训活动，不断提升工作人员在实际工作中的成本管理水平。
优化成本核算程序
成本核算是成本控制与成本管理的重要环节，通过科学的成本核算企业可以全面了解企业成本结构以及具体生产经营环节的成本状况，为企业制定成本管理方案，为具体环节的成本控制提供支持。因此，企业必须根据实际情况不断优化成本核算程序，确保成本控制与成本管理工作顺利开展。对装备制造企业来说，其成本控制与成本管理的重要环节在生产经营环节，因此，企业应将优化成本核算程序的重点放在生产经营环节[3]。首先，企业应建立严格的评审制度，对产品的BOM进行严格评审，严禁未经批准的BOM进入申购和生产环节，使产品成本从源头上得到控制。企业还应从材料端入手，根据产品需求对BOM与库存情况进行分析，了解实际的材料需求情况，并对材料申购进行严格管控，避免发生舞弊行为，出现存货呆滞、浪费等现象。其次，生产部门需要严格按照产品需求下达生产任务，领取物料时也应严格遵循产品的BOM清单，如果出现超出投产与领料需求需要严格进行评估与审批，确保其是合理与必要的需求。再次，各生产部门应严格按照产能配置生产设备、场地、派遣工，以此合理控制生产人工与制造费用的投入。最后，在整个产品生产过程中工作人员应详细记录产品类别及客户订单信息，确保成本核算准确。同时，工作人员还应加大产品要素分析以及投入产出分析，为产品的定位及销售提供合适的财务信息。
创新成本控制方法
在成本管理中企业必须选择与其经营管理实际情况相适应的成本控制方法才能提升成本管理质量与经济效益。同时，随着企业经营管理实际情况的发展变化，企业所适用的成本控制方法也会发生变化，需要工作人员在实际工作中不断总结经验，并积极引进先进技术，创新成本管理方法，促使企业成本管理水平不断提升。对装备制造企业来说，作业成本管理法、目标成本管理法等都可以在成本管理与成本控制方法上发挥积极作用。以目标成本管理法为例，企业可以根据历史数据与未来预期确定生产经营目标，制定预算管理方案，并在生产经营过程中根据成本管理目标对各环节的具体成本管理目标进行分解，以此开展对生产经营环节的成本分析、考核、评价等工作，确保成本管理目标的实现。在此过程中，企业可以运用信息管理系统对生产经营环节的具体信息进行记录、分类、管理，并运用大数据、云计算等技术进行成本分析，以此优化成本控制方法，提升成本管理效率与质量。另外，企业应在成本控制与成本管理中建立权责制度，将参与成本管理的工作人员与各部门的权利与责任落实到位，使各部门及其工作人员明确成本控制与成本管理的具体内容与职责，并运用激励约束机制不断提升工作人员的积极性，促使成本管理方案在实际工作中得到有效落实。
4、结论
现代企业不断丰富成本控制方法，增强全体工作人员的成本管理意识，提升成本管理水平，可以有效提升企业经济效益与市场竞争力，对企业的长远发展具有积极意义。因此，企业需要根据市场内外部发展状况以及企业的实际情况确定科学合理的成本管理目标，制定完善的成本管理方案，不断优化成本核算流程，提升全体工作人员的成本控制能力，促使全体工作人员在实际工作中积极落实成本管理目标，为企业的可持续发展提供保障。
5、参考文献
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物流成本在企业总成中占很大比重，科学地核算物流成本、有效地控制物流成本成为我国企业提高经济效益的重要途径。下文是我为大家整理的关于企业物流成本控制方面论文范文的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈企业物流成本管理与控制
摘 要：物流成本的管理是利用成本来管理物流，或者说是用成本为手段的一种物流管理方法。因而物流成本管理成为企业物流管理的核心内容，对企业提高服务水平和加强管理效率起着举足轻重的作用。在参考了众多国内外文献后，以企业物流成本的管理和控制为研究对象，在基础理论、管理策略和控制机理等几个层面对企业物流成本管理进行了深入的研究。
关键词：企业物流成本管理;成本管理;成本控制
1 企业物流成本概念
企业物流成本是指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。企业物流成本也就是指微观物流成本，包括货主企业和物流企业成本。由于分析企业角度不通，物流成本的分析角度也不同。在本文中，进行物流成本管理和控制系统的分析时，所指的都是货主企业物流成本，而它又包括制造企业和商品流通企业。
2 企业物流成本管理存在的问题及对策
存在的问题
虽然，越来越多的企业对物流成本的管理给予了极大的重视，但在企业的实际物流成本管理过程中，很多问题日益凸显，给物流成本管理带来了困难，表现为：(1)企业不能从战略的高度上认识到物流成本管理不是简单的计算，而是对物流成本管理所有要素总成本的控制。(2)不能够全面的把握企业在实际的物流业务中的外部成本，导致对于物流费用核算不清。(3)没有对顾客的需求进行详细的调查与区分，因此，没有对客服水平和物流成本作出好的权衡，导致物流成本分析失误。(4)忽略了物流成本管理的信息化趋势。
解决策略
(1)建立物流成本的整合管理。
