绩效管理论文外国参考文献

科学信息化管理作用整个绩效考评体系配合网络信息管理系统的应用，实行全程网络管理，每月第一个工作日发放考评表，全程网上考核、管理、信息畅通，提高考核工作的效率，起到护理绩效考评科学信息化管理高效有序的作用。同时利用网络程序分析各种护理信息，有利于全面掌握护理现状和动态，提供人力资源管理决策，通过对护理工作人员的绩效评价，管理部门可以采取人员调整、培训、转岗、留聘等多种措施，以保证用较少的人力资源获得较大劳动成果，使各护理岗位的人员使用更加合理，更加有效，达到提高护理人力资源管理效益的目的〔5〕。通过建立系统、客观、科学的绩效考评体系，运用目标管理法、强制分配法等管理方法，配合网络信息化系统管理，经过3年多的护理绩效考评信息化管理模式应用实践，使护理管理步入科学化、规范化、信息化和标准化的轨道，最大限度地激发了护理人员的积极性和创造性，促进工作绩效，责任心进一步增强，护理队伍整体素质提高，保证了医院的可持续性发展。【参考文献】 1 孙玲芬，张洁.绩效考评在护士专业发展中的作用.护理研究，2004，18（10）：1768. 2 高静，成翼娟.护理人员绩效考评体系设计.护理管理，2003，17（11）：1282. 3 廖玉联，黎月英，梁锦屏，等.护理人员绩效考评体系的建立与实施效果分析.实用护理杂志，2003，19（7）：224. 4 加里，肯尼斯.绩效考评，第2版.北京：中国人民大学出版社，2002，2-6. 5 林菊英.护理人员绩效考评.北京：人民卫生出版社，2003，96.上一页 [1] [2] [3]

摘要：在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念，以及绩效管理系统三个方面，对绩效管理的发展和趋势进行了综述。从中可以看出，绩效管理经历了由单一的评估制度，逐步向系统性、综合性的方向发展的过程。关键词：绩效绩效管理绩效管理系统文献综述1 关于绩效管理思想的起源绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评t占。绩效评估有着悠久的历史，可以追溯到三皇五帝HIf期，《尚书·荛典》坐有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指荛将帝位禅让给禹之前对其进行了绩效考核。但是随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。Levinson(1976)曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛认可。5pangengerg(1992)认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理系统的发展。Pamenter(2000)指出应该把传统的绩效评估的目的转移到员工的提高上来。传统的绩效评估存在着严重的不足：由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但私下里却想解雇他们注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大等等。Fandray(21301)指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。Nickots(1991)认为，绩效评估到绩效管理依赖于以下四个原则：必须设定目标，目标必须为管理者和员1二双方所认同；测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；目标本身应该是灵活的，能够反映经济和工作场所环境的变化；员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而膻该当作指导者，帮助他们获得成功。Jenkins则认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容。综上可知，绩效评估是绩效管理的一个重要的部分，但绩效管理决不等于绩效评估。2 关于绩效管理的涵义2．1绩效的涵义Bates和Holton(1995)指出：“绩效是一个多维建构观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工所做出的承诺。从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份责任。他的圣曾权力是由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人的生存权利。绩效有组织和员工个体两个层面的绩效。日前对绩效的界定主要有以下几种观点。第一、把绩效看作为一种结果。Bemardin(1995)等认为“绩效应该定义为工作的结果，这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。Kane(1996)指出绩效是”一个人留下的东西，这种东西余亩的卡日埘独立存在”。从以上我们可以看出，绩效是结果的观点认为绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的纪录。第二、把绩效看作为个体的行为。Murphy(1990)给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为”。Campbell(1990)提出，“绩效足行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。并认为只有与目标相关的行为才算得上绩效。Bateman (1983)提出的组织公民行为(organizationalcitizenship behaviors)认为：组织公民行为是一种有利于组织的角色外行为和姿态，既不足正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。第三、把绩效看作为胜任特征或称胜任力(competence)。把绩效看作为胜任特征的看法符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准。即通过测个体的胜任力来说明个体的绩效。因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性。在各组织越来越看重“可持续发展”的今天，对员工胜任力的考察日益受到重视。综上所述，不同行业的组织，对绩效的看法会不同，它包括结果、行为以及胜任特征。具体该怎么确定，要视组织的具体情况而定。实际上，中国目前的大多数组织经常用“德、能、勤、绩”四个方面来衡量员工的绩效。分析一下，我们可以发现这四个方面其实就是结果、行为和胜任力的综合。在这种评估标准中，“勤”体现的是行为；“绩”体现的是结果；“能”体现的是胜任，也就是个人特质；“德”体现了行为，也体现了个人特扯2．2 绩效管理思想的涵义英国学者罗杰斯(Rogers 1990)和布瑞得鲁昔(Bredrupl995)认为绩效管理是管理组织绩效的过程。