由于企业的物流系统由多个系统组合而成，包括运输，仓储，装卸，搬运，配送，包装，流通加工等，这些系统看似独立，实际上是相互联系，相互制约的，如果要实现总成本的最优化，那么必须树立系统观念。用系统的观点和系统的思维来解决问题，使各个方面能够协调发展，统一为总成本服务。如果在实际工作中，过分的注重个别活动的成本降低，那么将很有可能忽视整体效益。除此之外，还要建立起现代化的运作方式和管理系统，树立现代化观念，通过信息化的方式改善物流成本管理。
(2)建立正确的物流成本的核算机制。
物流成本的核算是十分重要的一个环节，它能为企业提供正确的数据，也是企业进行计划和决策的依据。在核算过程中，对数据正确及真实性的把握是非常关键的，因此企业必须获得可靠的数据，由于现在我国还没有统一的核算标准，企业有必要根据自身的实际需要，建立起一套符合自身的核算规划系统，并利用该系统对各个方面进行核算管理。
(3)建立完善的客户服务管理机制。
对于企业来说，要保证经济效益，顾客是最重要的着手点。随着物流的发展，现在很多人也提高了对物流服务的要求，比如从时间上要缩短，品种要齐全等。为了更好的满足顾客的要求，企业必须关注顾客服务的管理。要想从顾客服务方面来寻求降低物流成本的途径，就要确定提供什么样服务水平。针对不同的顾客，企业要制定出不同的服务水平。首先企业要对顾客进行调查和整理，按顾客的不同需求进行分类，然后相应提供不同的服务水平。对顾客的服务与企业成本做对比，建立盈亏分析表，找出最合适的尺度，既能满足顾客需要，又能使企业盈利的方案。在制定好计划后，对该计划的实施结果进行考核。此外，企业应该在平时的服务中注意从多方面提高自己的服务价值，如从差异化着手，从战略上取胜。另外，并不是确定好服务水平就是解决了问题，环境中的不定因素非常多，企业要根据周围环境的变化时常对这个指标进行研究和调整，最好能够事先对环境的变化作出预测。
(4)整合供应链资源管理。
现代企业竞争已经不再是单纯的独立企业间的竞争，而是转变成了供应链之间的竞争，甚至可以是超越了国界的供应链间的竞争。企业在这样的形势下，需要做的是转变自身的竞争态度，提高供应链竞争的意识，利用现代信息系统，将供应链上的企业联结起来，取长补短。进行供应链资源管理的目的就是要通过对链上各个企业之间进行协调，使整个供应链能快速灵活的运作，提供更快更好的服务。要提高供应链管理效率，可以从以下几个方面入手，一是供应链网络商品销售系统的设计及优化。二是做好供应链的库存管理，否则会存在库存积压成本或缺货成本，这都会增加整个供应链的成本，因此需要供应链上下游企业加强信息沟通，能够使企业生产和销售一致。三是要建立良好的伙伴关系。企业要细心选择自己的伙伴，并能够做到与合作伙伴共进退，达到双赢的目的。由于环境多变，供应链合作伙伴成员只是有限理性的原因，会导致产生一些多余的成本，由此，企业有必要对合作伙伴进行激励政策。
(5)建立现代化的物流信息系统。
现代企业的物流成本，应该关注物流业务运作中产生的信息系统成本，而不单单是局限在以往的物流实体运动消耗。因此，要做好企业物流成本管理，也不能忽视对信息系统的管理。企业的整个运作体系，可以看成是几大流的集合，包括商流，物流，信息流和资金流。随着时代的发展，除了物流以外的其他几大流都可以通过Internet来传输，只有物流是办不到的，必须要通过实物的运动来完成。但是，我们不能简单的认为物流就是脱离了信息流的。物流运动的方向，方式等也是要通过信息的导向作用才能完成的。通过信息传递，可以有效的防止库存剩余或者不足而引起的多余的成本损失，还可以根据得到的信息及时的对企业的工作安排进行调整。企业有了自己的信息处理系统，可以提高销售，配送的速度，提高客户满意度，又可以节省时间。因此，我国企业又必要提高对信息系统的重视度。
关于企业物流成本控制的建议
(1)将经济范畴与技术范畴合为一体。
要做好物流成本控制工作，就要认清什么是物流成本控制，从哪些方面可以做好物流成本控制。物流成本从字面理解来看，是属于经济范畴的概念，是一个与经济活动有关系的概念，如果从技术角度看的话，物流成本是需要计算的，因此它又涉及到技术方面的问题。当我们从经济的角度看待它时，我们要研究先进的管理理论来进行成本控制，比如采用绩效考核，或者采用管理学里的激励措施，领导理论等提高成本控制效率。当从技术的角度看待它时，要研究先进的计算方法，或者采用一些技术性的手段来完成物流运作流程。 (2)将物流成本与客服服务质量合为一体。成本与服务质量的联系与矛盾，本文中已经论述不少，这也是一个根本性的问题，由于二者之间存在二律背反性，所以在进行成本控制时，顾客的服务质量是一个必须考虑的因素之一。要降低物流成本，但也不能牺牲顾客服务质量，控制的过程就是协调降低成本与提高服务的过程，管理者要考虑到双方面都得益，追求的是企业的整体效益最大化目标。
(3)整合事前与事后的控制。
企业成本发生的时段，物流成本可以分为事前控制的成本和事后控制的成本，相对应的控制措施就是事前控制与事后控制。有些成本在物流活动开始时，并没有发生，而是在之后的物流活动中产生消耗，这些成本就属于事前控制的成本。另外一种成本是在物流活动进行中，所产生的消耗，比如员工的工资、福利等，这些费用需要在发生后反馈给企业，企业根据实际情况，采取相应的对策，降低下一次活动的费用。
(4)把握整体，注重细节。
由于物流成本的构成十分繁杂，需要进行管理和控制的项目也很多，对物流成本的控制需要有针对性，不可能做到面面俱到。因此，要抓住成本控制的关键部分，对成本产生影响的那些因素进行差异化管理和控制，找出重点环节或中心环节加大力度管理。同时也不能忽略物流系统的整体性，坚持追求整体效益最佳的原则，考虑成本优化的全面性，对于多领域的物流成本，要实施全方面的控制，和全过程的控制，甚至是全员控制。全方面就是指不论是运输，包装，仓储，配送，装卸搬运哪个方面都要均衡彼此之间的利益，全过程就是从采购物流，到生产物流，到销售物流，再到回收物流，都要进行控制。
企业物流成本控制措施的研究
(1)从物流功能角度出发——层次成本分析法。物流功能成本包括运输成本，包装成本，储存成本，装卸成本，配送成本等，根据层次分析法，针对不同的物流功能，应采取相应的控制成本的措施。具体控制措施见下表：
不同物流功能采取相应控制成本措施
物流功能成本
控制措施
运输成本
1、降低物流流转次数
2、合理选择运输方式和运输工具
3、合理选择运输组织模式
4、寻找合理的装卸运载方法，降低成本
5、运用先进的技术降低运输成本
6、运用量化手段，进行合理化的网络建模规划
7、提高对自有工具的再利用和管理，严格控制开支
仓储成本
1、合理选择仓库位置，尽量减少库存点
2、合理分配自有仓库与租用仓库的数目比例，选择最适合的方式(仓库的满仓率;作业灵活性;地点灵活性;规模经济效应;特殊仓储技术;其他因素)
3、运用先进的技术控制库存
4、采用熟知的ABC分类管理法来管理库存
5、对仓库的杂项进行整理，统计与管理控制，从而降低费用
配送成本
1、配送中心的合理选址
2、建立网络模型，优化配送网络，降低配送成本
3、通过现代化的先进技术，提高物流配送的效率
4、建立通畅的配送信息系统
续表
包装成本 1、确保包装物品购入时的登帐记录，严格控制使用数量
2、逾期没有计划或造成浪费的部门，应追究责任
3、搞好包装用品的回收利用
4、选择质好价廉的包装材料
5、加速包装物周转，克服损失浪费
6、通过市场调差，了解用户的需求，力求包装简单化
(2)从物流成本的形成过程角度出发——系统成本控制法。物流成本的形成过程包括投资阶段、产品设计阶段、供应阶段、生产物流过程、销售阶段，在物流成本形成的不同阶段，需要采取相应的控制手段，具体控制措施见下表：
不同阶段采取不同的控制措施
形成过程
控制措施
投资阶段
1、厂址的选择要合理
2、物流整体系统设计合理
3、进行必要的物流硬件投资
产品设计阶段
1、力求生产多品种多样式的产品
2、力求生产微、小型产品降低包装运输成本
3、力求做到标准化的包装技术
供应阶段
1、寻找最佳合作供应商，建立伙伴关系
2、学习并运用最优的采购管理模式
3、制定最优的采购点和采购量
4、提高物流供应阶段的效率
5、降低采购过程中运输成本
6、整合物流的供应阶段与销售阶段
生产物流过程
1、制定出一套合理的方案来布置生产车间
2、通过对生产进度的控制，降低半成品的库存量
3、制定合理的领料制度，防止物料的无形浪费
销售阶段
1、商流与物流相分离
2、采取少批次大批量的销售模式
3、制定良好的销售环节物流计划
4、对不同的客户与商品，实行差别化控制
5、与竞争伙伴达成共赢，实现共同物流的理念
参考文献
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浅析物流运输企业运输成本控制
摘要：成本、利润和运价是反应物流企业综合实力的重要经济指标，运输是物流成本中最大的单项成本，本文分析了物流运输企业运输成本构成及其影响因素，提出了物流运输企业运输成本控制的方法。
关键词：运输企业;运输成本;成本控制
一、物流企业运输成本构成
运输服务涉及许多成本，如人工费用、燃油费用、维护费用、端点费用、线路费用、管理费用等，这些成本可以分成随服务量或运量变化的可变成本和不随服务量或运量变化的固定成本。固定成本和可变成本随考查范围不同分类也有所不同，所有成本都有部分固定特征，部分可变特征。一般情况下，对于物流运输企业，其固定成本包括获取路权的成本和维护成本，端点设施成本、运输设备成本和承运人管理成本。可变成本通常包括线路运输成本，如燃油和人工成本、设备维护成本、装卸成本、取货和送货成本。
二、影响运输成本的因素
美国密歇根州立大学物流专家鲍尔索克斯将市场经济条件下影响运输成本的因素归纳为七个方面：运距、载货量、货物密度、装载能力、装卸搬运、责任、运输市场因素。
(一)运距
运输距离是影响运输成本的主要因素，直接对劳动、燃料和维修保养等变动成本发生作用，图1显示了距离和成本的一般关系，并说明了以下两个要点：
1、成本曲线不是从原点开始，因为在运输环节中始终存在与接货、发货相关的一些固定成本与运输距离的远近无关，但与货物的提取与交付活动所产生的固定费用有关;
2、成本曲线是随运输距离减少而增长的一个函数，该特征被称为“远距离递减原则”。
(二)载货量
装载量与其他许多物流活动一样，大多数运输活动中存在着规模经济。这种关系如图2所示，它说明了每单位重量的运输成本随载货量的增加而减少。这种关系对管理部门而言，说明了小批量的载货应加以整合，形成大规模的载货运输，从而利用规模经济。
(三)货物密度
货物的密度是货物重量和体积结合，任何运输成本通常都用每个单位重量所产生的费用来表示，运输工具更多的受到载货容积的限制，而不是载重重量的限制。在现实生活中，运输工具、劳动力和燃料费用受到重量的影响不是很大，高密度的产品能够将相对固定的运输成本分摊到更多的重量上，因此，较高密度的产品每个单位重量上分摊的运输成本较低。图3表明随着产品密度的增加，每单位重量的运输成本下降。