这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。其核心在于认为绩效管理通过决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施，主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，它看起来更象战略或事业计划等，而在这个过程中个体员工虽然会受到影响，但不是绩效管理所要考虑的主要的对象。3 绩效管理系统绩效管理是一个完整的系统。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高组织整体绩效。组织必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标，绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。绩效管理系统有以下几种观点。英国理查德·威廉姆斯在所著的“enformanee management”(1999)中把绩效管理系统分成四个部分：第一阶段：指导、计划。即为员工确定绩效目标和评价绩效的标准；第二阶段：管理、支持。即对员工的绩效进行监督和管理，提供反馈和支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍；第三阶段：考查、评估。即对员工的绩效进行考核和评估；第四阶段：发展、奖励，即针对考核结果，给员工进行相应的奖励、培训和安置。Schneier，Beatty和Baird (1986)认为绩效管理系统应该是一个完整的周期：包括衡量和标准；达成契约；规划；监督、帮助、控制：评估；反馈；人事决定；开发再回到衡量和标准，如此反复。IMS (Institute of Manpower Studies，英国的人力研究学会，现改名为就业研究学会)(1987)的问卷中把绩效管理系统分成几个部分：与战略相联系的绩效计划；获得员工承诺；设定单元目标；协商个体绩效目标和标准；观察员工绩效；收集员工绩效资料；给予反馈和指导；进行正式的绩效评估；绩效工资。我国学者付亚和、许玉林认为绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣。绩效管理过程是一个完整的、封闭的环。第一部分，制定目标和绩效计划。这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。第二部分，持续的绩效沟通。这是员工执行任务的过程。组织在这个过程中，应该对员工的绩效进行反馈、监督和指导。第三部分，实施考核。这本身也是一个动态的持续的过程。组织定期对员工的绩效进行考核。这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价，同时又尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。第四部分，绩效考核和绩效改进。这绝不仅仅是一个奖罚手段，更重要的是它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。粗放式向集约化，精细化转变。2oo4年该公司的营销管理模式和销售业绩与考核制度再次做出重大调整。其调整如下，营销管理方面：(1)统一渠道管理。将原来由营销员自己承担费用开发的渠道，统一纳入公司的管理渠道。减少公司对某些营销员的过份依赖，降低公司经营风险。(2)树立品牌经营意识。对所有产品进行品牌包装和推广，统一产品定价。(3)建立营销费用管理制。对营销费用实行公司、营销部两级共管；新渠道开发进行预算管理，控制不合理的营销费用开支。(4)对营销部及营销员实行目标管理以及业绩考核制。营销业绩考核与提成制度方面也进行相应的调整。其一，是将原来的四种销售模式统一划分为开拓型销售方式和维护型销售方式，并且对两种销售方式的销售额大小和时间进行重新界定。其二，由于进行费用管理与品牌经营，取消了地域调整系数和销售价格调系数。其三，简化了应收帐款调整系数的计算方法，使之更具有合理性和科学性。其四，根据各调整系数对销售业绩的影响程度设立相应权重系数，各调整系数对销售提成的影响趋向合理。其五。对销售提成系数再次调整使之与公司的利润率和员工的整体工资水平相匹配，同时对提成系数采．}千j随销售业绩增长ff【I递减，分段累积总体相加，更符合经济学原理，具有科学性。调整后的销售业绩与考核制度，各项因素定义明确，相互间权重合理，计算更简单，报酬更透明，同时出台了相应的营销费用管理办法，营销员薪资报酬管理办法以及营销费用预算制度，使销售业绩与考核制度的每一项措施都有相应的制度落实。上述制度和新的销售业绩与考核制度及相关配套制度的实施，满足了企业发展的需要。5 结论研究表明：企业在发展的各个阶段需要不同的营销模式与之适应。在企业的创业阶段，企业面临着生存问题。采用高额提成的营销模式能有效的激励营销员，有利于企业拓展业务。顺利渡过生存期。在企业的成长阶段，企业的管理逐渐规范，企业文化的逐步建立，随着销售收入和利润快速增加，单纯的高额提成模式已不适应企业的整体营销管理的需要。此时营销管理应遵从“效率优先，兼顾公平”的原则，从单一的物质激励转向物质激励与精神激励并重。在企业的成熟阶段，企业的营销渠道逐渐牢固，客户关系基本稳定，企业文化大致定型。企业的营销管理遵从公平优先，兼顾效率的原则，主要是进行制度化建设，提供具有内外竞争优势的薪酬，增加营销员的归属感，精神激励多于物质激励。在企业的衰退期，企业面临着被兼并、收购、破产的风险，营销管理应加强原渠道和原客户关系的管理，努力保持营销团队的稳定。总之，科学激励手段只有与企业的环境和发展的阶段相适应才能使企业与营销员达到双赢，营销员因此获得更大的激励，企业因而实现加速跳跃式的发展。(上接103页) 参考文献：【1】付亚和，许玉林．绩效管理．复旦大学出版社．2003．【2】王淑红，龙立荣．绩效管理综述．中外管理导报，2002．9．【3】理查德·威廉姆斯．业绩管理．东北财经大学出版社．1999．

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绩效管理论文国外参考文献