(四)装载能力
装载能力是指产品的具体尺寸及其对运输工具(公路、铁路、水运)的空间利用程度的影响。由于有些产品具有特殊的尺寸形状，比如超重或超长、超高、超宽等特征，通常要用专业运输工具进行特殊装载，因此会造成运输工具空间的浪费。
同时，装载能力还受到装运规模的影响，大批量的产品往往能够相互嵌套、方便装载，而小批量的产品则有可能难以装载。
(五)装卸搬运
公路、铁路或水运等的运输可能需要特殊的装卸搬运设备，产品在运输和储存时所采用的成组方式，如装箱或托盘等，也是影响运输成本的因素。
(六)责任
责任主要关系到货物损坏风险及其所导致的索赔事故。承运人必须通过向保险公司投保来预防可能发生的索赔，否则有可能要承担任何可能货物损坏的赔偿责任;托运人可以通过加强保护性包装，或通过降低货物丢失损坏的风险来降低运输成本。
(七)运输市场因素
运输通道中的货物流量以及运输通道流量的平衡等市场因素也会影响到运输成本。“运输通道”是指在运输的起点与终点之间货物发生位移的渠道。运输工具和驾驶员都必须要回到起点，若不能进行返程运输，那么只有空车返回。理想的情况就是“平衡”运输，即运输通道两端流量相等。但由于制造地点与消费地点的需求不平衡，通道两端流量相等的情况很少见。
三、运输成本控制方法
通过分析影响运输成本的因素，我们提出从以下几个方面控制运输成本。
(一)通过提高产品密度优化物流运输成本
目前，大型货运码头和航运多采用集装箱运输，因为这可以使货物的单位容重接近理想状态，即既能恰好满足载重量限制、又恰好满足容积限制，但这种情况几乎是不存在的。轻货密度较小，能满足车辆的载重限制，但易超出车辆的容积限制，单纯运输这种货物会使载重量利用率低下、利润降低，所以企业应该适当配以重货以增大产品的综合密度。同样，给重货配以适当的轻货，也可使产品综合密度接近于车辆的单位容重。
现代运输企业应规范管理来合理搭配轻重货物，以正当途径降低成本获取利润。在实行配载的时候，应注意4点：①配载的货物目的地应为同一方向;②应考虑配载货物的性质能否搭配;③承运人必须充分注意货主对运输的特殊要求;④要考虑产品特性与运输车辆的配置。
(二)利用返程载货提高车辆里程利用率
在实际应用中，利用返程载货来提高车辆的里程利用率将面临很多约束条件，需要解决一些问题。
首先，应该通过缩小运输半径来提高回城载货率;
其次，要在法规和政策层面规范鼓励返程载货;
第三，正确处理和规避由返程载货引起的运输企业之间的价格竞争。一般来说，运输企业进入异地后会受到当地企业的排挤，降低运输价格的企业间竞争也在所难免。因此，要预先加强市场调查并拟定对策。
(三)选择最佳运输方式
快运即可由公路运输完成，也可以由铁路、水路、航空等运输方式承担，主要取决于货主对运输质量的要求。时间要求十分紧迫的货物运输，可以由公路或航空承担;而大批量的、时间要求不太紧迫的货物可由铁路甚至水路运输。对于长途运输中的铁路、航空、水路运输，多是采用以下运输手段：
1、拼装整车运输。即运输企业在组织货物运输时，由同一发货人将不同品种货物发往同一到站、同一收货人的零担托运货物，由运输企业自己装配在一个车皮(集装箱)内，以整车运输的方式托运到目的地;或把同一方向不同站点的零担货物，集中组配在一个车皮(集装箱)内运到一个适当的站点，再中转分运。
2、实施托盘化运输。托盘化运输是指利用托盘作为单元货载运输的一种方法，托盘可以相互连续使用。
(四)优化运输路径
重复运输、迂回运输等不合理运输方式造成了运力浪费，增加不必要的运输成本。优化运输路线可择优选择运输方式，降低运输成本。目前多采用的基本算法有点点间运输——最短路径求解法和多点间运输——运输算法。
1、点点间运输最短路径求解法
两点之间的最短路径算法是运输企业配送系统的最基本算法，通过计算两点之间的最短路线来决定多个配送点之间的最佳运输路线。最短路径问题是优化模型理论中最为基础的问题之一，也是解决其他一些线路优化问题的有效工具。
2、多点间运输——运输算法
多点间运输问题是指有起始点或目的点不唯一的运输调配问题。多点间运输最常见的是产销平衡运输问题，它们设计的总供应能力和总需求是一样的，但是由不同的路径进行配送时，会导致最终的总运输成本不同，此类问题的目标就是寻找最低的总运输问题。
目前运输市场竞争日益激烈，运输企业要想降低成本，提高利润率，就要形成适合自己的一套科学合理的运输配送体系，同时采用先进的信息技术加以辅助，从而提高运输效率，降低运输成本。
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成本分析与控制研究论文提纲
论文提纲是对整个课题研究内容的综合设计与阐述，也是对于课题相关研究内容与研究走向的一个框架性的阐述与设计。下文是我为大家整理的关于的内容，欢迎大家阅读参考! 篇1 论文题目：论述重要性原则其在成本会计中的运用提纲 论文摘要：正确理解和运用重要性原则对成本会计核算工作的重大意义和作用，以及重要性原则在成本会计中的运用，以及重要性原则对会计人员的职业要求。 论文关键词：重要性原则,成本会计,运用 一、引言 重要性是会计、审计理论与实务中的一个基础概念和基本原则， 在会计和审计中有着十分广泛的运用，以及重要性原则在实际工作中的应用。 二、重要性原则的内涵 一 重要性的判定 二 对重要性原则的进一步分析 1. 运用重要性原则是“成本效益原则” 的要求。 2. 运用重要性原则， 有利于把握住问题的实质， 抓住关键点。 3. 运用重要性原则需合理运用会计职业判断。 三、成本会计资讯的成本构成及效益构成 一成本会计资讯的成本构成 1、处理和提供成本会计资讯的成本。 2、传递成本会计资讯的成本。 3、诉讼成本。 4、竞争和谈判劣势。 5、管理和业绩评价的机会成本。 6、其他成本。 二、成本会计资讯的效益构成 1降低成本。 2增加企业的利润。 3为企业战略提供支援。 以上成本会计资讯的成本与效益分析的启示如下： 第一，随着社会经济的发展，无论是企业的外部资讯需求者还是企业的管理当局对成本会计资讯的需求加强。 第二、成本会计资讯的成本与效益大部分是难以计量的。 第三、成本会计资讯是一个动态的、相对的概念 第三、重要性原则在成本会计中的运用分析 重要性原则在成本会计中的运用较为普遍， 主要体现在以下几个方面： 一 账户设定 二 辅助生产费用的分配 1. 直接分配法符合重要性原则。 2. 计划成本分配法按重要性原则可以简化核算。 3. 顺序分配法，充分体现出了重要性原则的思想。 三 生产费用在完工产品和在产品之间的分配 1. 不计算在产品成本法。 2. 在产品按所消耗原材料费用计价法。 3. 在产品按年初固定成本计价法。 4. 在产品按完工产品成本计算。 5. 定额成本法计算在产品成本 四 联产品和副产品成本的计算 五 制造费用计划分配率分配法 六 固定资产后续支出的核算 四、结束语 重要性原则在成本会计中的运用是非常普遍的， 重要性标准离不开资讯使用者的具体需要， 离不开每个企业所处的特定环境， 重要性原则在实务中的适度运用依赖于会计人员高度的职业敏感性与良好的职业判断能力， 可见提高会计人员的素质， 增强职业判断能力已成为新形势下会计发展的紧迫任务。另外， 在成本核算中运用重要性原则毕竟会使得成本资讯的准确性受到一定的影响， 因此加强资讯披露是必不可少的。 参考文献： 〔1〕费伦苏.对重要性原则内涵的思考〔J〕.财会月刊综合，20069. 〔2〕金未.重要性原则在我国会计中的运用〔J〕.发展研究，20064. 〔3〕欧阳清，万寿义.成本会计〔M〕.大连：东北财经大学出版社，2002. 篇2 关于研究和开发成本会计的探讨 在市场经济条件下，随着新技术革命的发展，企业之间产品品种和质量的竞争愈演愈烈，研究和开发活动成为企业生存和发展的生命线。我国的一些大规模或高新技术企业现在都设有研究开发部门，拥有大量的技术人才，每年所耗研究和开发费用也为数较大，并逐年递增。为此，加强研究和开发成本会计的理论探讨和实务处理很有必要。 一、研究和开发成本的内容 企业的研究开发活动是研究活动和开发活动的合称。研究活动是一种以发现新知识，探索新的研究成果的应用途径，以及设计和试验新产品，改良产品或工艺为目的的活动，分为基础研究和应用研究两类。基础研究一般指为增加新知识而进行的创造性活动，其特点是费用支出与未来的收益之间通常没有直接的联络;应用研究一般指为解决确定的实际问题而进行的创造性活动，它往往有直接的受益物件如专案、产品或工艺，与企业的未来收益有着密切的关系。企业从事研究活动主要以应用研究为主。开发活动是把研究结果或其它新的科技付诸应用的转化过程，其目的是形成新的或有重大改进的产品或工艺，供对外销售或企业自身使用。 企业的研究和开发活动虽不同，但目的都是为了研究新产品，改进旧产品;或研究新生产工艺，改进旧生产工艺以降低企业未来的营业费用或增加未来营业收入，期望在未来获得效益。企业从事研究和开发活动具有一定的风险性，有的研究和开发专案获得成功，形成企业所享有的专有技术，或向国家专利部门申请、登记注册等法律手续，获得专利权;有的研究开发专案则可能会以失败告终。 企业在研究与开发活动中，往往要进行设计、开发、研制、试验、定型等一系列活动，所发生的研究与开发成本的主要内容有： 1直接人工， 指直接参与研究与开发专案的科研人员和服务于专案人员科技互助人员、科技管理人员和其他服务于课题专案人员的工资费用。包括工资、奖金、津贴和有关补贴。 2仪器装置费， 指从事研究与开发活动所需装置和房屋等固定资产的折旧费、修理费，以及租装置的租金或使用费等。 3材料费，指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。 4调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用。 5燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力费用。 6外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、 加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用。 7其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、 新产品技术鉴定费等。 二、研究与开发成本是否应予以资本化 企业进行具有风险的研究开发活动所发生的成本的会计处理，西方财务会计中有以下三种方法：〔1〕 1 将研究开发部门发生的全部成本都分配于取得的专利权或专有技术，即将全部研究开发成本予以资本化。