除此，还有很多这类的附上网址 measurement is the process of assessing progress toward achieving predetermined goals. Performance management is building on that process, adding the relevant communication and action on the progress achieved against these predetermined goals.[1] In network performance management, (a) a set of functions that evaluate and report the behavior of telecommunications equipment and the effectiveness of the network or network element and (b) a set of various subfunctions, such as gathering statistical information, maintaining and examining historical logs, determining system performance under natural and artificial conditions, and altering system modes of operation.[2] In organizational development (OD), performance can be thought of as Actual Results vs Desired Results. Any discrepancy, where Actual is less than Desired, could constitute the performance improvement zone. Performance management and improvement can be thought of as a cycle: Performance planning where goals and objectives are established Performance coaching where a manager intervenes to give feedback and adjust performance Performance appraisal where individual performance is formally documented and feedback delivered A performance problem is any gap between Desired Results and Actual Results. Performance improvement is any effort targeted at closing the gap between Actual Results and Desired Results. Application Performance Management (APM) refers to the discipline within systems management that focuses on monitoring and managing the performance and availability of software applications. APM can be defined as workflow and related IT tools deployed to detect, diagnose, remedy and report on application performance issues to ensure that application performance meets or exceeds end-users’ and businesses’ expectations. Business performance management (BPM) is a set of processes that help businesses discover efficient use of their business units, financial, human and material resources. Operational performance management (OPM) focus is on creating methodical and predictable ways to improve business results, or performance, across organizations. Simply put, performance management helps organizations achieve their strategic goals. Rather than discarding the data accessibility previous systems fostered, performance management harnesses it to help ensure that an organization’s data works in service to organizational goals to provide information that is actually useful in achieving them. and focus on the Operational Networking Processes between that performance level. The main purpose of performance management is to link individual objectives and organisational objectives and bring about that individuals obey important worth for enterprise. Additionally, performance management tries to develop skills of people to achieve their capability to satisfy their ambitiousness and also increase profit of a firm. 英文文献：

绩效考核的论文参考文献有哪些绩效考核能够有效提升员工的积极性，所以大部分的企业都会实行绩效考核制度。下面为您精心推荐了绩效考核的管理论文参考文献，希望对您有所帮助。绩效考核的论文参考文献:化工企业绩效考核管理模式探讨 [1]田伟.绩效考核、晋升激励与中国经济社会非均衡发展[J].统计与决策，2012，(01).[2]张毅斌中小企业绩效考核在人力资源管理中的问题与对策研究[J].现代工业经济和信息化，2011，(10).[3]孔玉生,童珍.绩效考核指标与组织目标一致性研究[J].财会通讯，2011，(11).[4]夏恩君,霍海涛,孙兰.浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J].北京理工大学学报(社会科学版)，2006，(05).[5]房艳君,贺亮.如何使360度绩效考核制度更有效[J].商业经济，2006，(10).绩效考核的论文参考文献:财务人员绩效考核分析 [1]周晓玲.基于绩效管理视角的财务人员绩效考核分析[J].财经界(学术版),2015(13):294.