用这一方法的理由是：一切研究开发活动都是为了获得成就，它的一切耗费都是为了将来的经济效益，自应由获得成就的专案承担。 2只将获得成功的研究开发成本予以资本化， 计入取得的专利权或专有技术的价值;未获成功的研究开发成本在失败后予以摊销，计入当期费用。 3将研究开发成本全部于发生当期列为费用。 美国财务会计准则委员会FASB第2 号财务会计准则公告《研究与开发成本的会计处理》明确指出：“研究与开发成本除了按契约规定为他人所进行者外，应在发生当时全部计入当期费用。”可见，上述方法3是公认的会计原则，是西方会计实务中广泛采用的方法。 企业的研究与开发活动，是企业自创无形资产的活动。根据财政部所颁布的《企业会计准则》第31条规定：企业自行开发的无形资产，应当按开发过程中实际发生的支出数记帐;《工业企业财务制度》也规定：企业自行开发并依法申请取得的无形资产，按照开发过程中实际支出计价。我国有关财务会计制度中所规定的对自创无形资产的计价方法，实际上也反映了对研究与开发成本的处理原则-将研究开发成本应计入自创无形资产的价值即将研究开发成本予以资本化。但究竟只对获得成功的研究开发成本或将全部研究开发成本包括失败的研究开发成本计入无形资产价值?还不明确，使得会计处理上存在较大差异，甚至为了简化核算手续，全部直接作为当期费用管理费用处理。 上述第一种处理方法，将全部研究开发成本计入获得成功的研究开发专案的专利权或专有技术的价值，显然违背了实际成本计价的原则。按照这一方法，企业自创获得无形资产专利权或专有技术的入帐价值并非其取得的实际成本，而包括了与该项无形资产取得无关的其它失败专案的研究开发费用。已宣告失败的研究开发专案的成本实际上已成为企业的一项损失〔2〕，与任何期间收入均无关联，既不能和收入配比，对未来收入也没有任何影响，自不应递延结转嗣后期间。因此，将失败的研究开发专案成本-企业已发生的损失-予以资本化，计入资产价值，显然不恰当。 上述第三种处理方法，将全部研究开发成本于成本发生时计入当期费用，有如下不当之处：第一，它违背了收入与费用相配比的原则。企业研究开发成功专案而取得的专利权或专有技术，将在新技术采用以后的较长时期带来经济效益，这部分研究开发成本应当由未来获得经济利益的若干会计期间共同负担，应在研究开发成功取得无形资产时先“资本化”为无形资产的价值，然后分期摊销转作费用，以便与各期收入相配比，而不应在成本发生时就直接计入当期费用。至于研究开发失败的专案所发生的成本也只在失败时才成为企业的一项损失，也只能在这时确认，计入当期损失或当期费用。第二，它歪曲了企业无形资产价值。按照这一处理方法，将成功的研究开发专案的成本在发生时就计入了当期费用，这样，企业获得无形资产的入帐价值就只包括获得成功后向国家专利部门申请、注册、审查等法律手续费用，而将企业自创无形资产价值的主要组成部分-研究开发过程成本，排除在无形资产价值之外。企业在研究开发成功后取得的新技术，如果不向 *** 专利部门登记注册取得专利权，而是通过企业本身的保密手段达到独自占有的目的，则这种专有技术就无入帐价值可言。 通过上述分析，以上述第二种处理方法为适宜。对企业的研究开发成本既不能在成本发生当期就计入当期费用，也不应全部予以资本化，计入无形资产价值。对获得成功而取得专利权或专有技术的研究开发成本，应连同申请、登记注册等法律手续费用，计入无形资产价值;对已失败的研究开发成本，在宣告失败时应确认为损失予以转销。按此方法，既能使企业自创无形资产按其取得的实际成本计价，如实反映企业资产的价值，又能使企业在未来的收入和费用实现恰当的配比，同时还能使以失败而告终的研究开发成本及时得到转销，使稳健性原则在风险性的研究开发活动中得以体现。 三、研究与开发成本的帐务处理 根据上述的会计处理方法，在核算上应设定“研究与开发成本”帐户，用以核算企业从事新技术、新产品和新工艺研究与开发部门所发生的研究开发成本。该帐户的借方记录研究与开发成本的发生数，贷方记录因形成无形资产而结转到“无形资产”帐户的成本和因研究开发失败而转销的研究开发费用。该帐户应按不同的研究开发专案设定明细帐户。 研究与开发成本主要业务的帐务处理如下： 1.在研究开发过程中，发生各项研究开发费用。 借：研究与开发成本 ××× 贷：原材料 ××× 应付工资 ××× 累计折旧等 ××× 2.某研究开发专案结束，并获得成功，取得专利权，应按该专案所发生的成本结转计入无形资产价值。 借：无形资产-专利权或专有技术 ××× 贷：研究与开发成本 ××× 3.某研究开发专案宣告失败，则按其已发生的费用，结转计入当期损失费用。 借：管理费用 ××× 贷：研究与开发成本 ××× 企业的研究开发部门可能同时进行多项研究开发专案，对某些共同费用，如试验装置折旧费等应采用一定的分配方法归集到不同专案的研究开发成本。有时一个专案也可能同时获得几项专利权或专有技术，则该项所归集的研究开发费用也应按一定的方法分配到各项无形资产成本中，同一研究开发专案也可能在不同时间取得多项专利权或专有技术，对先获得的应考虑有关因素估价并结转成本，待整个专案结束后再按实际成本进行调整。* 注释： 〔1〕《资本主义企业财务会计》娄尔行、王澹如、钱嘉福编著，中国财政经济出版社。 〔2〕会计上的“损失”概念通常有两个方面的涵义：第一， 企业在某一会计期间营业费用超过营业收入的结果即净损失;第二，未能产生营业收入的企图而付出的成本。已宣告失败的研究开发成本就属于第二方面涵义的损失。
成本管理在物流经营中占有重要地位，是企业对物流进行有效管理的手段。如何在激烈的市场竞争和瞬息万变的市场环境下提高物流效率、降低物流成本、获取最大利润是物流企业面临的一个重要问题。本文对目前形势下的企业物流成本管理中存在的问题进行了分析，并提出相应的对策。 一、我国物流业的发展现状 据有关统计数据显示，我国物流总额与国内生产总值GDP相比的物流需求系数由2006年的提高到了2007年的，表明社会经济发展对现代物流业需求有继续增大的趋势。在举办北京奥运会的经济背景下，我国物流业发展将面临着新的机遇和挑战。各级政府主管部门将加大对物流业发展的重视和支持力度，物流服务逐步由单一运输向配送、仓储、包装、加工、金融服务一体化发展，向供应链整合与一体化管理发展。同时，区域物流逐步整合，泛珠三角、长三角与长江流域区域物流中心与国际物流中心正在形成，第三方物流企业快速成长。由于从2008年开始，我国对国外物流企业的市场进入壁垒和对国内物流企业的保护不复存在，国外物流巨头将依托其国际网络和整体优势，加强对国内物流企业的收购和整合，以抢占国内高端物流服务市场和中小客户市场，国内物流企业面临着新的挑战。 据中国物流与采购联合会公布的最新统计数据显示，2007年我国社会物流总成本为45 406亿元，根据国际通用的衡量物流成本的指标——社会物流总成本与国内生产总值GDP比例，计算出该指标为，而美国数十年来该指标一直保持在9%左右。这说明我国的物流成本的管理水平还很低。通过对2007年我国社会物流总成本结构的分析，笔者发现它呈现以下特点： （一）运输成本呈加快增长态势 2007年运输成本为24 708亿元，同比增长，增幅比2006年提高个百分点，占社会物流总成本的。 （二）保管成本增长较快 2007年保管成本为14 943亿元，同比增长，增幅比2006年提高个百分点，占社会物流总成本的。 （三）管理成本稳步增长 2007年管理成本为5 755亿元，同比增长，增幅比2006年提高个百分点，占社会物流总成本的。 二、现阶段我国物流成本管理存在的问题及分析 （一）基础设施落后和物流投资规模较小导致运输、保管成本过高 我国物流企业基础设施落后且布局也不合理，同时物流投资规模相对较小，滞后于物流需求的增长，这是当前国民经济发展中出现交通瓶颈、物流不畅的主要原因之一，也是我国企业物流效率相对较低、物流成本依然偏大的重要原因。在微观方面，我国物流行业内部设施大部分已陈旧或老化，装卸搬运机械化水平低，难以适应经济形势发展的需要；多数企业自身扩大再生产资金严重不足，无法进行技术设备的更新和改造。在宏观方面，国家财政对物流基础设施建设的投资力度不够，物流基础设施大大低于世界平均水平；现行国家增值税税收政策不允许企业抵扣固定资产的进项税额，制约了物流企业固定资产更新的需求，加大了物流行业企业的税负。 （二）物流管理效率低下引起管理成本过高 1.管理水平落后。大部分物流企业的管理者素质较低，具有中专以上文化程度的仅占整个物流行业职工总数的10%左右，大大低于其他行业。同时，许多物流企业片面追求“大”和“全”的发展，而忽视了企业自身素质和服务质量的提高，企业的管理还停留在原来粗放式、低效的管理水平上。2.信息技术落后。我国传统物流以经营仓储、运输、装卸、养护为重点，不重视对商品配送、流通加工、企业内部的信息化改造，更不重视物流信息的收集、处理及发布和物流技术的引进，信息处理水平只相当于世界平均水平的。 （三）物流成本的核算存在明显缺陷 我国目前企业财务制度中没有对物流成本设立单独的会计科目来进行核算，而是将与物流活动相关的各种支出列示于企业的各项费用内，或者仅仅将部分的物流成本随材料、制造费用等计入产品的制造成本中。另外，人们往往比较重视运输费、搬运费等显性成本，对于物流环节所消耗的资金利息、设备折旧、人员培训等隐性成本特别是物流活动组织不当所导致的风险和由于效率低下而增加的时间成本，还缺乏足够的认识。日常采用的标准会计成本法一般没有将与库存有关的成本，诸如保险和税收、租金、存货占用的资金及建设仓库所需的资本费用等计算在库存成本内，导致其被低估或模糊。而先进国家的实践证明，对于自营物流的成本支出而言，实际发生的物流成本远远高于外部支付额数倍以上。所以，从现代物流管理的角度来看，企业还没有真正把握实际的物流成本，决策者也很难从现行的会计系统中获得物流成本数据。 （四）物流成本控制的手段和方法不成熟 目前，我国企业只停留在依靠企业内部物流活动的分析，寻求降低物流成本的方法和措施，注重单个成本的降低，很少注意外部环境的变化，也不考虑从整个供应链的角度去增加绩效，诸如与生产和销售部门共同去研究物流成本问题，解决机构之间的壁垒问题，仍是一个较为封闭的内部决策支持系统。随着经济的发展，物流企业必将面临多变的市场环境和更大的生存风险，有些物流企业重业务发展、忽视风险防范，增加了风险防范的成本。同时，在成本信息交流、反馈以及监督评价中，重视有形成本动因，忽视无形成本动因，不能完整地反映新形势下物流企业的经营活动及战略思想。 三、针对目前物流成本管理存在的问题拟采取的对策 面对全球激烈的市场竞争，人们把探寻利润的目光转向以降低流通费用被誉为“第三利润源泉”的物流领域，越来越多的企业对物流成本管理高度重视，力图通过降低物流成本，增强竞争优势。