绩效管理论文的外文参考文献

Key Performance Indicators (KPI)How an organization defines and measures progress toward its goalsKey Performance Indicators, also known as KPI or Key Success Indicators (KSI), help an organization define and measure progress toward organizational an organization has analyzed its mission, identified all its stakeholders, and defined its goals, it needs a way to measure progress toward those goals. Key Performance Indicators are those Are Key Performance Indicators (KPI)Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. They will differ depending on the organization. A business may have as one of its Key Performance Indicators the percentage of its income that comes from return customers. A school may focus its Key Performance Indicators on graduation rates of its students. A Customer Service Department may have as one of its Key Performance Indicators, in line with overall company KPIs, percentage of customer calls answered in the first minute. A Key Performance Indicator for a social service organization might be number of clients assisted during the Key Performance Indicators are selected, they must reflect the organization's goals, they must be key to its success,and they must be quantifiable (measurable). Key Performance Indicators usually are long-term considerations. The definition of what they are and how they are measured do not change often. The goals for a particular Key Performance Indicator may change as the organization's goals change, or as it gets closer to achieving a Performance Indicators Reflect The Organizational GoalsAn organization that has as one of its goals "to be the most profitable company in our industry" will have Key Performance Indicators that measure profit and related fiscal measures. "Pre-tax Profit" and "Shareholder Equity" will be among them. However, "Percent of Profit Contributed to Community Causes" probably will not be one of its Key Performance Indicators. On the other hand, a school is not concerned with making a profit, so its Key Performance Indicators will be different. KPIs like "Graduation Rate" and "Success In Finding Employment After Graduation", though different, accurately reflect the schools mission and Performance Indicators Must Be QuantifiableIf a Key Performance Indicator is going to be of any value, there must be a way to accurately define and measure it. "Generate More Repeat Customers" is useless as a KPI without some way to distinguish between new and repeat customers. "Be The Most Popular Company" won't work as a KPI because there is no way to measure the company's popularity or compare it to is also important to define the Key Performance Indicators and stay with the same definition from year to year. For a KPI of "Increase Sales", you need to address considerations like whether to measure by units sold or by dollar value of sales. Will returns be deducted from sales in the month of the sale or the month of the return? Will sales be recorded for the KPI at list price or at the actual sales price?You also need to set targets for each Key Performance Indicator. A company goal to be the employer