针对企业物流成本管理中存在的问题，笔者认为可以采取以下措施： （一）加大对基础设施的投入和构建物流信息平台，提升信息化水平 国家应在目前交通网络的基础上，加强区域交通网络的规划，加快城际交通线路的建设，完善港口物流，构筑航空、水运、铁路和公路等有机衔接的综合立体交通网络。可以采用多元投资渠道，动员全社会的力量，打破行政限制、行业限制、所有制限制，在统一规划和科学管理的基础上，鼓励和支持各种企业参与高标准、高效率的物流基础设施建设和发展，尽快形成配套的综合运输网络、完善的仓储配送设施、先进的信息网络平台等，特别要兼顾近期运作和长远发展的需要，对现有资源进行有效整合和重新配置，防止物流设施单一、投资分散或重复建设。 加快各地区网络基础设施的对接和衔接，逐步建立商业信息数据库，形成电子商务平台，并建立和完善相关的法规、制度，为网络交易和结算提供法律保障。在整个物流的运作过程中，利用EDI、3G、RF、Internet等现代信息技术，围绕采购、生产、仓储、包装、运输、配送等物流活动的各个环节进行信息的采集、交换、传输和处理，使各个节点能够有效地相互协作和无缝对接，构造出合理优化的物流供应链，降低企业物流成本，提高企业的物流效率。 （二）大力推广国家标准并完善物流成本的核算 2007年5月正式实施的国家标准《企业物流成本构成与计算》（GB/T20523-2006），被专家誉为“填补了国内物流成本计算和管理的空白”，它为我国企业实施物流管理提供了重要的基础手段，实现了企业物流成本管理由定性决策向定量分析的跨越，使企业可以准确了解自身的物流成本支出，并且使不同企业之间实施物流成本的比较成为可能，对提高物流管理水平、发展社会化物流具有重要的促进作用。我国应加强该标准的宣传和推广力度，使标准尽快在实践中发挥作用。在现行会计制度下，可增加企业物流成本的核算和报告，并按照上述标准设计《企业物流成本主表》和附表《企业自营物流成本支付形态表》，为企业管理人员提供决策依据。 （三）努力降低保管成本，大力发展第三方物流 目前，可以采取如下措施来降低保管成本：对现有仓库设施进行有效整合与改造，减少闲置仓库，使之充分利用；对仓库物品采用ABC分类法，将企业的物流成本划分为重点控制、一般控制、忽略控制三类，重点控制A类物流领域的成本发生源；合理控制库存水平，选择恰当的库存订货模型，协调库存成本和订货成本来加速资金周转、降低库存费用等。 中小企业的规模和实力决定了它们在建立企业物流服务链条和网络时的不尽完善，如果它们也在内部投入大量资金进行物流管理，既削弱了企业对核心生产能力的关注，也不能发挥社会化物流的规模经济优势。笔者认为，可以采取对现有企业进行重组、改造和制度创新的措施。同时，国家也应出台财政税收优惠政策和相关法规予以支持，通过市场形成第三方物流或物流企业集团，达到规模效应，逐步实现由“企业物流”向“物流企业”的转化。 （四）运用战略管理思想实施物流企业的成本控制 传统的物流管理方式使企业的采购、制造、市场营销、配送等功能分割，物流成本的计算、管理与控制分块进行，无法对成本进行权衡和控制。根据效益背反理论，由于物流各子系统间的成本存在此消彼长的关系，因而子系统成本的降低并不一定能够降低物流总成本。只有通过协调物流各子系统间的运作，将物流成本的管理与企业竞争战略联系起来，才能真正有效地降低包含在产品成本中的物流成本，实现企业资源的优化管理。也就是采取从战略以及全方位寻求并拓展成本控制的方法，实现成本管理的事前计划、事中控制、事后分析，体现预测、计划、决策、控制、分析、考核全方位的管理模式。同时，在物流活动中组织实施作业成本管理法，深入到企业的作业层次，对运输、库存、包装、装卸、流通加工等多项作业环节分析、挖掘成本动因，消除作业链中一切非增值作业，并融入战略管理思想，才能促进企业整体价值链的优化，保持长久的竞争力，获得更多的市场份额。 【主要参考文献】 〔1〕 王丹惠.谈谈物流企业的战略成本管理〔J〕.财会通讯，2007，（1）. 〔2〕 刘春霞.我国工业企业物流成本管理的发展现状及问题〔J〕.山西财经大学学报，2007，（4）. 〔3〕 李卫忠.长株潭区域物流存在的问题和对策研究〔J〕.物流科技，2007，（4）. 〔4〕 隽娟.中美物流成本的比较研究〔J〕.北方经济，2007， 降低物流成本的基本途径新解 通过对企业物流总成本的分析，在企业具体操作中，建议以下几种降低物流成本的基本途径： 1)通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。 2)利用物流外包降低企业物流成本。降低投资成本 企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。 3)借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。 4)加强企业职工的成本管理意识。把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。 5)对商品流通的全过程实现供应链管理。使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本 .