of choice might include a KPI of "Turnover Rate". After the Key Performance Indicator has been defined as "the number of voluntary resignations and terminations for performance, divided by the total number of employees at the beginning of the period" and a way to measure it has been set up by collecting the information in an HRIS, the target has to be established. "Reduce turnover by five percent per year" is a clear target that everyone will understand and be able to take specific action to Performance Indicators Must be Key To Organizational SuccessMany things are measurable. That does not make them key to the organization's success. In selecting Key Performance Indicators, it is critical to limit them to those factors that are essential to the organization reaching its goals. It is also important to keep the number of Key Performance Indicators small just to keep everyone's attention focused on achieving the same is not to say, for instance, that a company will have only three or four total KPIs in total. Rather there will be three or four Key Performance Indicators for the company and all the units within it will have three, four, or five KPIs that support the overall company goals and can be "rolled up" into a company Key Performance Indicator is "Increased Customer Satisfaction", that KPI will be focused differently in different Manufacturing Department may have a KPI of "Number of Units Rejected by Quality Inspection", while the Sales Department has a KPI of "Minutes A Customer Is On Hold Before A Sales Rep Answers". Success by the Sales and Manufacturing Departments in meeting their respective departmental Key Performance Indicators will help the company meet its overall Key Performance Indicators vs. BadBad:• Title of KPI: Increase Sales• Defined: Change in Sales volume from month to month• Measured: Total of Sales By Region for all region• Target: Increase each monthWhat's missing? Does this measure increases in sales volume by dollars or units? If by dollars, does it measure list price or sales price? Are returns considered and if so do the appear as an adjustment to the KPI for the month of the sale or are they counted in the month the return happens? How do we make sure each sales office's volume numbers are counted in one region, . that none are skipped or double counted? How much, by percentage or dollars or units, do we want to increase sales volumes each month?(Note: Some of these questions may be answered by standard company procedures.)Good:• Title of KPI: Employee Turnover• Defined: The total of the number of employees who resign for whatever reason, plus the number of employees terminated for performance reasons, and that total divided by the number of employees at the beginning of the year. Employees lost due to Reductions in Force (RIF) will not be included in this calculation.• Measured: The HRIS contains records of each employee. The separation section lists reason and date of separation for each employee. Monthly, or when requested by the SVP, the HRIS group will query the database and provide Department Heads with Turnover Reports. HRIS will post graphs of each report on the Intranet.• Target: Reduce Employee Turnover by 5% per Do I Do With Key Performance Indicators?Once you have good Key Performance Indicators defined, ones that reflect your organization's goals, one that you can measure, what do you do with them? You use Key Performance Indicators as a performance management tool, but also as a carrot. KPIs give everyone in the organization a clear picture of what is important, of what they need to make happen. You use that to manage performance. You make sure that everything the people in your organization do is focused on meeting or exceeding those Key Performance Indicators. You also use the KPIs as a carrot. Post the KPIs everywhere: in the lunch room, on the walls of every conference room, on the company intranet, even on the company web site for some of them. Show what the target for each KPI is and show the progress toward that target for each of them. People will be motivated to reach those KPI targets.关键绩效指标(KPI)组织如何针对其目标界定和衡量业绩关键绩效指标(KPI)，也称作关键成功指标(KSI)，可以帮助组织针对其目标界定和衡量业绩。一旦组织分析了它的使命，使其所有股东达成一致，并确定了它的目标，它就需要一种测量针对那些目标的工作业绩的方法。关键绩效指标就是一种测量工具。什么是关键绩效指标(KPI)关键绩效指标是量化测量工具，它能映射出组织的关键成功因素。关键绩效指标区别于不同的组织。一个企业可能会把老客户收入百分比当作它的一个关键绩效指标。一个学校可能会把关键绩效指标集中在学生的毕业率上。客服部门可能分担整个公司指标中的一个作为关键绩效指标，即第一时间客户回应率。社会服务机构的一个关键绩效指标可能会是一年当中帮助的委托人的数量。无论选择什么关键绩效指标，他们都必须放映组织目标，必须是组织成功的关键坐在，必须是可量化的(可测量的)。关键绩效指标通常是长期考虑的。它们的界定和测量方式是不经常更改的。关键绩效指标的目标随着组织目标的改变或更加靠近成功而改变。关键绩效指标反映组织目标如果组织有一个目标是成为本行业最有利可图的公司，那么他会设定关键绩效指标来测量利润和其他财务指标。“税前利润”和“所有者权益”就在其中。而“对社会事业的利润贡献百分比”则可能刨除在外。另一方面，一个学校与创造利润无关，因此它的关键绩效指标会有所不同。但是尽管不同，像“毕业率”和“就业率”这样的指标也可以精确的放映学校的使命和目标。关键绩效指标必须可量化要想使关键绩效指标有什么价值，就必须用一种方式来定义和衡量它。作为关键绩效指标，“营造更多的回头客”将会变得毫无价值，如果不能却分老客户和新客户的话。“成为最受欢迎的公司”不能作为关键绩效指标，因为没有方法能测量公司的名望或与其他公司比较。界定关键绩效指标并连年坚持也是非常重要的。对于“增加销售业绩”这个指标，你需要考虑采用销售量还是销售额来衡量。回扣从当月销售额中扣除还是从当月回扣中扣除？销售额将会以标价记录还是以售价记录？你还需要为每个关键绩效指标设定目标。一个雇主选择的公司目标可能包含“雇佣率”这样一个关键绩效指标。在它的背后市这样的定义：由于绩效自动辞职和结束工作的人数除以期初雇佣的工人总数，还有通过人力资源信息系统收集的信息建立起来的测量它的方法。，目标就建立起来了。“雇佣率每年降低5%”这样一个清晰的目标可以让每一个人都明白并且能够采取专门行动去实现它。关键绩效指标必须是组织成功的关键所在许多事情是可测的，但那并不使它们成为组织成功的关键所在。在筛选关键绩效指标时，将它们限制在对组织实现目标必要的因素上是非常关键的。将关键绩效指标的数量控制的较小也是非常重要的，这就像使每个人的注意力都集中在同样的关键绩效指标上。那并不是说，例如，一个公司总共只要三四个关键绩效指标。宁可公司有三四个关键绩效指标，其中的部门有三五个指标支持整个公司目标并且能够与他们紧密相关。如果公司关键绩效指标是“增加顾客满意率”，这将使不同的部门关注于不同的的方面。制造部门可能将“产品合格率”作为关键绩效指标，而销售部门则可能是“销售回应钱的客户等待时间”。销售和制造部门各自的部门关键绩效指标的成功将会帮助企业实现其整体关键绩效指标。优劣关键绩效指标的对比差的:• 指标名称：增加销售业绩• 定义：逐月增加销售量• 测量：所有地区向售量的加总• 目标：每月增加缺少了什么？增加销售业绩用销售量来衡量还是销售额？如果通过销售额来衡量，那是用标价纪录的价格来衡量还是用售价来衡量？考虑回扣吗？如果考虑，它们会作为当月关键绩效指标的调整还是计入发生折扣的月份？我们如何确保每个销售办事处的业绩在同一地区计算，每于一个被落掉或者重复计算？不管用何种标准衡量，我们希望销售业绩每个月增加百分之多少？(注：其中的一些问题可能会在标准的公司工作流程中回答。)好的:• 指标名称：雇员雇佣率• 定义：无论何故辞职的雇员总数加因为绩效表现方面的原因而被解雇的雇员总数除以年初雇员总数。权力衰减导致的员工流失不计入其中。• 测量：人力资源信息系统包含每个员工的纪录。离职科会纪录每个员工离职的原因和日期。每个月，或者当被特别重要的人物询问时，人力资源信息系统小组将查询数据库冰箱部门主管提供离职报告。人力资源信息系统会将每份报告的图表发到内联网上。• 目标：雇员雇佣率每年降低5％关于关键绩效指标我做了什么？一旦你确立了好的关键绩效指标，能够反映组织目标，并且能够测量，那么你将用它们做些什么？关键技校指标不仅是一种绩效管理工具，也是一种鲜明的暗示。关键绩效指标展示给组织里的每个人一个清晰的画面，让他们知道什么事情是重要的，什么事情需要做。你是用它们去管理绩效，确保组织成员做的每件事情都集中在实现关键绩效指标上。你还要把他们当成一种鲜明的暗示。把他们放到每一个角落，餐厅里，每个会议室的墙上，公司内联网上，甚至在公司网页上。标明每个关键绩效指标的目标是什么还有针对目标所做出的成绩，这会激励人们努力达到那些目标。

企业绩效评价论文参考文献

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